АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Второй шаг. Укрепление коллективного сознания проблемы

Читайте также:
  1. http://ru.wikipedia.org/wiki/Философия - ВикпедиЯ Свободная энциклопедия (тексты, биографии философов, проблемы)
  2. I. Кризис понятия сознания
  3. I. Основные характеристики и проблемы философской методологии.
  4. I.4.3.Изменение государственного управления на основе новой Конституции СССР в предверии второй мировой войны
  5. I.5.1.Изменение государственного управления под влиянием начавшейся в 1939 г. второй мировой войны
  6. III. ПРОБЛЕМЫ ПРОДУЦИРОВАНИЯ И ПОНИМАНИЯ РЕЧИ
  7. III. ПРОБЛЕМЫ ПРОДУЦИРОВАНИЯ И ПОНИМАНИЯ РЕЧИ
  8. IV. ПРОБЛЕМЫ ДВУЯЗЫЧИЯ
  9. Na-катионирование воды второй ступени
  10. V1: Глобальные проблемы окружающей среды
  11. XIII. ПРОБЛЕМА СОЗНАНИЯ
  12. XV. ФИЛОСОФСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ЧЕЛОВЕКА

На втором шаге изменений речь идет о том, чтобы настолько укре­пить коллективное сознание проблемы среди тех людей, которых зат­рагивают эти изменения, чтобы желание перемен не прошло мимо их ушей и глаз и стало неизбежным. Это важная предпосылка для того, чтобы взять на себя ответственность за готовность, действия, риски, опасности, время и издержки.

Коттер совершенно прав, заявляя, что «преобразования часто на­чинаются лишь тогда, когда на ключевую позицию в руководстве при­ходит новичок, которому не требуется оправдания за свои действия, совершенные в прошлом»1.

Наш опыт подтверждает этот факт. Руководители высшего звена, долгое время возглавлявшие фирмы, в конце активного периода сво­ей деятельности чаще всего не склонны предпринимать какие-либо значительные изменения. Во многих случаях они боятся, «что их обви­нят в том, что они сами являются виновниками проблем, на которые теперь указывают, и поэтому хотят провести изменения»2. Если же руководители высшего звена не боятся признать свою ответственность за существующие проблемы и, отодвинув на задний план свои лич­ные интересы, обратят внимание на вопросы, требующие решения, и

1 Kotter John P. Chaos, Wandel, Leading Change, Funning. Перевод на немецкий.
Dusseldorf 1997, с. 66.

2 Там же, с. 66.


предложат пути их решения, то это означает, что в данном случае речь идет о руководителях будущего, несущих ответственность за судьбу своего предприятия и твердо стоящих на ногах.

Сгибание спины и нежелание видеть проблемы ухудшает ситуа­цию, демотивирует и парализует сотрудников. В нашей быстротеку­щей жизни — это, прямо-таки, преступление не решать проблемы быстро, по мере их появления. Поэтому необходимо проявлять расто­ропность, чтобы ни один путь не прошел мимо проблем и их реше­ния. Практика показала также, что руководители высшего звена, в своем большинстве, либо вообще ничего не предпринимают, либо начинают строить планы развития слишком поздно, так сказать, на всякий случай. Они слишком заняты оперативной повседневной рабо­той, и поэтому у них часто не доходят руки до разработки конкретных мероприятий по наступающим со всех сторон изменениям. А это как раз и есть главнейшая задача высшего руководства предприятия.

Положительные результаты были достигнуты там, где наряду с выявлением и подробным анализом проблем, вся энергия была на­правлена также на формулирование соответствующих целей. Здесь речь идет о подходе к работе над проблемами, ориентированном на их решение, вместо проблемно-центристского подхода. Топани Ахола и Бэн Фурман считают по этому поводу: «Риск проблемно-центристс­кого подхода состоит в том, что он ведет к созданию конфликтов между людьми. Это происходит потому, что анализ проблем неизбеж­но ведет к заявлениям о чьей-то вине и связанных с этим ошибок. Эти заявления почти всегда воспринимаются как несправедливые обвине­ния. Те, кого обвиняют, чувствуют себя оскорбленными, защищают­ся и пытаются уйти от ответственности или свалить вину на других. Атмосфера, которая при этом возникает, душит творческую инициа­тиву и дух кооперации и таит в себе большую опасность, что команда потеряет большую часть своей энергии и воодушевления, необходи­мых в работе»1.

А вот при подходе, ориентированном на решение проблемы, пос­ледние преобразовываются в цели, или проблемы и цели формулиру­ются одновременно.

Мы не будем следовать за основателями концепции работы коман­дой, когда они предлагают не собирать данных о проблемах, то есть перепрыгнуть через эту ступень и сразу формулировать цели. Мы счи­таем, что нужно знать, над решением каких задач нужно работать, что и с какой целью нужно менять. Для этого необходим сбор данных о существующих проблемах.

1 Ahoia Т. Furmann, reteaming. Helsinki 1997, S. 4.


Таблица 9 СБОР ДАННЫХ ПО ПРОБЛЕМАМ

 

Проблема Соответствующая цель
   
   
   
   

В этой фазе существенную помощь могут принести внешние кон­сультанты, модераторы, например, при организации диагностичес­кого семинара. Существует множество разных методов для того, чтобы успешно совершить этот важный шаг1.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)