Сотрудники — больницы земель

Данные корректируются каждые 40 часов. 2 сотрудника в 40h=l,0

Как развивалась фирма «Кранкенхаус-Бетрибзгезелльшафт» в после­дние годы? Какие преобразования были проведены?

В последние пять лет мы ставили акценты, прежде всего, на таких областях, как контроллинг (управление путем планирования и конт­роля, проведение финансовых расчетов посредствам ЭВМ, информа­ция на предприятии и вне предприятия, строительные работы, тех­нические мероприятия. Это были главные направления деятельности в последние пять лет.

В фирму «Кранкенхуас-Бетрибзгезелльшафт» в Форарльберге (фед. земля Австрии. — Прим. переводчика) входит целый ряд больниц. Сколь­ко всего сотрудников работает в этих больницах?

Бесспорно, наше предприятие является крупнейшим в Форарль­берге, и не только крупнейшим предприятием бытового обслужива­ния. Наш годовой бюджет составляет около 2,5 млрд шиллингов. По-

этому мы считаем, что представляем важное предприятие для Фо-рарльберга: ведь каждый третий шиллинг из общего бюджета земли направляется в область здравоохранения.

Были ли проведены и структурные преобразования за эти последние годы, например в самих больницах, при участии фирмы «Кранкенхаус-Бет-рибзгезелльшафт»?

Недавно мы отпраздновали свой двадцатый юбилей. Мы продолжа­ем идти по намеченному пути. Это означает, что мы стремимся, как можно больше децентрализовать и как можно меньше на нашем пред­приятии делать самим. То есть, уже более пятнадцати лет личный со­став предприятия в среднем составляет 12,5 человек. Это стало воз­можным, только потому что мы всегда держались упомянутого «пути децентрализации». Каждую больницу мы, в некотором роде, рассмат­риваем как центр получения прибыли. У нас сейчас шесть больниц, управление которыми происходит так же, как и управление собствен­ным предприятием.

Удалось ли Вам за это время привить и закрепить у сотрудников больниц экономическое мышление (которое, как считается, обычно у ме­дицинского персонала отсутствует) и в то же время повысить приноси­мую пациентам пользу?

Это для нас не проблема. После того как мы определили нашу орга­низацию как предприятие бытовых услуг, на первом месте для нас, естественно, стоит доходность нашего предприятия — конечно, без ущерба для произведенной работы. А в будущем это будет еще более важно — добиться того, чтобы доходность предприятия ни в малей­шей мере не достигалась в ущерб «продукту», то есть пациенту. Я лич­но, как и прежде, считаю, что именно в сфере здравоохранения еще есть очень, очень много возможностей экономии.

Насколько Вам удалось передать такой образ мышления сотрудни­кам — то есть врачебному и медсестринскому персоналу, администрации больниц?

Эта проблема уже на сегодняшний день решена в тех больницах, которые находятся под нашим руководством уже в течение двадцати лет. И в области экономической работы, в сфере врачебного и медсе­стринского персонала мышление полностью совпадает с нашим. То есть нам очень хорошо удалось вовлечь людей в жизнь и в работу боль­ницы, в том числе и в экономическом плане. Каждое отделение мы рассматриваем как отделение с собственным бюджетом. Всем сотруд­никам — не только врачам, но, прежде всего, медсестрам и санита­рам, представляющим особенную нишу во всей больнице, — внуша­ется этот образ мышления. Мы создали так называемые модели участия (сотрудничества), которые оказались очень удачными. То есть мы ус-

тановили бюджет — если бюджет израсходован не полностью, то ос­тавшаяся сумма остается в отделении, и отделение может потратить эту сумму по своему усмотрению. Это помогло нам стимулировать в сотрудниках «экономическое» мышление (то есть думать о реальности получения дохода. — Прим. переводчика). В больницах, находящихся под нашим руководством не так давно, это осуществить достаточно непросто. Здесь требуется целый процесс формирования сознания.

Можете ли Вы привести некоторые сравнительные данные? Что при­несло Вам это «экономическое» мышление?

По этому поводу можно привести вполне конкретные примеры. Счетная палата несколько раз нас проверяла, и поэтому мы можем сравнить наше предприятие со всеми предприятиями Австрии: мы можем доказать, что в отношении осуществления руководства мы принадлежим к самым доходным больницам Австрии. За два после­дних десятилетия нам удалось только в сфере непостоянных издержек производства (эксплутационных расходов) израсходовать меньше ус­тановленной нормы, — вот настоящее доказательство нашего про­цветания! Это надо рассматривать под тем аспектом, что в наше пред­приятие вложены крупные инвестиции — как в область строительства, штатов, так и в медицинско-техническую область. Таким образом, с этой точки зрения мы не боимся никаких сравнений в интернацио­нальном отношении.

Не могли бы Вы рассказать, какие преобразования запланированы на последующие годы?

Пожалуйста. Процесс изменения взглядов на некоторые веши нам необходим. В будущем нам нужно больше уделять внимания главной функции больницы — оказание медицинской помощи и уход за боль­ными. Эта область должна быть главенствующей. То есть нам нужно освободиться от всего этого «балласта» и сконцентрироваться на на­шей главной функции. Все остальное — энергоснабжение, электрон­ная обработка данных, приготовление пищи, стирка — нужно обяза­тельно передавать для выполнения специализированным в этих областях фирмам.

Когда Вы проводите подобные преобразования, в какой степени Вы подключаете к процессу принятия решений, процессу подготовки своих сотрудников?

Собственно говоря, это больная тема. Лично я считаю, что везде и повсюду подключать к принятию решений простых сотрудников не­разумно. То есть основополагающие решения следует принимать на другом уровне, при том что сотрудники должны быть своевременно информированы и подключены к работе. У нас не принято привлекать простых сотрудников к принятию решений.

Вы имеете в виду, что только тогда, когда приходит время претворе­ния решения в жизнь, к работе подключаются и сотрудники?

Да, это необходимо, для того чтобы сотрудники с признанием от­неслись к нашим решениям и выразили готовность участвовать в даль­нейшей работе.

Полагаю, что Вы работаете и в проектных группах, когда речь идет о преобразованиях. Какой у Вас опыт в этой области?

Я лично все больше убеждаюсь в том, что работа в проектных груп­пах необходима, чтобы добиться того самого признания со стороны сотрудников. В некоторых областях становится все сложнее отдавать распоряжения сверху о необходимости проведения преобразований. Поэтому мы привлекаем сотрудников к этому процессу осуществле­ния преобразований. В этом отношении я считаю работу проектных групп важной и необходимой.

Прибегаете ли вы в рамках фирмы и к финансовому стимулированию сотрудников, выдвигающих свои предложения в отношении планируемых преобразований? То есть преобразования планируются не только сверху, но и сотрудники могут выступить со своими предложениями — так ли это?

В принципе я считаю, что система выдвижения предложений са­мими сотрудниками очень разумна. Однако, имея тридцатилетний опыт работы в управлении больницами, я могу сказать, что такой вклад со стороны сотрудников был всегда очень незначительным.

Что Вы предпринимаете для того, чтобы запланированные и реализо­ванные Вами преобразования укоренились на предприятии, чтобы вдруг не произошло возврата к старому?

Я лично считаю, что это самая больная тема на любом предприя­тии. Чрезвычайно важно и необходимо постоянно придерживаться проведенных преобразований и суметь приспособиться к новшествам. Но это, конечно, очень сложная тема. Нам тоже не вполне удалось справиться с этой проблемой постоянной адаптации — с одной сто­роны — и укоренения преобразований — с другой стороны.

Если бы у Вас была возможность исполнить какую-нибудь свою меч­ту — что бы это была за мечта?

По своей натуре я реалист, и все мои мечты ограничиваются праз­дником Рождества и связаны с желанием быть всегда здоровым и с семейным благополучием. Что касается работы, то — если выразить мою мечту в краткой форме — я хотел бы, чтобы не только в полити­ческом плане, но и среди сотрудников нашего предприятия распрос­транился этот образ мышления, это убеждение, что у нас все идет хорошо, что они (сотрудники) и предприятие — это единое целое.

Я думаю, это очень важно, ведь постоянное увеличение претензий и требований вредит нам.

В нашем разговоре Вы упомянули о «больницах без пациентов». Могли бы Вы поподробнее объяснить, что это значит, а также рассказать, ка­кие в этой связи произошли преобразования?

Известно, что по-прежнему, по крайней мере, во всей Централь­ной Европе или даже во всех западных индустриальных странах в боль­ницы поступают пациенты, которые на самом деле в этих больницах быть не должны. Поэтому пора задаться вопросом: почему вообще эти учреждения называются «больницами», а не «здравницами» — ведь люди хотят там стать здоровыми. То есть здесь нужно много всего из­менить — и в отношении врачей, и в отношении пациентов, и в отно­шении всего населения. Людям внушается, что им тяжело, что, воз­можно, их ценности далеки от идеала. Мы должны отталкиваться от того факта, что, по крайней мере, в западных индустриальных стра­нах людям живется так хорошо, как еще никогда прежде не жилось в истории человечества. На первый план всегда нужно ставить позитив­ное и не думать все время о негативном, не быть в мыслях слишком взыскательными. И тогда нам быстро удастся, прежде всего, при «свя­занном» («соединенном») мышлении, сократить те функции, кото­рые сейчас выполняют больницы: то есть многое из того, что сейчас делается в больницах, просто будет ненужным. Это была бы настоя­щая революция больницы как таковой, а следовательно, и всего здра­воохранения. Также это и революция в отношении молекулярно-био-логических процессов, то есть генетически обусловленных процессов, которые в будущем очень много отнимут у пограничных и других дис­циплин. Я лично считаю, что уже в начале нынешнего тысячелетия в здравоохранении произойдут коренные изменения. Просто сегодня, наверное, об этом думает очень мало людей.

Что Вы делаете для того, чтобы подчеркнуть и доказать важность этой идеи?

Во многих случаях над подобными идеями просто смеются или же совершенно не принимают их всерьез. Но многие неравнодушные молодые врачи мыслят так же, как и мы. Многие понимают, как в будущем изменится вся система здравоохранения. Возможно, в свое время врач Зауэрбах стоял у истоков современной медицины. Так же и теперь, вероятно, через каких-нибудь пять-десять лет здравоохране­ние вступит на совершенно новый путь.

В этой связи встает и проблема заботы о здоровье — то есть речь идет о необходимости предпринимать нужные меры до прихода болезни. Проводится ли какая-либо работа и в этом направлении?

Я считаю, у нас слишком мало придается значения осознанию важ­ности сохранения собственного здоровья. Сейчас у нас работает такая система, при которой все сотрудники здравоохранения могут зараба­тывать деньги только тогда, когда человек болеет или когда «его дела­ют больным». Это осознание важности сохранения собственного здо­ровья, эта забота о своем здоровье, этот принцип «помоги себе сам» будет приобретать все большее значение, если человек поймет, что забота о здоровье — это «магазин самообслуживания», который в бу­дущем не сможет сохраниться в такой форме, прежде всего, по фи­нансовым причинам.

Просто потому, что в будущем он не будет финансироваться. Явля­ется ли это тоже основанием для проведения преобразований наряду с переориентацией в этическом плане?

Отсутствие финансирования в будущем — это, прежде всего, воп­рос цены (во сколько это обойдется). На сегодняшний день, по раз­ным данным экспертов, плюс-минус 10% внутреннего валового про­дукта идет в область здравоохранения, и тут каждому человеку надо задаться вопросом: во сколько мне обходится мое здоровье — в 10, 15 или, может быть, в 20%. Но, по моему мнению, даже не это является ключевым вопросом, а вот что: нужно ли это в такой форме финанси­ровать, если известно, что большая часть денег будет, таким образом, выброшена на ветер. Очень мало кто это понимает.

Какой Вы представляете себе больницу будущего?

Мы уже в течение пятнадцати лет стараемся приблизиться к этой цели, а именно, чтобы в будущем средняя продолжительность пребы­вания в больнице для лечения больных с острыми заболеваниями со­ставляла максимум четыре дня. Затем следует ступенчатая форма меди­цинского обслуживания, которая по затратам выгоднее, чем долгое пребывание в больнице. Таким образом, расширяется сфера междис­циплинарной реабилитации, сейчас это называется ремобилизация. Будет предоставляться меньше таких больниц для лечения острых заболева­ний с высоким качеством обслуживания. Пациент будет значительно реже обращаться в больницу, а если и попадет туда, то будет находить­ся там очень короткое время и после выписки будет проходить лечение в форме ступенчатого медицинского обслуживания. Такая система вы­годнее по затратам и в то же время оптимальна для пациента.

Как относятся врачи к таким планам?

Умные врачи относятся к таким планам положительно, а другие врачи и не должны лечить людей.

Нам остается только надеяться, что в обозримом будущем Вы, шаг за шагом, сможете претворить свои планы в жизнь.

Благодарим за интервью.

Интервью с господином Карлом Пенедером

Собственник

Название фирмы

Пенедер Брандшутцторе ГмбХ

Адрес

Брайтенайх

Вид деятельности

•Противопожарные ворота и двери

Поиск по сайту: