Со своими европейскими и азиатскими подразделениями, выстроив

Встречу таким образом, чтобы избежать обсуждения и заставить за-

Молчать критиков на других континентах. С другой стороны, главы

Иностранных подразделений оказывали на Леонарда давление с целью

поставить во главу угла спорные вопросы — что означало неминуемое

Столкновение, которое могло разрушить компанию.

Впервые я услышал о TRI Corporation от австралийского кон-

Сультанта по бизнесу Клиффа Шафрана, тесно сотрудничавшего с

Леонардом. Шафран прекрасно знал, что случается, когда лидеры не

Могут перейти устоявшиеся границы. Когда корпорация существует

В рамках одной культуры, она может выжить, даже если ее лидеры и

Не являются Посредниками. Но в условиях глобальной конкуренции

Успех начинает зависеть от гибкости.

Осознавая риск, с которым он сможет столкнуться на взрывоопас-

Ной ежегодной встрече, Эрик Леонард пригласил для решения задачи

Клиффа Шафрана и его компанию The Quicksiver Group, о которой

Было известно, что она творит чудеса при работе с международными

И мультикультурными компаниями.

«Эрик обратился ко мне перед ежегодной встречей тридцати руко-

Водителей компании из трех регионов, — вспоминает Шафран, — и

Он был крайне обеспокоен тем, что встреча может пройти гораздо

хуже, чем в прошлый раз». Когда Шафран поинтересовался планами

Руководителя компании относительно встречи, то услышал в ответ

То же, что и прежде: Леонард и его коллеги намеревались повысить

Общий уровень эффективности компании, сидя в конференц-зале за

столом U-образной формы. Они планировали обсудить несколько

Стратегий и выбрать ту, которая заслужит одобрение большинства.

Леонард настаивал на том, что должен управлять процессом, чтобы

ГЛАВА 4. ЦЕЛОСТНОЕ ВИДЕНИЕ 97

Избежать, насколько возможно, проблем, приведших к краху преды-

Дущее собрание.

«То, что вы предлагаете, как раз и является лучшим рецептом

Краха, — спокойно сказал Шафран своему клиенту. — Если встреча

Организуется таким образом, вы столкнетесь с теми же проблемами,

Если не с еще более сложными».

К чести Эрика Леонарда, тот смог осознать проблему. Он знал,

Что его команда способна часами говорить о том, как кто-то другой

Сделал что-то неправильно и что кому-то другому необходимо менять-

Ся. Он знал, что лидеры региональных офисов будут всеми силами

Стараться улучшить собственное положение и пытаться влиять на

Каждое решение. И он боялся, что, если встреча не будет выстроена

Как-то иначе, компания столкнется со снижением эффективности и

Эскалацией конфликта.

«Если бы вы сами вели встречу, — спросил Леонард у Шафра-

На, — что бы вы сделали по-другому?»

«Моя команда создаст на встрече атмосферу, в которой каждый

Участник должен будет взять на себя ответственность за дилемму,

Стоящую перед компанией, — объяснил Шафран. — Мы попросим

Каждого из тридцати высших руководителей подумать о проблеме, как

Если бы они были на вашем месте — на месте высшего руководителя

Поиск по сайту: