Интервью с господином доктором наук Эрхардом Шашлем

Генеральный директор и председатель правления

Название фирмы

Винербергер Бауштоффиндустри АГ

Адрес

Винебергштрасе 7 А-1100 Вена

Вид деятельности

Строительные материалы

Экономические данные

Сотрудники

Как развивалось Ваше предприятие в последние годы?

Оно развивалось вширь. Последние 14 лет 180-летней истории фир­мы «Винербергер» представляли собой период интернационализации и расширения. Мы увеличили свой оборот в десять раз, EGT — в 22 раза, а биржевую стоимость повысили до пункта (фактора) 27. При этом промышленная сторона нашей деятельности выглядит так: мы увели­чили число фабрик с 11 до 212. Только в прошлом году у нас прибави­лось 60 фабрик, часть из которых были куплены, часть — построены. В 1999 и 2000 годах мы взяли на себя управление (приобрели конт­рольный пакет акций) трех крупных предприятий по производству кирпича (кирпичных заводов) в США и, тем самым, заняли второе место после предприятия, занимающего ведущие позиции на крупней­шем рынке кирпичей в мире. Таким образом, это был период чрезвы­чайно бурного развития и расширения нашей фирмы.

Как Вы думаете: будет ли продолжаться это расширение и в последу­ющие годы или же наступит период сохранения достигнутого?

Это расширение будет продолжаться и в последующие годы, пото­му что мы считаем, что рост это очень важный процесс, даже если и нам придется столкнуться с некой «перестановкой», переоценкой ценностей. Выбор между «хорошо» или «много» будет делаться в пользу «хорошо». То есть качественный компонент будет иметь большее зна­чение, чем количественный. Теперь на одной чаше весов будет каче­ство, на другой — количество. В этом смысле у нас еще есть большие возможности для расширения деятельности фирмы в Восточной Ев­ропе, в Южной Европе и в США.

Наверняка с описанными Вами событиями были связаны многочислен­ные преобразования в структурах и стратегиях предприятия. Ведь пре­вращение предприятия из национального в интернациональное, в игрока на мировой арене, реально осуществимо, только если это предприятие готово к проведению больших преобразований. Так ли это?

Да, конечно. У нас было два вида преобразований. Первый вид — это вынужденные преобразования, то есть те, без которых в опреде­ленный момент было уже не обойтись, так как результаты деятельно­сти предприятия не были удовлетворительны. В настоящее время у нас на фирме преобладает второй вид преобразований — «про-активные» преобразования (которые предпринимаются для достижения в буду­щем высоких результатов в работе предприятия). Мы сейчас проводим наступательные, атакующие, «аргессивные» преобразования.

Что вы, как топ-менеджер, связываете с понятием «преобразования»? Какие у Вас возникают ассоциации с этим понятием?

Самые положительные ассоциации. Ведь без преобразований не будет никакого развития, созидания, а индустрия означает для меня созда­ние ценностей.

На первом этапе — в первые шесть лет моей работы на фирме «Винербергер» — был предпринят целый ряд преобразований, шед­шие под девизом «Санация (=реорганизация) и минимизация расхо­дов)». Основываясь на этом, мы разработали наши долгосрочные цели. На базе этих целей мы активно осуществляли преобразования в тече­ние 14 из 20 лет, которые я возглавлял предприятие. Но я думаю, что термин «преобразования» здесь не совсем точен. Это был, скорее, пе­риод созидания — созидания ценностей. Мы основали это создание ценностей: это была целая цепочка, состоящая из таких звеньев, как долгосрочные цели, стратегии и инструменты управления. Дело в том, что планы, конечно, важны, но гораздо важнее результаты. Мы явля­емся предприятием, на котором менеджмент осуществляется в соот­ветствии с разработанными стратегиями, осуществляет стратегии и приносит результаты.

Что послужило толчком к осуществлению преобразований, сыгравших такую большую роль в жизни предприятия?

Сначала толчком послужила вынужденная, крайняя ситуация (бед­ственное положение) — когда мы терпели убытки и были недоста­точно сильны в конкурентной борьбе. На первом этапе мы устранили наши слабые места, то есть пробелы в работе, на втором этапе — старались укрепить сильные стороны и создать потенциалы для буду­щей работы.

То есть вначале Вы действовали «ре-актив», то есть проводили вы­нужденные преобразования, а сегодня предпринимаемые Вами меры носят, скорее, «про-активный» характер, заключающийся в умении предупредить развитие рынков?

Да, Вы совершенно правы.

Описанный Вами процесс серьезных преобразований не может быть осуществлен небольшой группой сотрудников — для этого нужен широкий круг людей. Как Вы добились того, чтобы в этом процессе участвовали все сотрудники, в том числе и скептически настроенные?

На первом этапе, когда я вступил в предприятие, я все проанали­зировал и понял, чтобы «широкий круг людей» осознал существую­щие проблемы. Это была начальная фаза оборонительной стратегии. Я, как новичок, взвесил все сильные и слабые стороны и организо­вал форум — Винербергский Парламент. В то время, около двадцати лет назад, в Австрии был введен рабочий контроль (=участие рабочих и служащих в управлении предприятием), что вызывало ужас у мно­гих менеджеров и предпринимателей. Я тогда сказал, что если для нас это является проблемой, то мы можем ввести рабочий контроль не в наблюдательном совете (акционерного общества), а в этом Винербергс-ком Парламенте. Он заседал каждую субботу и был доступен для всех сотрудников и советов председателей рабочих и служащих — здесь они могли открыто высказывать свои мнения и совместно принимать решения. Я тоже выступил со своими предложениями. Потом мое вы­ступление начали обсуждать — и эффект был поразителен: реакция членов Парламента была такова: «Господин Доктор! Нужно что-то делать, так больше продолжаться не может!»

Это и было начало необходимого в то время процесса преобразова­ний.

То есть инициативы исходили и от сотрудников?

Со своей достаточно критической позиции, я понял, что этот Ви­нербергский Парламент единодушно выразил желание и готовность проводить преобразования. Таким образом, козыри снова были у меня в руках. Тогда я внес свои предложения по поводу предстоящих пре­образований, и они были приняты. И в тот самый момент вместо

местоимения «Я» на передний план вышло местоимение «МЫ»: «Мы должны провести санацию (=реорганизацию) предприятия».

На предприятии существует не так уж много гаек, которые можно закрутить. Но есть одна «гайка», которую можно закрутить одному (самостоятельно). Эта гайка называется «затраты». Кроме этого, есть еще и такие «гайки», как маркетинг и инновации. Мое предложение было начать с затрат — в этом пункте мне не нужны были помощни­ки, я был сам себе предоставлен. Правда, поначалу мое предложение было принято крайне скептически. Но скепсис очень быстро перешел в радостное воодушевление, когда я сказал, что мы начнем «закручи­вать гайки» по затратам не снизу, в сверху. Сначала я представил па­кет предложений, как улучшить работу правления и как можно на правлении сэкономить. Тогда было решено сократить число секрета­рей, вычеркнуть из статей расходов кухню, столовую, служебные ма­шины для членов правления и понизить жалование членов правления. Эти предложения сопровождались аплодисментами. Когда все это было реализовано, мы приступили к следующему пункту. И так далее. В те­чение шести месяцев, не без помощи продаж и связанной с ними деятельностью, мы сократили количество занятых на предприятии сотрудников в первую половину 1981 года с 2346 до 999. Это был очень массивный, очень болезненный преобразовательный процесс. При этом нам удалось не только сэкономить затраты, но и многие виды деятельности были обособлены. Тем самым мы превратились в предприятие, главной целью которого была экономия затрат.

Вы, так сказать, перевернули лестницу сверху вниз. Вы сами показали пример. Последовали ли за этим и изменения в других областях?

На очереди стояли привилегии. Сокращение привилегий руководя­щих кругов повлекло за собой то, что почти все без исключения со­трудники отказались от так называемых добровольных и очень дорого­стоящих социальных услуг — таких, как служебные квартиры (квар­тиры, выделяемые предприятием), предоставляемая рабочая одежда и т. д. От всего этого сотрудники отказались. Отныне оставался только «Социальный фонд и фонд на случай бедственных (крайних) ситуа­ций».

На Ваш вопрос — что было основными элементами тогдашнего успеха — я могу ответить так: экономия затрат и связанное с ней увеличение темпов работы, а также переход от «продукта» к «реше­нию проблем» и от «товаров широкого потребления» к «фирменным товарам».

Следующий фактор успеха был переход от национального к интер­национальному предприятию. В итоге получаем: 1) экономия затрат, 2) решение проблем, 3) фирменные товары, 4) интернационализа­ция.

В современной литературе идет разделение между «лидерами» и «менеджерами»: «лидер» — это провидец, он смотрит вперед, разра­батывает для своего предприятия идеи будущего; «менеджер» — это тот, кто действует, скорее, осторожно, у него структурное мышление. Каково соотношение «лидеров» и «менеджеров» на Вашем предприя­тии: из примерно поровну или есть заметный перевес в ту или в дру­гую сторону.

У меня есть другая классификация. Я однозначно отношу себя к категории «предприниматель» — даже если я и не являюсь крупным акционером фирмы «Винербергер». Предприятие стало слишком боль­шим, чтобы быть на нем руководящим собственником.

Все время, когда мне нужно выбрать молодых сотрудников и при­нять их на предприятие, я подразделяю их на два класса: «менеджеры» и «предприниматели». Критерии этого подразделения очень просты: менеджер может быть очень хорошо образован, обладать всеми необ­ходимыми навыками, которые ему будут нужны в работе, и, прежде всего, он человек с очень сильным рациональным началом. «Пред­приниматель», естественно, тоже имеет это рациональное начало, но в то же время в его натуре очень сильно проявляется и эмоциональное начало. И именно благодаря этой эмоциональной составляющей пред­приниматель является более ценным сотрудником. Предприниматель ощущает некую личную ответственность за деятельность предприя­тия: когда у него что-то получается, он радуется, как ребенок, он переполнен воодушевления и восторга, когда же наступает полоса неудач, «предприниматель» очень страдает. А неудачи время от време­ни случаются, иначе мы и не были предпринимателями, если бы здесь не было калькулируемого риска.

Я считаю себя истинным «предпринимателем». Сила фирмы «Ви­нербергер» заключается в том, чтобы как можно большее количество сотрудников сделать «предпринимателями» — это является и моей личной целью. Сегодня это является важной частью культуры нашего предприятия.

Расскажите о каком-нибудь крупном преобразовании, которое Вы в настоящее время планируете осуществить. Ваша фирма уже занимает ведущие позиции и в Восточной Европе, почти на всех рынках. Есть ли у Вас в этой связи какие-либо планы и цели?

Мы постоянно осуществляем созидательные работы. Хорошим при­мером является Чехия. Это перманентный процесс преобразований в позитивном смысле. Мы создаем потенциалы и используем их. В этом процессе, на протяжении многих лет, есть одна неизменная цель: сде­лать «Винербергер» ведущим предприятием на международной арене в производстве строительных материалов. То есть стать номером 1 на рынках, с постепенной концентрацией на малых производственных отраслях.

Кто это МЫ? Во-первых, МЫ — это три члена правления в хол­динге, пятнадцать руководителей групп (=бригад) с участием веду­щих Винербергских обществ (компаний, объединений), и, наконец, команда менеджмента, состоящая примерно из 200 руководящих ра­ботников. Здесь разрабатываются цели и стратегии для региональ­ных рынков.

Таким образом, существуют проекты, цели и стратегии для всей Винербергской группы и также, соответственно, цели для всех от­дельных ведущих обществ (объединений, компаний).

Одним из последних решений, например, было то, что нам нужно отправиться в Польшу и Хорватию с производственными обществами (объединениями, компаниями). В Польше уже работают шесть фабрик и еще две находятся в процессе строительства. Вскоре в Польше мы будем иметь 30% доли рынка (удельного веса на рынке) (начиная с 0). Вот пример: принимается совместное решение на основе исследова­ния конъюнктуры рынка. Два-три молодых руководителя едут в эту страну, живут там в течение двух лет, изучают обычаи этой страны в области строительства, исследуют, как развито производство строи­тельных материалов, лучшие места расположения, месторождения полезных ископаемых и т. д. Потом разрабатывается план. На этой ос­нове мы создаем локальный менеджмент. Наш принцип — осуществ­лять производство и сбыт в каждой стране с помощью людей, живу­щих в этой стране, с помощью управляющего звена из этой страны, для клиентов из этой страны, используя полезные ископаемые этой страны.

Преобразования подготавливаются и разрабатываются в проектных группах?

Для нас это уже установленный процесс. Все планирование поде­лено по региональным единицам и потом оно суммируется и как бы наматывается на одну катушку. В дополнение к этому производится определение эффективности системы.

В сущности, организация Винербергской группы очень проста. Я считаю, что секрет нашего успеха заключается в том, что мы руко­водствуемся двумя принципами: «просто» и «хорошо». «Просто» в ме­тодике, «хорошо» в реализации. Это две наши отправные точки. Явля­ясь организатором очень большой команды, я постоянно должен следить за тем, чтобы на предприятии царила соответствующая ат­мосфера и работа осуществлялась по совместно установленным прин­ципам. Это касается, конечно, и отдельных национальных, то есть региональных единиц (филиалов).

К настоящему времени мы осуществляем свою деятельность в 26 странах, как правило, занимая ведущие позиции. Мы уделяем боль­шое внимание тому, чтобы на всем предприятии, включая и филиа-

лы, работа осуществлялась в духе сознательных и целенаправленных созидательных преобразований.

За последнее время Вы осуществили преобразования в организацион­ной структуре предприятия. Что послужило причиной для этих преобра­зований и как они проходили?

Мы в большой степени ориентированы на эволюцию. В этой связи для нас было важно выступать на рынках еше более активно или целе­направленно. Еще точнее нужно расставить приоритеты. Ранее мы го­ворили о двух основных направлениях нашей деятельности: это про­изводство кирпичей и труб. Сейчас первостепенным для нас является производство кирпичей, с которым мы оказываем 100%-ное влияние на рынке и занимаем первое место в мире. Вторым пунктом нашей деятельности является производство других строительных материалов, которое осуществляется на наших совместных предприятиях; мы хо­тим, чтобы эта сфера деятельности тоже стала для нас основной. За­тем идет третий пункт — финансовое участие в других предприятиях. Эту область мы будем оптимизировать.

Следующим этапом было введение в должность уже упомянутых руководителей групп (=бригад). Здесь речь идет о команде из 15 руко­водящих работников в возрасте от 31 до 60 лет (я почти самый стар­ший из них). То есть в этой команде работают два поколения руково­дителей, что обеспечивает некую непрерывность деятельности.

Сколько по времени длится процесс принятия решений и подготовки, прежде чем, наконец, эти новые структуры были введены?

Основополагающие шаги по разработке дальнейшего развития фир­мы, как правило, длятся около года, просто потому что этот процесс требует времени. Это процесс подготовки, принятия решения, а за­тем и их реализации. Все может начаться очень спонтанно. Очень спон­танно, например, началось осуществляться управление (менеджмент) ценами (стоимостью товаров). Это не просто наша философия, а це­лая программа, оснащенная различными цифрами, данными, изме­рительными инструментами для определения эффективности систе­мы. В этой связи у нас есть две «верные подруги» ROCE (прибыль на капитал) и EVA (экономически выгодный налог на добавленную сто­имость). Это экономические понятия, пришедшие к нам из США. Они постоянно нас сопровождают. Мы все время хотим оптимизировать нашу работу, что-нибудь улучшить. Эти экономические величины дей­ствуют на всех наших предприятиях, во всех регионах, на всех фабри­ках. Это являются для нас серьезным стимулом (в отношении цен, стоимости товаров). Я вообще считаю, что очень важно давать воз­можность людям, а в данном случае региональным менеджерам, ра­ботать без ненужных ограничений. Ведь лучшие решения — это соб-

ственные решения, то есть принятые самим человеком. Я не готов принимать решения в отношении менеджмента для своих коллег, — решения, которые я сам впоследствии воплотить в жизнь не смогу. Я считаю, что оптимальный вариант, когда один и тот же человек принимает решение, и воплощает его в жизнь.

Как приходят идеи о необходимости ввести какие-либо преобразова­ния?

Большинство идей о необходимости преобразований возникают в ходе дискуссий. Человек видит, что не все, что его окружает идеаль­но, что есть пробелы, которые нужно ликвидировать. К тому же надо все время что-то менять, просто ради того чтобы люди всегда были на чеку, были активными. Год назад мы, как первое промышленное ав­стрийское предприятие, ввели в Австрии программу «Акционерный план», с личным обязательством каждого отдельного человека. Снача­ла человек должен быть сам купить акции, просто чтобы быть участ­ником. Дополнительным условием, помимо роста курса акций, явля­ется увеличение в два раза EVA (экономически выгодный налог на добавленную стоимость) в течение двух лет. С помощью проведения акции по усилению мотивации сотрудников мы планируем через два года увеличить стоимость предприятия на бирже на 50% или на 10 млрд шиллингов. Даже если это полностью не удастся осуществить, все равно это будет большим успехом.

При осуществлении реструктуризации предприятия пользовались ли Вы помощью внештатных консультантов или же Вы все планировали сами?

Мы не особенно хотим пользоваться помощью консультантов, од­нако, если нам покажется это целесообразным, мы это сделаем.

С годами у нас на фирме сложилась очень стабильная культура. Мы любим преобразования, но не ставим перед собой цели все выпол­нить точно на 100%.

Зачастую бывает так, что требуется немало времени, прежде чем преобразования «пускают корни» на предприятии. Хотели ли бы Вы, что­бы этот процесс шел быстрее, или Вы довольны с тем, как в этом отно­шении идут дела на Вашей фирме?

Здесь есть два параметра. Первый — это вопрос времени, второй — вопрос понимания сотрудниками преобразовательных процессов. Для того чтобы простые сотрудники приняли введенные преобразования, требуется определенное время. Для этого должен быть составлен чет­кий план преобразований с четкими целями. Кроме того, нужно все объяснять доступным языком. Как известно, что цепь будет сильной только тогда, когда все звенья будут сильными. Все справочники и

руководства должны быть понятны не только высшему начальству, но и всем сотрудникам. Речь идет о банальных вещах, простых, как дваж­ды два. Должна быть подготовлена соответствующая почва, нужно уметь привлечь внимание сотрудников, заинтересовать. Активное участие всех сотрудников и постановка ясных целей — вот предпосылки успешно­го осуществления преобразований.

Какие меры Вы предпринимаете для того, чтобы сохранить, «укоре­нить» введенные преобразования?

Хорошо, если введенные преобразования продолжают свое разви­тие на предприятии. Всегда требуется дальнейшее усовершенствова­ние. Нельзя стоять на одном месте, и для этого у нас есть подходящие «инструменты». Они, прежде всего, заключаются в определении эф­фективности системы. Решающим является не только составление правильного плана. Гораздо важнее то, какие результаты дали введен­ные преобразования. И в этом немаловажную роль играет то самое «определение эффективности системы». Для этого мы имеем в каче­стве показателей наших постоянных спутниц ROCE и EVA. Если мы каждый год закрываем несколько фабрик, то это и есть результаты преобразований. Мы стараемся полностью загружать наши производ­ственные мощности в независимости от рынка — и это тоже элемент культуры нашего предприятия. Лучшие фабрики те, которые работа­ют с 100%-ной загрузкой мощностей. Если завод долгое время работа­ет на 80%, то мы вынуждены его закрыть. В таких случаях мы действу­ем активно и пытаемся решить проблему. «Определение эффективности системы» тоже является сигналом. Пока издержки производства пони­жаются, качество продукции и цены повышаются, все должно идти хорошо. Только если тенденции развития меняются, то может что-то выйти из колеи, тогда пришло время действовать, нужно что-то пред­принимать — вплоть до организационных преобразований.

Если Вы могли бы исполнить какое-либо свое желание, что бы Вы поменяли на предприятии в первую очередь?

Я люблю эту группу «Винербергер». Моя заветная мечта — чтобы это предприятие принадлежало мне. Я бы был настоящим предприни­мателем тогда, когда бы я мог сказать, что фирма «Винербергер» при­надлежит не акционерам, а сотрудникам и руководству, включая «главу исполнительной власти». Но эта мечта неосуществима и навсегда та­ковой и останется.

Благодарю за интервью.

Поиск по сайту: