Что способствует изменениям?

Интересно посмотреть, какие же мероприятия были предложены для того, чтобы способствовать изменениям. Согласно мнению опро­шенных руководителей, это следующие пункты:

• Наше руководство активно включается в разработку намечае­мых изменений и поддерживает их — средний балл 3,34

• Рабочие группы, необходимые для проведения комплексных про­ектов изменений, сформированы со смыслом — средний балл 3,2

• Для осуществления обширных проектов изменений мы привле­каем внешних модераторов / консультантов — средний балл 3,12

• В намечаемых изменениях никакие темы не являются запретны­ми — средний балл 3,06

• Успех проектов изменений измеряется сравнением с первона­чально поставленными целями — средний балл 3,01

• В проектах изменений имеется журнал обязанностей (цели, кри­терии измерения, запланированные этапы действий, ось време­ни...) — средний балл 2,92

• У нас есть все необходимые для процесса изменений ресурсы — средний балл 2,81

• В процессах изменений в значительной мере могут принимать участие сотрудники в рамках кружков качества/группах непре­рывного совершенствования процессов — средний балл 2,88

• Для участия в предстоящих мероприятиях по изменениям пре­доставляется достаточно времени — средний балл 2,69.

Из этого следует, что всегда, когда в процесс широко вовлекаются сотрудники, а внешние консультанты лишь исполняют роль модера­торов и консультантов, изменения обычно проходят успешно.

Важно также, чтобы при проведении изменений сотрудникам пре­доставлялось бы достаточно времени. И вообще, в зависимости от ком­плексности планируемого изменения необходимо учитывать фактор времени. Определенные этапы развития нельзя перепрыгнуть. При из­лишней спешке при проведении изменений все может плохо кон­читься и кончается плохо.

Итак, если предприятие хочет успешно проводить изменения, тре­буется следовать следующим критериям:

• Исходным моментом (поводом) для изменений является, в боль­шинстве случаев, появление чувства беспокойства. Важно, что­бы это беспокойство, которое появляется вначале у небольшого числа сотрудников/руководителей, получило положительный заряд, так чтобы возникло общее (коллективное) сознание про­блемы. Если значительное число руководителей и сотрудников на предприятии коллективно считают, что какая-то определен­ная ситуация стала проблематичной, то это и есть та энергия, которая обязательно требуется, чтобы приступить к необходи­мым изменениям, составить концепцию изменений, а также успешно и, прежде всего, прочно внедрить их в организацию. Беспокойство и сознание проблемы должны присутствовать в течение всего времени проведения изменений в жизнь, иначе есть опасность, что проект будет преждевременно прерван или завершен раньше времени (уйдет в песок).

• Важно также, чтобы была создана соответствующая коалиция из руководителей и менеджеров, которые, с одной стороны, разви­вали бы определяющие идеи и стратегии, а с другой стороны, как менеджеры выполняли бы мелкую, но необходимую рабо­ту, а также следили за ее четким выполнением другими сотруд­никами.

• Нужно разработать видения, цели и стратегии изменений и доне­сти их, по возможности, до большего количества сотрудников.

• При крупных проектах важно создать собственную проектную группу и через, например, информационные каналы добиться их широкой огласки и воодушевления.

• Особенно важным является то, что быстро реализуемые объекты изменений должны ставиться в начало всего процесса измене­ний. Так, в самом начале достигаются краткосрочные результа­ты, и намеченные мероприятия претворяются в практику. Они являются гарантией того, что мобилизуются соответствующая энергия, чтобы успешно взяться за решение более крупных и сложных объектов изменений.

• Существенно то, чтобы новые подходы и методы действий зак­реплялись в культуре предприятия. Если этого не сделать, то

могут произойти массовые отступления назад, когда дело дой­дет до личных изменений. • И наконец, нужно создать петли обратной связи, чтобы обеспе­чить непрерывный процесс изменений.

Эти важные для изменений критерии будут более подробно разби­раться в Разделе 5, с. 73.

Поиск по сайту: