Локальная горизонталь – глобальная вертикаль

За последние 20 лет информационная революция создала новые условия для изменения структуры общества передовых стран мира. Информационное (постиндустриальное) общество – это новая формация, сменяющая общество индустриальное. Речь идет о принципиально новых общественных отношениях, которые превосходят индустриальное общество, основанное на стандартизации и разделении труда. Именно это позволяет и технологиям развиваться принципиально по-новому (Шубин, 2010).

Если новое общество не вариант индустриального, то будут преодолены важнейшие черты прежней формации: специализация будет вытесняться многофункциональностью, воспроизводство по шаблонам – креативностью, вертикальные формальные отношения управления – сетевыми горизонтальными неформальными связями, бюрократическая государственность – гибким информационным управлением и самоуправлением. Положение нового типа «креативных работников» в процессе производства отличается как от положения рабочих и обычных служащих, так и от прежней интеллигенции (интеллектуалов), которая жестко встроена в процесс разделения труда и управляется менеджерами. Руководство может ставить этим работникам лишь самые общие задачи, а конкретные решения вырабатываются специалистами самостоятельно с помощью компьютера и информационных коммуникаций. Их работа носит не воспроизводящий, а творческий характер.

Радикальным изменениям подвергнется организационная культура (Шубин, 2010). Эти тенденции важны и продуктивны, но они еще только намечаются в мире, они еще не победили. Посмотрим же на примере трех инновационных компаний, как устроены локализованные в Петербурге агенты мировой «экономики знаний».

Сразу нужно оговориться, что каждая компания имеет определенные отличия в стиле управления и корпоративных политиках. Если резюмировать рассказы информантов – сотрудников трех отобранных для изучения компаний, – мы увидим три модели оргкультуры.

Кейс 1

В российском офисе компании №1 была импортирована готовая «американская» модель, которая используется во всех подразделениях этого IT-гиганта вне зависимости от их локализации. Основные принципы изложены в должностных инструкциях и Правилах делового поведения компании, с которыми нас любезно познакомили. Среди правил корпоративной этики здесь можно упомянуть только основные:

- вести себя честно и этично;

- соблюдать законы;

- в случае любой неопределенности обращаться за помощью к менеджерам;

- с уважением относиться к другим лицам, включая сослуживцев;

- быть ответственным и делать то, что обещали;

- аккуратно обращаться с конфиденциальной информацией и коммерческими тайнами компании;

- не дарить и не принимать подарков, кроме специально оговоренных с менеджерами случаев;

- никогда не дарить подарков государственным служащим;

- запрещается выполнять личную работу в офисах компании, или же использовать для этого ее материалы и ресурсы;

- если Вам известно о нарушении законов, нормативов и правил делового поведения компании, Вы обязаны сообщить об этом менеджерам.

Интересно, что о существовании точно таких же правил делового поведения и корпоративной этики говорили информанты, работающие в крупных компаниях с иностранным менеджментом. Например, в Quest Software (Николай, заместитель технического директора, 35 лет), в Oracle (Филипп, консультант, 38 лет), Onion (Наталья, менеджер по персоналу, 29 лет) и других. Это указывает на определенный уровень стандартизации, характерный для «западной» оргкультуры инновационных корпораций. Как выразился один из информантов: «все, что связано с корпоративной культурой, там [«на западе»] уже выстроено давным давно» (Максим, сотрудник международной рекрутинговой компании, 30 лет).

Кейс 2

В российском офисе компании №2 применен смешанный принцип организации работы: половина корпоративных «политик» формируется головным офисом в Германии, другая половина – результат менеджерского творчества московского офиса компании. Таким образом, менеджеры этой крупной IT-фирмы, имеющей офисы в 50 странах, стараются учесть локальные особенности, что по-разному оценивается информантами (кто-то приветствует, кто-то считает локальные оргкультурные политики «местечковым колоритом»).

Кейс 3

В компании №3 структура управления находится в стадии формирования, поскольку этот светодиодный бизнес недавно перешагнул из стадии стартапа в корпоративно-производственную. Менеджмент компании на момент исследования был погружен в разработку и совершенствование своей управленческой системы, однако в ее основе лежит международный стандарт (как в компании №1).

Далее мы представим анализ наиболее характерных особенностей организационной культуры, отличающих инновационные фирмы с иностранным и российским менеджментом.

Обычно организационная структура российского подразделения международной компании формируется на стыке глобальных правил и практик, принятых в компании и разделяемых ее филиалами по всему миру, с одной стороны, и требований локального – в данном случае, российского правового контекста, с другой. Можно говорить о сосуществовании в одной компании двух пересекающихся управленческих вертикалей, одна из которых задается российским законодательством, а другая – логикой и практикой глобальной работы компании. Человек может быть формально (юридически) начальником российского подразделения и нести ответственность перед государственными органами за работу подразделения в целом. При этом сотрудники, находящиеся в его формальном подчинении, работают в командах и фактически подчиняются руководителю команды (проекта, business unit-а), часто сотрудника другого подразделения компании. Команды работают над одним или смежными продуктами и могут объединять специалистов из разных подразделений компании, часто из разных стран и часовых поясов. Например, штат петербургского отделения компании №2 поделен на пять команд, эксперты из компании Quest и Oracle говорили о работе в транснациональных командах.

Такая форма организации способствует формированию в локальном подразделении компании преимущественно горизонтальных связей; управленческая вертикаль, важная для компании, выстраивается на глобальном уровне и организована вокруг фокусированных задач и проектов, что делает ее мобильной и гибкой. В рамках такой структуры у команд есть возможность оперативно реагировать на перемены и быстро принимать решения, важность чего отмечена во многих интервью.

Преобладание горизонтальных связей над вертикальными в целом отличает организацию международных компаний и российских компаний нового типа и, по мнению наших информантов, нетипично для традиционно российской управленческой культуры, характеризующейся жестко выстроенной вертикалью. Горизонтальные связи обеспечивают демократичный характер отношений в компании и открывают пути эффективной коммуникации как внутри подразделения, так и вовне, с другими подразделениями и сотрудниками компании, в том числе и менеджментом; в такой структуре дистанция между сотрудниками и менеджментом сокращается, что отмечено во многих интервью:

«Здесь у нас меньше формализма, здесь мы более, более.. действительно, более.. мм более маленькие, более гибкие, да, за счет того, что у нас нету нагромождения структуры, у нас есть начальник член правления где-то далеко-далеко-далеко от тебя находится. А здесь у нас, при такой структуре, меня от члена правления отделяет два-три уровня, я могу с ним вести переговоры на темы, которые меня интересуют, задать вопросы и получить ответы, что самое главное, вот. И это действительно ускоряет процесс в разы. Если в советских компаниях это все очень медленно, формально, можно сказать, бюрократично» (Иван Ч., руководитель группы разработки ПО в компании №2, 31 год).

«Любой сотрудник компании может поговорить с любым другим сотрудником, и на любые темы можно сделать предложения относительно развития того или иного продукта. То есть, нет вот этих прописанных связей... Иерархия, конечно же, есть – у тебя есть твой начальник, или там подчиненный, но это совсем не говорит о том, что все коммуникации идут вот таким вот образом. На самом деле вот этой четкой иерархичности в плане коммуникации нет. И все люди – ну я не знаю, такие ли они в жизни, но в плане работы производят впечатление очень открытых людей, которые готовы с кем угодно поговорить, ну, в плане работы. То есть неважно, на каком уровне ты находишься, тебя обязательно послушают, на любом уровне, что случается, наверное, далеко не во всех компаниях, как мне кажется» (Николай, заместитель технического директора крупной IT компании QS, 35 лет).

Горизонтальные связи способствуют созданию солидарностей и коллективных идентичностей не только в локальном офисе, но и в трансграничном пространстве. Связи между сотрудниками компании создаются не по принципу национальной общности, личной и территориальной близости, а вокруг общей задачи и профессиональных компетенций. В арсенале инновационной компании есть особые техники, технические дивайсы и управленческие приемы, помогающие сжимать глобальное пространство и время до микроуровня и производить, минуя расстояния и часовые пояса, функциональное пространство и время, сгущающееся вокруг проекта. Можно говорить об особом универсальном социальном времени и пространстве инновационной компании и отдельных проектов, которые сосуществует (зачастую конфликтно) с локальным социальным временем и пространством, задаваемым национальным контекстом. Здесь имеется в виду, прежде всего, разрыв между «быстрым» эффективным временем и емким функциональным пространством компании и «медленным» временем и «рыхлым», плохо структурированным пространством российских институтов.

Одним из примеров фиксации проектных времени и пространства можно считать менеджерскую практику написания резюме (summary), которая отражает текущие задачи и сроки их выполнения и рассылается как материальный продукт каждой проектной встречи:

«Обязанность менеджера сделать так, чтобы вся эта интернациональная команда оттрудилась слаженно и чтобы всем им было комфортно. Для этого, например, менеджеру приходится делать материальные вещи – делать summary того, о чем договорились и рассылать его по всем участникам (потому что участники разговора по-разному говорят по-английски, важно убедиться, что все все поняли и т.д.)» (Екатерина, HR-менеджер компании №3, 27 лет).

Говоря о характеристиках «западной» и «российской» организационных культур, наши информанты часто используют категории «открытость» и «закрытость». Первая категория возникает в интервью в описании разных контекстов и компонентов международной инновационной культуры, от индивидуальной перспективы до перспективы бизнес-культуры. Даже если впрямую это не проговаривается информантами, российская культура, очевидно, воспринимается как более закрытая, более ригидная, консервативная и менее восприимчивая к переменам.

Открытость как организационный принцип компании зафиксирован также в организации рабочего пространства – большинство офисов имеют открытую конфигурацию “open space”, что, с одной стороны, отчасти снимает иерархии, обозначает пространство как среду открытых, демократичных отношений, а с другой стороны, усиливает взаимный контроль. В нашем материале есть пример сопряженности идеологии компании и материальной среды офиса – кампания за прозрачность организации сопровождалась реконструкцией офиса – снятием замков, дверных доводчиков и жалюзи, и среди прочего, целевой закупкой прозрачных стаканчиков:

«Вот в иностранной компании, например, сейчас у нас, идея открытых дверей. Все двери в офисе открыты. Включая отдел персонала и отдел бухгалтерии. Это вот чудовищные вещи, на наш взгляд, но это было вот сейчас затребовано нашим управляющим директором, что вот мы прозрачная компания, мы чисты, что нам скрывать нечего, что у нас открыты двери во все подразделения. У нас и так оупен спейс, у нас и так многие люди работают в оупен спейс. Но вот там бухгалтерия и отдел персонала, так как это все-таки личные данные и все такое, они были закрыты. У нас все двери были закрыты. Сейчас у нас двери открыты. /…/ Да, бухгалтерия, по-моему, она до сих пор пребывает в стадии злости, потому что там действительно финансы. И вот действительно, бухгалтера, которые рассчитывают зарплату, у них тоже офис – их кабинет – отделен стеклом. И вот раньше были жалюзи на этом стекле, и они спокойно работали. Их заставили поднять эти жалюзи. И теперь бухгалтера, когда рассчитывают зарплату, у них компьютер доступен к просмотру для всех остальных. Уникальные вещи! Я не знаю, может они рассчитывают зарплату в пострабочее время, но это вызывало массу протеста. Но опять же, сказать «нет» мы не смогли. И объяснить, почему нет, мы тоже не смогли» (Наталья, менеджер по подбору персонала в финской компании, 29 лет).

Для инновационных компаний в целом характерен динамичный подход к менеджменту – структура управления описывается не как застывшая, открытая, реагирующая на нужды и потребности компании. В качестве иллюстрации можно привести рассказ одного из наших информантов о переменах в структуре управления российского подразделения немецкой компании (№2). Немецкий директор, наладив дело, уехал обратно в Германию, его полномочия раздали лидерам групп, однако спустя некоторое время поняли, что нужен руководитель для координации общей работы локального подразделения и вновь создали позицию. Открытость также воплощается в определении должностных обязанностей не в виде «инструкций, а скорее, рекомендаций, то, что они называют guidelines» (Николай, заместитель технического директора крупной IT компании, 35 лет).

«То есть процедуры согласования, которые необходимы, но так, чтобы каждое твое действие было расписано, безусловно, нету и работать комфортно. При этом все, что необходимо, обеспечивается, там, скажем.. ну все сервисные подразделения, бухгалтерия, кадры, HR-служба, все работает очень хорошо, нету излишнего давления на сотрудника, хорошая система оплаты, социальные пакеты. И, скажем, все это позволяет чувствовать себя комфортно, опять же каждый занимается своим делом» (Никита К., специалист-консультант в компании №2, питерское отделение, 24 года).

Поиск по сайту: