Чтобы успешно развивать инновационную деятельность, необходимо предпринять срочные меры для того, чтобы

• предоставить достаточно ресурсов, по персоналу и материальных

• сотрудникам постоянно разъясняли значение инноваций

• освободить сотрудников от бессмысленных собраний и выпол­нения пустых заданий и предоставить им больше времени для инновационной мыслительной деятельности

• интенсивнее внедрять обучение и отработку на практике извест­ных методов творческого развития (например, мозговой атаки)

• инновационные предложения быстрее проводились в жизнь. Нужно также задуматься над пунктом: «Сотрудники чувствуют недостаточно ответственности за инновационные разработки в своих подразделениях».

Тема «Инновация», которая, бесспорно, является одной из важ­нейших тем в странах, бедных полезными ископаемыми, но с высо­кой заработной платой, должна еще сильнее войти в сознание руко­водителей и сотрудников. Эти страны должны опережать иностранных конкурентов новыми идеями, если они хотят создать новые рабочие места и сохранить старые.

Необходимо оживить работу отделов по рационализации, которые на многих предприятиях спокойно ушли из жизни или влачат жалкое существование.

Важным элементов в данном случае является, бесспорно, концеп­ция непрерывного улучшения процессов (НУП). Формуляр по этому элементу Вы найдете в Приложении 5 на с. 257.

При этом важно, чтобы на каждом формуляре были фотографии всех сотрудников, которые работают над проектом непрерывного улуч­шения процессов, а эти формуляры вывешивались на доске для все­общего обозрения. Благодаря этому будет повышаться мотивация со­трудников и их идентификация с инновационными проектами НУП.

Раздельная оценка сотрудников и руководителей дала различные результаты при подведении итогов:

• в то время как 77% сотрудников считают, что начальники недо­статочно принимают всерьез их инновационные идеи — лишь 63% руководителей разделяют это мнение

• «не функционирует коллегиальное сотрудничество между отде­лами в области инновационной деятельности» — считают 70% сотрудников, лишь 58% ответственных руководителей

• «особенно богатые на инновационные идеи сотрудники слиш­ком мало поощряются» — считают 56% руководителей, но на­много больше сотрудников (69%) назвали это недостатком

• «состав инновационных проектных групп» раскритиковали 48% менеджеров, но 65% их собственных сотрудников

• 47% сотрудников утверждают, что «из-за страха кражи идей, не вносятся рационализаторские предложения», но лишь 31% на­чальников согласились с этим.

Интерпретация

Обратимся к уже известным нам уровням, которые проводят раз­личия между основными устоями (мировоззрением), нормами и цен­ностями и артефактами (рис. 4, с. 52). Опрос по ним дает важные дан­ные.

Уровень 1. Основные устои — парадигмы С одной стороны:

• Наши сотрудники — это наш самый важный капитал

• Наши сотрудники — это важнейшая основа нашего успеха. Это капитал нашего будущего. Поэтому мы поддерживаем все планы целесообразного повышения квалификации.

С другой стороны:

• Умные, инновационные идеи могут возникнуть только у меня, потому что я руководитель

• У сотрудников — исполнителей все равно только одно на уме: по возможности, меньше работать, но больше получать

• Думать — это дело руководителя, а сотрудники должны рабо­тать (Всяк сверчок знай свой шесток!).

Может быть, это звучит жестоко, но если посмотреть на пункт «сотрудников слишком мало принимают всерьез с их идеями и мыс­лями» и оценку этого пункта сотрудниками и руководителями (77% против 63%), то видно, что это подтверждается практикой.

Поиск по сайту: