Список иллюстраций

Рис. 1. Постановка цели и достижение цели.......................................................... 19

Рис. 2. Что, исходя из Вашего опыта, мешает изменениям................................. 20

Рис. 3. Задание к метафоре для изменений второго порядка.............................. 29

Рис. 4. Пирамида трех уровней.................................................................................. 52

Рис. 5. Концепция руководства с ориентацией на клиента................................. 57

Рис. 6. Коммуниграмма................................................................................................. 61

Рис. 7. Обстоятельства из будней предприятия, препятствующие

инновациям. Общая картина. Часть 1........................................................ 64

Рис. 8. Обстоятельства из будней предприятия, препятствующие

инновациям. Общая картина. Часть 2........................................................ 65

Рис. 9. и рис. 10. в оригинале дублируют рис. 7. и рис. 8. С согласия автора

рис. 9. и рис. 10. изъяты из русского перевода (Прим. пер.).

Рис. 11. Ступенчатый процесс изменений................................................................. 76

Рис. 12. Решетка поведения........................................................................................... 83

Рис. 13. Стратегия коммуникации видения предприятия..................................... 94

Рис. 14. Поток процесса поведения.......................................................................... 103

Рис. 15. Движение маятника....................................................................................... 116

Рис. 16. Изображение тройной модели волны

Список таблиц

Таблица 1. Как сильно, по Вашему мнению, следующие пункты

мешают изменениям?............................................................................. 21

Таблица 2. Как интенсивно Ваше предприятие осуществляет

следующие мероприятия, способствующие изменениям............. 22

Таблица 3. Анкета: Как лично я отношусь к изменениям?................................ 31

Таблица 4. Результат: Как я лично отношусь к изменениям............................ 33

Таблица 5. Что мешает оптимальной ориентации на клиента? —

Сумма......................................................................................................... 53

Таблица 6. Горячий перечень. Что мешает оптимальной ориентации

на клиента................................................................................................. 54

Таблица 7. Концепция руководства, ориентированная на рынок................. 58

Таблица 8. Переход к новому сознанию в управлении предприятием.......... 69

Таблица 9. Сбор данных по проблемам................................................................. 79

Таблица 10. Вы руководитель или............................................................................ 80

Таблица 11. Таблица очков.......................................................................................... 82

Таблица 12. Таблица оценок........................................................................................ 82

Таблица 13. Цели — мероприятия по реализации................................................. 90

Таблица 14. Рабочий формуляр «культура управления».................................. 108

Таблица 15. Уровни культуры предприятия......................................................... 109

Таблица 16. Три основных качества........................................................................ 119

Таблица 17. Развитие человеческой жизни........................................................... 124

Таблица 18. Психологические посылы в ассоциациях...................................... 243

Таблица 19. Индивидуальная работа — первый заход..................................... 252

Таблица 20. Индивидуальная работа. Второй заход......................................... 253

Таблица 21. Анкета. Что, согласно Вашему опыту, мешает в реальных буднях предприятия оптимальной ориентации

на клиента?............................................................................................. 254

Таблица 22. Контрольные вопросы. Насколько Ваше мышление и Ваши действия соответствуют качеству культуры

«ориентация на клиента».................................................................... 255

Таблица 23. Контрольные вопросы. Соответствуют ли стратегии

и структуры Вашей фирмы организационной культуре

«ориентация на клиентов».................................................................. 256

Таблица 24. Непрерывный процесс улучшения (НПУ). Часть 1..................... 257

Таблица 25. Непрерывный процесс улучшения (НПУ). Часть 2..................... 257

Таблица 26. Непрерывный процесс улучшения (НПУ). Часть 3..................... 258

Таблица 27. Оцените, пожалуйста, важность, с Вашей точки зрения, отдельных критериев оптимального управления

проектами................................................................................................ 259

Таблица 28. Что, согласно Вашему опыту, мешает в реальных буднях

предприятия успешному управлению проектами....................... 260

Предисловие к русскому изданию

Зачем пишутся предисловия? Наверное, затем, чтобы дать читате­лю ориентиры при возможной работе с книгой. Если так, то даю пер­вый ориентир: осваивайте богатый методический материал доктора Кристиана Фрайлингера.

Книга по-настоящему насыщена схемами, таблицами, на которые автор потратил немало сил, а читатель получает в готовом виде. От­кройте приложения к книге: все станет ясно на этот счет. Или в разде­ле 5.3 ознакомьтесь с табл. 10 с занимательным названием «Вы руко­водитель или?..»

Второй ориентир: воспользуйтесь материалами исследований. Ваши клиенты станут слушать Вас внимательнее, когда услышат о десяти шагах успешных изменений. Или на рис. 1 покажите им причины не­удач в осуществлении изменений. Как, впрочем, и последующие мат­рицы препятствий в нововведениях.

Третий ориентир: запомните образы. Например, такой: «достаточ­но направить 7% электронов в одном направлении, чтобы они захва­тили с собой все остальные». Сколько же сотрудников должны под­держать новшества, чтобы остальные пошли за ними? Нарочно не буду указывать раздел, потрудитесь сами найти это высказывание: «Про­грессивные люди хотят изменять, изменять, изменять; консерватив­ные хотят сохранить, сохранить, сохранить; новаторы хотят сохра­нить посредством изменения». Каково? Ваш клиент велит повесить эту формулу на самом видном месте своего офиса. Только проследите, — не упустил ли он имя автора.

Четвертый ориентир: примеры из практики. Очень поучительно звучат случаи из жизни государств, предприятий, консультационных фирм. Назову наугад: знаменитая KPMG пришла к выводу, что 8 из 10 слияний фирм оказались неудачными!

Четыре ориентира и один совет: вступив с Вашим клиентом на сложный путь инноваций, предложите ему на первых шагах книгу Кристиана Фрайлингера «Управление изменениями в организации». И добавьте от себя: у нее один недостаток — она слишком краткая.

Но клиент может увидеть в этом большое достоинство.

А.И. Пригожим

Предисловие

Последние годы 20-го столетия характеризуются драматическими изменениями во всех областях. Давление, исходящее от ускоренных экономических и технических изменений, от общего европейского рынка, от валютного союза, а также от растущей глобализации, выз­вало радикальные изменения в структурах. Объем, темпы и интенсив­ность изменений продолжают ускорение. Замедления этой тенденции не отмечается, и его наверняка не стоит ждать в ближайшем будущем. Это означает, что нам и в будущем нужно будет уметь преодолевать связанные с этим колебания и кризисы, если мы не хотим, чтобы нас помимо нашей воли захватил водоворот изменений.

Историк Роман Зандгрубер, профессор Университета имени Иоган­неса Кеплера, г. Линц, дает очень меткую характеристику этой ситуа­ции в своем прологе к этой книге.

В первой части книги авторы хотят выявить принципы, стратегии, инструменты и принципы действий для успешных изменений в эко­номике и управлении.

Во второй части приводятся интервью с руководителями высшего звена предприятий Австрии, Германии и России. Они конкретно по­казывают, как предприятия успешно реагируют на изменения в окру­жающем мире, то есть как они своевременно и активно претворяют проекты изменений во внутрипроизводственную практику без краха или гибели.

При этом, конечно, встает вопрос, почему все же некоторые пред­приятия терпят крах. Какой образ действий нужно выбрать, какие методы применить, какие пройти этапы, чтобы, по возможности, сократить долю неудачных проектов. Сколько было вложено в проек­ты изменений драгоценной энергии, человеческих ресурсов (руково­дителей и сотрудников), а вместе с тем и денежных средств, а они ничего не принесли или принесли очень мало!

И здесь напрашивается следующее сравнение: Во многих проектах изменений словно поднимаются из трясины болотные растения, ко­торые в течение многих лет прочно сидели в стоячей воде (на пред­приятиях это происходит еще дополнительно из-за вмешательства

внешних консультантов). Все и вся находится в оживлении. Прозрач­ная до сих пор поверхность воды становится мутной. Маленькие раки и другие живые организмы, которые до сих пор тихо жили в болоте и выполняли свои функции, вымываются на поверхность и пытаются выжить. Прежнее равновесие нарушается. Такое состояние держится некоторое время, причем главная энергия, появляющаяся при этом, направлена не на защиту от внешних врагов, а на то, чтобы не по­пасть под «колеса». Все новое, приходящее извне, подавляется либо открыто, либо тайно. В этой фазе многие сотрудники заняты, в пер­вую очередь, собой и лишь потом клиентами.

А что потом? Постепенно поднятая муть вновь опускается на дно, поверхность воды проясняется все больше и больше. Все действия — за исключением дуновения перенесенных позиционных боев — снова направляются наружу, так что через некоторое время вновь возвраща­ется старое положение вещей. Почти ничего не изменилось, так как произошло не обновление всей системы, а лишь фильтрация, отделе­ние и новое упорядочение ее отдельных элементов. Кроме этого, по­ложительные энергии изменений, которые присутствуют в достаточ­ном количестве в каждой социальной системе, не были использованы или были использованы недостаточно.

Такой образ действий обречен на неудачу. Это означает победу оп­понентов любых изменений.

Как часто нам приходится слышать от сотрудников, что заплани­рованные изменения «не идут». В большинстве случаев нам приводят­ся причины, против которых нельзя возразить, так как для этого не хватает соответствующих экспертных знаний и, следовательно, пони­мания положения вещей. Может быть, мы завысили требования к на­шим сотрудникам? Может быть, мы не предоставили им достаточно времени для того, чтобы заняться новыми вещами? Изречения «это не пойдет — это невозможно!» не должно больше существовать. Оно «больше невозможно»!

С другой стороны, мы часто встречали людей, которые с жадностью принимались вводить у себя изменения и активно ими заниматься.

Неудавшиеся проекты изменений — это крупная закладная. Это рок, когда нужно ждать многие годы, пока неудавшийся проект будет «переварен» сотрудниками, и лишь потом делать новые старты.

Это означает, что нужно планировать комплексные проекты изме­нений серьезно и добросовестно, прежде чем приступать к работе над ними и проведению их в жизнь, если мы хотим, чтобы они были удачными и принесли успех.

В данной книге мы постараемся дать ответы на следующие важные, с нашей точки зрения, вопросы:

• На что непременно нужно обращать внимание при работе над проектами изменений?

• Какие этапы следует выбрать и в какой последовательности их осуществлять?

• Как вовлечь в процесс изменений сотрудников, которых эти изменения касаются?

• Как добиться того, чтобы сотрудники взяли на себя обязатель­ства, так необходимые для успеха проектов изменений?

• На что нужно обращать внимание при привлечении внешних консультантов?

• Как достичь прогресса без отказа от традиционных (и хорошо зарекомендовавших себя) ценностей?

Кристиан Фрайлингер, Леондинг Иоганнес Фишер, Вюрцбург

Ноябрь 2000

Благодарность

В первую очередь, мы благодарим Вас, покупатели и читатели этой книги за оказанное нам доверие. Мы надеемся, что, прочитав эту книгу, Вы получите много хороших советов, как Вам конкретно действовать при работе над проектами изменений и добиться успехов.

Мы благодарим также наших близких, которым пришлось смириться с долгими часами нашего отсутствия.

Поблагодарить мы хотим также многочисленных участников семи­наров, которые дали нам много импульсов по содержанию данной книги. Мы имели возможность обсуждать с ними многие темы, они дали ответы на вопросы многочисленных анкет, оценка которых по­служила для подведения итогов по отдельным темам.

Автор Кристиан Фрайлингер хотел бы также воспользоваться воз­можностью и выразить сердечную благодарность своему давнему учи­телю профессору Райнхарду Хену (посмертно), который ввел его в мир учения об управлении и руководстве.

Профессор Хен является основателем Гарцбургской модели управ­ления, которая дала важные импульсы для развития роли руководите­ля. Он заложил основы управления с участием сотрудников. Его кре­до — это думающий и самостоятельно действующий сотрудник, который берет на себя ответственность за свою работу. Профессор Хен написал более ста очень важных книг и исследований. Многие совре­менные учения об управлении основываются на работах профессора Хена. Он умер в мае 2000 года в библейском возрасте 96 лет.

Пролог

Профессор Роман Зандгрубер Университет им. Иоганнеса Кеплера, Линц

Поиск по сайту: