Непредвиденные высоты и страшные глубины

«Если бы мне нужно было подвести итоги 20-го столетия, то я бы сказал, что оно вызвало самые большие надежды, которые когда-либо питало человечество, и оно же разрушило все иллюзии и идеалы», — отметил родившийся в 1916 году и недавно умерший скрипач и дири­жер Игудий Менухин.

20-е столетие было самым экстремальным столетием в человечес­кой истории: это столетие самых страшных войн и самого высокого подъема благосостояния, в котором благодаря технике осуществились древние мечты человечества: мечта летать и мечта о выходе на Луну, мечта о роботах и искусственном мозге. Но наряду с этим были и такие спорные достижения, как расщепление атома и генные мани­пуляции.

От 1,6 до 6 миллиардов человек. Это столетие, в котором удалось расшифровать основные элементы жизни и поднять число населяю­щих землю людей до небывалой величины. Это столетие, в котором во много раз возросло потребление энергии, и возникла опасность нару­шения природного баланса и глобального регулирования температу­ры. Это столетие, в котором технические преобразования стали гло­бальным принципом, а чрезмерная эксплуатация природных ресурсов всемирной проблемой.

Это также столетие, которое принесло колоссальный триумф в области медицины и одновременно дало в руки людям средства само­уничтожения и уничтожения всей цивилизации.

В начале века на Земле проживало 1,6 миллиарда человек, в конце века это уже более 6 миллиардов, несмотря на то, что в этом столетии в войнах и по приказам диктаторов было уничтожено людей больше, чем когда-либо ранее в истории человечества

Если население Земли, по общему мнению, к 2030 году стабили­зируется на цифре 10 миллиардов, то это будет в пять раз больше по

сравнению с 1950 годом. Однако проблемы, которые принесет с со­бой такая стабилизация, вызывают тревогу: растущее по всему миру давление миграции, дальнейшая драматизация безработицы в быстро развивающихся регионах, прогрессирующее старение населения, а так­же вытекающие из этого проблемы социального договора между по­колениями, социальной стабильности и обеспечения старых людей.

Мир стал несравненно богаче, чем когда-либо прежде. Люди в конце 20-го столетия стали крупнее, они лучше питаются. Большинство лю­дей живет лучше своих родителей и прародителей. И в то же время шире, чем когда-либо прежде, распространена бедность. Возросло и стало настоящей драмой неравенство людей.

Человечество в конце 20-го столетия лучше и выше образовано. Никогда ранее столько людей не умели читать и писать. Простран­ственные и временные дистанции почти перестали существовать. По­явился мир, в котором ежечасно в каждое хозяйство поступает боль­ше информации, чем ее поступало в распоряжение глав государств и председателей правительств в начале 1900 года.

Идет ли речь о кабельном телевидении, электронной почте, ин­тернете, мобильной связи, туризме или торговом обмене, реально или виртуально, мир теснейшим образом объединен в единую сеть. Производство осуществляется в нужное время («just in time»). Компо­ненты и продукты транспортируется по всему миру. Отпуск на Кариб­ских островах — дешевле, чем на родине. Досягаемость стала почти неограниченной.

Часть I ОСНОВЫ

1

Как реагируют предприятия на давление изменений?

«И самое дальнее странствие начинается с первого шага».

В последние годы многие авторы и разные группы специалистов снова и снова исследовали и анализировали такое явление, как готов­ность к изменениям. Составить подробную картину всех этих исследо­ваний довольно трудно. Поэтому в данной книге мы хотели бы предо­ставить суммарные знания и вместе с тем поделиться и нашим собственным опытом.

50% (главным образом, немецких) предприятий берут на себя сме­лость утверждать, что у них есть культура изменений. 20% стремятся к таковой, и 30% не собираются ее вводить ни сегодня, ни в ближай­шем будущем. Это относительно горький, но реальный итог. Он отра­жает то обстоятельство, что немецкие предприятия весьма охотно подтверждают свою готовность к изменениям, но лишь в редких слу­чаях осуществляют это в реальной действительности. В основе этого лежат одновременно и нежелание, и самовластие. Иногда — это про­сто трагедия наблюдать, как перспективные проекты по реорганиза­ции заканчиваются банальными ограниченными алиби-проектами.

Наряду с эмоциональными аспектами работе, связанной с изме­нениями, мешает также целый ряд фактов. Так, примерно в 70% пред­приятий не практикуется самостоятельность сотрудников, 40% пред­приятий не придают должного значения структурной ориентации на клиента, и те же 70% предприятий скованы негибкими иерархиями.

В настоящее время все предприятия стоят перед проблемой моди­фикации существующих и доселе нетронутых организационных струк­тур. При этом поводы и причины могут быть самые разные:

• (слишком) быстрый рост

• изменившиеся условия на рынке

• новые стратегические направления

• технологические инновации

• давление издержек

• необходимость рационализации

• санация.

Во всех — даже самых простых — случаях отсутствует стратегия принятия решений. На фоне этого интересно наблюдать, как пред­приятия все же решают эту проблему.

Можно выделить четыре типичные формы предприятий и их дей­ствий:

«самодовольные», «волынщики»,

«управляющие проблемами» и «мнимо-инновационные».

Первая категория предприятий, хотя и испытывает давление изме­нений, все же склонна переложить ответственность за проблемы на внешние злые силы. Если изменения становятся неизбежными, они расцениваются как адаптация, и их прорабатывают и соответственно реализуют авторитарно внутри предприятия.

Второй тип реагирует на появляющиеся проблемы отдельными ре­шениями. Изменениями вроде бы и занимаются, но не желают осуще­ствлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом наме­ренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной. Пред­почитается жить помаленьку (Management by muddling through).

Работники третьего типа предприятий, как и прежде, верят в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается га­рантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимаю­щая решения, призвана обеспечить претворение в жизнь намеченных планов. Созданный для этого набор инструментов планирования не­избежно способствует тому, чтобы данный подход приобрел такое значение.

Чаще всего встречающийся тип — это мнимо-инновационные пред­приятия. Они не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о стройном управле­нии, уже дается распоряжение вводить стройное управление. Появ-

ляются команды, и развивается командный стиль, — создаются ко­манды. При этом роль играет простое предпочтение. Дается распоря­жение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является, зачастую, лишь переименованием существующих отде­лов. То, что командная работа должна соотноситься с измененными организационными структурами, новыми квалификациями и други­ми важными предпосылками или следствиями, это вообще не счита­ется проблемой и отбрасывается.

У всех этих предприятий есть один общий фактор: если они нужда­ются в помощи, поддержке и/или консультировании извне, то они требуют выдать им «продукт», то есть не обширные концепции, рас­сматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуаль­ные и пунктуально применимые предложения. Потребление имеет ре­шающее значение, а не качество изменения — чего бы это ни стоило.

Конечно, наряду со всем этим существуют предприятия — хотя их и немного — которые увлеченно и с полной ответственностью смот­рят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и управлять расту­щей комплексностью внешней среды за пределами своего предприя­тия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Они пытаются найти свой путь развития посредством раз­деления на бизнес-процессы, децентрализации ответственности (по результатам и издержкам), оптимизации технологических процессов, структуризации глубины производства, вынесения отдельных заданий за пределы предприятия и многих других вариантов.

2

Почему проекты изменений терпят неудачу?

Большинство людей тратит время и силы на то, чтобы обсуждать проблемы, вместо того, чтобы их решать.

Генри Форд

Пример АЭГ

Комплекс условий, которые в конечном итоге приводят к разного рода изменениям, можно изложить лишь в очень сжатом виде, и это­го будет недостаточно. Что представляет собой комплексность, лучше всего показать на конкретном примере. Из большого числа возможных случаев мы выбрали один, который занял особое место в истории немецкой экономики.

5 июня 1996 года закончил свое существование образец немецкого предпринимательства электротехнический концерн АЭГ. Берлинский инженер Эмиль Ратенау основал в 1883 году Немецкую электротехни­ческую компанию Эдисона, которую четыре года спустя (23 мая 1887 года) переименовал в «Альгемайне электрицитетс-гезельшафт» (АЭГ). Ратенау обеспечил себе права на использование в Германии патента американца Томаса А. Эдисона. С созданием в 1889 году первого двига­теля трехфазного тока предприятию удалось совершить большой ры­вок вперед. Ставшая благодаря этому возможной выработка перемен­ного тока позволила осуществить электроснабжение, которое сегодня является само собой разумеющимся делом. В 1891 году была построена первая линия электропередачи из Франкфурта в Хайльбронн, а в Гал­ле (Заале) пущена первая трамвайная сеть. В 1903 году АЭГ предста­вил скоростной состав, использующий трехфазный ток, который раз­вивал скорость 210 км/час. В том же году совместно с фирмой «Сименс» была основана «Компания беспроволочной телеграфии» («Телефун-кен»). В этом году было начато также производство пишущей машинки (легендарной «миньон», которая уже тогда стала первой электричес­кой пишущей машинкой). В 1915 году АЭГ построил самую крупную в

мире паротурбинную электростанцию и значительной долей капитала участвовал в строительстве всеобъемлющей сети электроснабжения в Германии. Имя АЭГ было известно во всем мире своими изобретени­ями и продуктами. Перед первой мировой войной на АЭГ работало 200000 сотрудников, что составляло одну треть всех работников, за­нятых в немецкой электротехнической промышленности.

В 1923 году благодаря разработкам фирмы «Телефункен» стала воз­можной работа первой радиовещательной станции. В 1935 году АЭГ представил первый в мире магнитофон. В 1936 году на Олимпийских играх в Берлине была применена первая электронная телевизионная камера. И наконец, в 1938 году был представлен первый электричес­кий локомотив большой мощности.

После Второй мировой войны концерн продолжал процветать, представляя широкий спектр продуктов: от электроламп до электро­станции. В 1950 году был представлен разработанный фирмой «Теле­функен» метод записи на магнитную дорожку, который явился осно­вой для создания впоследствии видеомагнитофона. В 1962 году «Теле­функен» вышел на рынок с разработанной Вальтером Бруком системой цветного телевидения «Pal», которая затем стала ведущей системой цветного телевидения в мире. После этого ниточка успеха начала рвать­ся: в 1963 году инженер АЭГ Отто Мюллер, который занимался в Бакнанге разработкой для АЭГ большого компьютера TR4, сконстру­ировал небольшой настольный компьютер. Высшее руководство АЭГ назвало эту разработку «несущественной». А несколько лет спустя этот компьютер завоевал колоссальный успех под названием «Nixdorf 820». Высшим руководством концерна была отвергнута также разработка первой в Европе интегральной микросхемы. Патентные права были проданы в США.

Были и успехи. В 1972 году в аэропорту во Франкфурте на Майне был принят в эксплуатацию первый автоматический багажный транс­портер. А в 1978 году почта Висбадена получила первую автоматичес­кую письмосортировочную установку с автоматическим считываю­щим устройством адресов. Строительство электростанций солнечной энергии, так же как и магнитофонная техника стали результатом внут­рифирменных инноваций. В течение всего этого плодотворного с ин­женерно-технической точки зрения времени внутри концерна никог­да не было покоя. В 70-е годы серьезные проблемы стали очевидными.

В 1982 году АЭГ подал заявление на судебное производство для предотвращения несостоятельности, которое было закончено в 1984. В 1985 году большее количество акций перешло к фирме «Даймлер-Бенц». Была разработана концепция высокотехнологичного концерна в роли «Всемирного плеера». Из этого ничего не получилось. «Богатый опыт» превратился в «Крах в конце».

При всех воздействиях «извне» — а именно на них собрания акци­онеров пытались свалить ответственность за все промахи, приведшие к поражению, — как внутренняя, так и внешняя критика были пере­адресованы руководству и доморощенным структурам. «Просто зло берет, когда приходится признать, что не рынок и не структурные перемены, а неспособность руководства привели к этому концу», — высказался на последнем собрании один из представителей свобод­ных акционеров. Но и эти слова не были услышаны.

Почему взят этот пример? Ответ прост. Драма АЭГ разыгрывалась у всех на глазах. О ней открыто писали в средствах массовой информа­ции начиная с 70-х годов, в руководящих кругах все было известно до мелочей. Типичным для АЭГ, как и для других предприятий, является следующее: наряду с отсутствием предпринимательской дальновид­ности Правления концерна до конца 70-х годов это еще и тупое неже­лание видеть, что есть проблемы, что допускаются ошибки и что не­обходимо активно проводить изменения. АЭГ со своей заскорузлой бюрократической структурой ни в чем не уступал некоторым обще­ственным административным учреждениям. Это мешало лишь немно­гим. Ошибки в данном случае использовались не для того, чтобы на них учиться. Проблемы не являлись поводом для того, чтобы делать выводы на будущее.

Это был пример развития на протяжении длительного периода вре­мени, когда факторы влияния многослойны и многообразны. В каком-либо конкретном случае из этого примера можно непосредственно пе­ренять немного, за исключением убеждения в том, что к проведению изменений надо относиться как к процессу, в котором люди играют большую роль и при принятии решений, и как участники процесса. Для практиков это очень важно. Тем не менее его одного недостаточно, что­бы извлечь из него уроки и сделать конкретные выводы.

Поэтому мы постарались провести научно-практическое исследова­ние, чтобы выявить и объяснить, что является причиной провала про­ектов изменений и как эти провалы можно предотвратить. Изменения, связанные с серьезным вмешательством в организацию, например, проекты бизнес-реинжиниринга, изменения организационных струк­тур, слияния, принципиально новые стратегии (электронный бизнес, стратегии снабжения и сбыта), уже сами несут в себе вирус провала.

В чем причины?

Доля неудачных проектов особенно велика тогда, когда речь идет о повышении производительности труда — как это предполагается в случае бизнес-реинжиниринга. «Реальность ни в коей мере не под­твердила того, что обещала литература по вопросам управления и его

идеологи. Реальный результат реинжиниринга в практике предприя­тий оставляет желать лучшего».

Интересно то, что «не сама концепция является неправильной, а ее претворение в жизнь было и остается (до сих пор!) не полным»². Хаммер и Чампи, авторы книги «Бизнес-реинжиниринг — радикаль­ный курс лечения предприятия», которые называют себя основателя­ми и ведущими представителями идеи бизнес-реинжиниринга, сами признают, что большинство проектов бизнес-реинжиниринга на прак­тике потерпели провал³.

Мы подробно изучили этот вопрос. На рис. 1 показана доля неудач­ного исхода проектов бизнес-реинжиниринга с точки зрения соответ­ствующих целей изменений:

Предприятия, которые могли по каждой соответствующей цели достичь стойких

продолжительных результатов

Предприятия, на которых цель имела высокое значение в рамках реинжиниринга

Рис.1. Постановка и достижение цели⁴

В результате исследований средняя степень достижения целей в проектах изменений составляет меньше 50%. Такой результат застав­ляет задуматься. В чем же причина? Проблематику этого вопроса мы показали с помощью анкеты.

' Trebesch К. Organisationsentwicklung. Nr. 299, S. 70.

² Там же.

³ Ср.: там же, с. 71.

⁴ Цифры взяты из межотраслевого исследования, проведенного профессором
д-ром Кристианом Хомбургом. Центр управления организациями с ориентацией на
рынок (ZMU). Институт управления, г. Кобленц. В телефонном опросе приняли учас­
тие предприятия с число сотрудников свыше 1000 человек, которые начали проекты
реинжиниринга в 1992 году и закончили, в большинстве, к 1996 году.

Таблица 1

Поиск по сайту: