Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось

Лоуренс Дж. Питер, Реймонд Халл

Эта книга посвящается всем тем, кто, работая, развлекаясь, любя, живя и умирая на своем уровне некомпетентности, способствовал возникновению и развитию спасительной науки иерархиологии.

Предисловие Реймонда Халла

Как литератор, журналист, я имел неограниченные возможности изучать пружины действия цивилизованного общества. Работая над своими статьями и очерками, я исследовал механизм государственного аппарата, промышленности, торговли, образования, искусства. Я беседовал с представителями многих профессий и специальностей, стоящими на самых различных ступенях общественной лестницы, и внимательно выслушивал их мнения.

Я обнаружил, что, за малым исключением, люди выполняют свою работу кое-как. Повсюду неистовствует и торжествует некомпетентность.

Я был свидетелем того, как архитекторы-планировщики руководили строительством города в пойме большой реки, где он был обречен на периодические затопления.

Совсем недавно мне довелось прочитать о том, как на одной английской электростанции рухнули три гигантские башни-градирни: каждая обошлась в миллион долларов, но не могла выдержать хорошего порыва ветра.

Я с интересом узнал, что по окончании сооружения закрытого бейсбольного стадиона в Хьюстоне (штат Техас) было обнаружено, что как раз в бейсбол играть там нельзя: в солнечные дни блеск стеклянной крыши слепит игроков.

Я заметил, что изготовители бытовых приборов, как правило, рядом с магазинами открывают ремонтные пункты в предвидении того (и это подтверждается практикой), что многие из их изделий выйдут из строя еще до истечения гарантийного срока.

Наслушавшись жалоб бесчисленных автомобилистов на неисправности в новых машинах, я не удивился, узнав, что примерно у каждой пятой автомашины, выпущенной за последние годы крупнейшими автомобильными фирмами, были обнаружены серьезные производственные дефекты.

Пожалуйста, не считайте меня желчным ультраконсерватором, который поносит современных людей и современные вещи только за то, что они современны. Для некомпетентности нет границ ни в пространстве, ни во времени.

Историк Маколей цитирует отзыв Сэмюэля Пеписа о состоянии английского военного флота в 1684 году: «Управление флотом являет собой чудо расточительности, взяточничества, невежества и нерадивости… никаким сметам нельзя доверять… ни один контракт не был выполнен… не проводилось никаких проверок… Некоторые из новых военных кораблей настолько негодны, что без срочного ремонта затонут тут же у причалов. Жалованье матросам выплачивается столь нерегулярно, что они рады, когда находят, ростовщика, который покупает их платежные билеты с сорокапроцентным вычетом. Большинством кораблей на плаву командуют люди, не обученные морскому делу».

Веллингтон, изучая список офицеров, присланных ему в Португалию во время кампании 1810 года, сказал: «Единственная моя надежда на то, что, познакомившись с этим списком, противник задрожит так же, как я». Генерал Ричард Тейлор, участник гражданской войны, говоря о битве при Геттисберге, заметил: «Командиры армии конфедератов были знакомы с топографией местности, находящейся в одном дневном переходе от Ричмонда, не больше, чем с топографией Центральной Африки».

Роберт Ли однажды горько пожаловался: «Я не могу добиться, чтобы мои приказы выполнялись».

На протяжении большей части второй мировой войны британские вооруженные силы имели снаряды и бомбы, значительно уступавшие в эффективности немецким. Уже в начале 1940 года английские ученые знали, что небольшая добавка дешевого порошкообразного алюминия удвоит их взрывную силу. И все же эти знания были использованы только в конце 1943 года.

Во время той же войны австралиец – капитан госпитального судна, проверяя водяные баки корабля после ремонта, обнаружил, что они выкрашены изнутри свинцовым суриком. Вода из этих баков отравила бы всех до единого обитателей судна.

Об этих случаях – и сотнях им подобных – я читал и слышал, многое видел сам. Я пришел к выводу о всеобщем характере некомпетентности.

Меня уже не удивляет, что лунная ракета не может взлететь, так как что-то оказалось позабытым, что-то сломалось, что-то не сработало или что-то преждевременно взорвалось.

Я без малейшего изумления обнаруживаю, что советник правительства по вопросам семьи и брака – гомосексуалист.

Теперь я заранее жду, что государственные деятели окажутся не способными выполнить свои предвыборные обещания. А если они попробуют что-нибудь сделать, то уж скорее всего выполнят обещания своих противников.

Некомпетентность была бы достаточно досадной, даже если бы ее проявления ограничивались лишь такими относительно удаленными от повседневного обихода областями, как политика, космические путешествия и тому подобное. Но куда там! Она существует совсем рядом – постоянно и выматывающее душу неудобство.

Пока я пишу эту страницу, женщина в соседней квартире разговаривает по телефону. Я слышу каждое ее слово. Сейчас 10 часов вечера, и простуженный мужчина в квартире с другой стороны решил лечь спать пораньше. Я слышу его непрерывный кашель. Когда он поворачивается в кровати, я слышу скрип пружин. А ведь я живу не в дешевых меблированных комнатах – это современный многоквартирный высотный жилой дом из бетона, и квартира тут стоит недешево. О чем же думали люди, которые его проектировали и строили?

Недавно мой приятель купил ножовку, принес ее домой и начал пилить железный болт. При втором движении полотно лопнуло, ручка развалилась и пила пришла в полную негодность.

Сегодня утром я отправился купить настольную лампу. В большом мебельном магазине с отделом электробытовых приборов я нашел светильник, который мне понравился. Продавец уже собрался завернуть лампу, но я попросил сначала ее проверить. (Теперь я стал осторожным.) По-видимому, он не привык проверять электроприборы, во всяком случае, ему понадобилось много времени на то, чтобы найти розетку. В конце концов штепсель в розетку он вставил, но включить лампу так и не смог. Он попробовал другую такую же лампу, но и она не загорелась. Вся партия имела неисправные выключатели. Я ушел из магазина.

Недавно я заказал для своего коттеджа шестьсот квадратных футов теплоизоляционного стекловолокна. Пока секретарша оформляла мой заказ, я смотрел через ее плечо, проверяя, правильно ли она записала нужную мне цифру. Все напрасно! Фирма стройматериалов прислала мне счет на семьсот квадратных футов, а поставила девятьсот.

Образование, на которое часто указывают как на панацею от всех бед, по-видимому, не способно исцелить от некомпетентности. Некомпетентность победно торжествует в самом храме образования. Каждый третий выпускник средней школы не в состоянии читать так, как этого требуют в пятом классе. В колледжах сейчас установилась традиция давать первокурсникам уроки чтения. В некоторых колледжах 20% первокурсников читают так плохо, что не в состоянии понять содержание своих учебников, Я веду переписку с неким крупным университетом. Пятнадцать месяцев назад я сменил квартиру и послал в университет соответствующее уведомление, но материалы мне продолжали слать по старому адресу. После телефонного звонка и двух дополнительных уведомлений о смене адреса я нанес визит в университет лично. Я ткнул пальцем в неправильный адрес в их списке, продиктовал новый и убедился в том, что секретарша правильно его записала. Но почта по-прежнему продолжала приходить по старому адресу. Два дня назад события приняли новый оборот. Мне позвонила женщина, которая заняла после меня мою старую квартиру и которая, естественно, получала мою почту из университета. Она переехала на другую квартиру, и университет начал высылать предназначенные мне материалы по ее новому адресу!

Как я уже упомянул, я примирился с тем, что некомпетентность вездесуще. Тем не менее мне казалось, что стоит открыть ее причину, как можно будет найти исцеление от этой болезни. Я начал задавать вопросы. И выслушал множество теорий.

Банкир винил школы: «Современным детям не прививают добросовестности».

Учитель винил политиков: «При такой некомпетентности в правительственных сферах чего можно ожидать от рядовых граждан? Кроме того, они не исполняют наших законных требований о выделении нужных ассигнований на образование. Если бы мы смогли установить ЭВМ в каждой школе…» Атеист винил церковь: «…дурманит сознание людей баснями о лучшем мире и отвлекает их от практических дел».

Церковник винил радио, телевидение и кино: «…изобилие развлечений в современной жизни отвлекает людей от нравственных наставлений церкви».

Профсоюзный работник винил администрацию: «…слишком жадна, чтобы выплачивать сносную зарплату. У человека не может быть никакого интереса к своей работе при заработке, достаточном только для того, чтобы не умереть с голоду».

Промышленник винил профсоюзы: «Нынешний рабочий ничем не интересуется и думает только о повышении зарплаты, отпусках и пенсии».

Индивидуалист утверждал, что идея государства с развитой системой социального обеспечения породила всеобщее безразличие. Социолог сказал мне, что безответственное отношение к работе вызвано моральной распущенностью в быту, распадом семьи. Психолог изрек, что подавление половых инстинктов в ранней юности вызывает подсознательную жажду неудачи, как искупления вины. Философ был краток; «Люди есть люди, и случайностей не избежать».

Обилие вариантов объяснений столь же плохо, как и полное их отсутствие. Мне начало казаться, что я так никогда и не пойму, что такое некомпетентность.

Затем однажды вечером в театральном фойе во время второго антракта нудного спектакля я, поругивая некомпетентность актеров и режиссеров, вступил в разговор с доктором Лоуренсом Питером, ученым, посвятившим исследованию некомпетентности многие годы. Антракта ему хватило лишь на то, чтобы разжечь во мне любопытство. После спектакля я отправился к нему домой и просидел у него до трех утра, пока он с удивительной ясностью излагал мне оригинальную теорию, которая наконец ответила на мой вопрос: откуда берется некомпетентность? Доктор Питер реабилитировал ветхого Адама, стечение обстоятельств и случай и указал на ту особенность нашего общественного механизма, которая питает и укрепляет некомпетентность.

Некомпетентность получила объяснение! Я весь загорелся. Быть может, следующим шагом будет ее искоренение.

С характерной для него скромностью доктор Питер пока удовлетворялся обсуждением своего открытия с несколькими друзьями и коллегами и случайными лекциями о своих исследованиях. Его обширная коллекция различных случаев некомпетентности, блистательные теории и формулы некомпетентности никогда не печатались.

– Быть может, мой Принцип принесет пользу человечеству,сказал Питер.Однако я безумно загружен – преподавание, связанная с ним писанина, собрания совета факультета и исследовательская работа, которую я продолжаю вести. Когда-нибудь я приведу в порядок свои материалы и подготовлю их к публикации, но в ближайшие десять – пятнадцать лет у меня на это просто не будет времени.

Я указал ему на опасность, таящуюся в вечной отсрочке, и, наконец, доктор Питер согласился взять меня в соавторы: он предоставит в мое распоряжение бесчисленные протоколы своих исследований и огромную рукопись; я ужимаю этот материал в книгу. И вот книга готова. В ней излагается Принцип профессора Питера – самое глубокое социально-психологическое открытие века.

Хватит ли у вас смелости прочитать ее?

Выдержите ли вы безжалостное разоблачение причины, по которой школы не сеют мудрость, правительства не способны поддерживать порядок, суды не творят правосудия, благосостояние не дает счастья, а утопические планы не воплощаются в царство утопии?

Не подходите к этому шагу легкомысленно. Приняв решение прочитать книгу, вы сожжете за собой корабли. Если вы ее прочитаете, вам уже больше никогда не вернуться в состояние блаженного неведения; вы уже никогда не сможете бездумно благоговеть перед своими начальниками или попирать своих подчиненных. Никогда! Тот, кто узнает Принцип Питера, уже не сможет его забыть.

Что же вы выиграете, прочитав книгу? Победив некомпетентность в себе и поняв ее истинный характер в других, вы сможете лучше справляться со своей работой, легче добиваться повышения и зарабатывать больше денег. Вы сможете избежать мучительных недугов. Вы сможете стать влиятельным человеком. Вы сможете наслаждаться своим досугом. Вы сможете помогать друзьям, ставить в тупик врагов, завоевать уважение своих детей, сделать полноценным свой брачный союз.

Коротко говоря, эти знания перевернут вашу жизнь и, быть может, спасут ее.

Так что, если у вас хватает храбрости,читайте, вникайте, запоминайте и применяйте Принцип Питера.

ПРИНЦИП ПИТЕРА

Когда я был ребенком, меня учили, что наверху знают, что делают. Мне говорили: «Питер, чем больше ты будешь знать, тем дальше пойдешь». И я учился, пока не кончил колледж, а потом вступил в жизнь, твердо веруя в эти идеи и прижимая к груди новенький диплом учителя. В первый год моего учительства я, к большому моему доумению, обнаружил, что многие учителя, директора, инспектора и попечители, по-видимому, даже и не подозревают о своей профессиональной ответственности и не способны выполнять свои обязанности. Так, например, мой директор главным образом заботился о том, чтобы оконные шторы были все опущены до одного уровня, чтобы в классах не было шума и чтобы никто не приближался к клумбам с розами. А инспектор главным образом заботился о том, чтобы все было тихо и чтобы ответы на официальные запросы представлялись вовремя и по форме. Обучение же и воспитание детей, казалось, совсем не занимало школьное начальство.

Сначала я подумал, что все эти недостатки присущи лишь школе, где я преподавал. Я попросил о переводе. Я заполнил все бланки; приложил необходимые документы и старательно выполнил все требуемые бюрократические процедуры. Через несколько недель мое прошение со всеми документами вернулось обратно. Нет, мои верительные грамоты были в абсолютном порядке – все бланки были заполнены по форме, а поставленные на них штампы свидетельствовали, что они прибыли на место без происшествий. Однако сопроводительное письмо гласило: «Согласно новым правилам подобные документы принимаются, только если они присланы заказным письмом. Просим вторично выслать нам ваши документы, но заказным письмом».

Я заподозрил, что моя школа отнюдь не обладает монополией на некомпетентность. И когда я поразмыслил, то увидел, что в каждом учреждении есть люди, не способные справляться со своей работой.

Всеобщий феномен

Профессиональная некомпетентность наблюдается повсюду. Сталкивались ли вы с ней? Наверно, мы все ее замечали.

Вот нерешительный политикан выдает себя за волевого государственного деятеля, а вот «авторитетный источник», объясняющий неподтвержденность данных им сведений «непредвиденными обстоятельствами». Нет числа государственным служащим, которые наглы и нерадивы, офицерам, воинственными речами маскирующим свою трусость, и управляющим, чье врожденное раболепство лишает их способности управлять как нужно. Мы, пожимая плечами, игнорируем безнравственного священника, судью-взяточника, косноязычного адвоката, писателя, не способного писать, и учителя, делающего орфографические ошибки. В университетах мы видим приказы, подписанные администраторами, не способными логично изложить свою мысль, и слушаем монотонные и невразумительные лекции.

Видя некомпетентность на всех ступенях каждой иерархической лестницы, в области ли политики, законодательства, образования или промышленности, я пришел к мысли, что причина заключается в какой-то специфической особенности правил, по которым выбирается человек, занимающий каждую данную должность. Так я приступил к серьезному исследованию того, как служащие поднимаются по иерархической лестнице, и того, что случается с ними после очередного продвижения.

Я собрал таким образом сведения о сотнях разных карьер. Ниже приведены три типичных примера.

Муниципальная картотека, случай No 17.

Дж. С. Минимум работал мастером-эксплуатационником в коммунальном отделе муниципалитета города Просперити[1]. Он был любимцем муниципальных советников. Все они хвалили его за безотказность. «Мне нравится Минимум, говорил инженер-эксплуатационник. – Он знает свое дело, вежлив и покладист».

Такое поведение вполне отвечало положению Минимума – от него не требовалось ничего решать самому, и у него не было причин расходиться во мнениях со своими начальниками.

Затем инженер ушел на пенсию, и его место занял Минимум. Он продолжал соглашаться с каждым. Он передавал своему мастеру каждое исходящее сверху предложение. В результате несогласованности этих предложений возникали конфликты и происходило постоянное изменение планов, что вскоре деморализовало работу отдела. На это постоянно жалуются мэр и муниципальные советники, а также налогоплательщики и профсоюз коммунальных работников. Минимум по-прежнему отвечает «да» каждому и деловито носит бумаги от начальства своим подчиненным и обратно. Номинально он возглавляет отдел, а фактически служит в нем курьером. Коммунальный отдел регулярно не укладывается в бюджет и тем не менее постоянно не выполняет программу работ. Короче говоря, Минимум был компетентным мастером, а стал некомпетентным главой отдела.

Промышленная картотека, случай No 3.

Э. Тянулинг начал работать в ремонтной автомастерской в качестве ученика, выделялса интересом к делу и рвением, а потому был произведен в механики. Занимая эту должность, он проявил исключительное умение обнаруживать неисправности, а также бесконечное терпение при их устранении и был назначен старшим мастером.

Однако здесь его любовь к механике и стремление к совершенству стали помехой. Он берется за любую работу, которая кажется ему интересной, не задумываясь над тем, насколько загружена мастерская. «Как-нибудь вывернемся», говорит он. Тянулинг не выпустит машины из мастерской, пока сам своими руками не проверит каждую деталь. Он вмешивается в работу своих подчиненных, не занимаясь своим прямым делом. Его редко можно застать в конторе. Обычно он с засученными рукавами возится с разобранным двигателем, тогда как тот, кто должен был выполнять эту операцию, стоит рядом сложа руки, а остальные рабочие покуривают в ожидании наряда. В результате мастерская всегда перегружена работой, в ней постоянно царит неразбериха, а сроки выполнения заказов часто нарушаются.

Тянулинг не способен понять, что среднего клиента мало трогает доведение до совершенства каждой мелочи – он хочет получить машину в срок, и только Тянулингу невдомек, что большинство его подчиненных двигатели интересуют куда меньше, чем зарплата. В итоге Тянулинг не может найти общего языка ни с клиентами, ни с подчиненными.

Он был компетентным механиком, а стал некомпетентным мастером.

Военная картотека, случай No 8.

Рассмотрим историю покойного прославленного генерала Тактика. Дружеская манера держаться с подчиненными, пристрастие к крепкому словцу, презрение к мелочным предписаниям устава и несомненная личная храбрость сделали его кумиром солдат. И под его водительством они одержали немало заслуженных побед.

Когда Тактика произвели в фельдмаршалы, ему пришлось иметь дело уже не с рядовыми, а с политиками и главнокомандующими союзных войск. Он не желал соблюдать принятого этикета, язык дипломатических любезностей был ему чужд. Он перессорился со всеми сановниками и по неделям запирался у себя, пьяный и обиженный. Руководство ведением войны выскользнуло из его рук и перешло к его подчиненным. Повышение привело его на пост, для которого он оказался некомпетентным.

Важнейший ключ к разгадке

Со временем я заметил, что все эти случаи имеют одну общую черту. В результате повышения компетентный работник становился некомпетентным. И я понял, что рано или поздно это может произойти с каждым служащим в любой иерархии.

Картотека гипотетических случаев, случай No 1.

Предположим, что вы являетесь владельцем фармацевтической фабрики «Совершенная пилюля». Ваш пилюльный мастер умирает от прободения язвы желудка, и вам нужно его заменить. Кандидата вы, разумеется, ищете среди рядовых пилюльщиков.

Мисс Овал, мистер Цилиндр, мистер Эллипс и мистер Кубвсе в той или иной степени некомпетентны. Из них, естественно, не выберешь кандидата на повышение. Конечно, вы предпочтете вашего наиболее компетентного работника мистера Шара и назначите его мастером.

Предположим, что мистер Шар окажется компетентным мастером. Впоследствии, когда ваш старший мастер займет место управляющего, его преемником, естественно, станет Шар.

Если же Шар окажется некомпетентным мастером, у него не будет шансов на дальнейшее продвижение. Другими словами, он достиг того, что я называю уровнем некомпетентности, и останется на нем до конца своей карьеры.

Некоторые работники, подобно Эллипсу и Кубу, достигают уровня некомпетентности уже на низшей ступени служебной лестницы, и их никогда не повышают. Другие, подобно Шару (если он окажется неважным мастером), достигают этого уровня после одного повышения.

Э. Тянулинг, мастер авторемонтной мастерской, достиг своего уровня некомпетентности на третьей ступени своей иерархической лестницы. Генерал Тактик – на самом ее верху.

Так мой анализ сотен случаев профессиональной некомпетентности позволил мне сформулировать Принцип Питера:

В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.

Новая наука!

Сформулировав Принцип, я обнаружил, что невольно положил начало новой науке – иерархиологии, или исследованию иерархий.

Термин «иерархия» первоначально применяли для описания управления церковью, которое осуществлялось священнослужителями разных рангов. Сегодня под иерархией понимается любая организация, члены которой, или служащие, различаются по рангам, разрядам или категориям.

Хотя иерархиология относительно и молодая дисциплина, она, по-видимому, могла бы найти широкое применение в сферах управления, начиная от управления государством и кончая управлением собственными делами.

Это касается вас!

Мой Принцип служит ключом к пониманию всех иерархических систем и, следовательно, к пониманию общей структуры цивилизации. Горстка чудаков пытается оставаться за пределами иерархии, однако каждый, кто связан с промышленностью, торговлей, политикой, государственным аппаратом, вооруженными силами, церковью и системой образования, так или иначе входит в иерархию. И карьера их определяется Принципом Питера.

Конечно, многие из них могут добиться нескольких повышений, поднимаясь с одного уровня компетентности на другой, более высокий. Но компетентность на новом месте автоматически делает их, кандидатами для дальнейшего повышения. Для каждого индивида, будь то вы или я, последнее повышение будет повышением с уровня его компетентности на уровень его некомпетентности[2].

Таким образом, если времени и ступеней в иерархии окажется достаточно, то каждый служащий должен подняться до своего уровня некомпетентности и остаться на нем.

Следствие Питера гласит:

Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.

Кто вертит колеса?

Естественно, на практике редко встречаются системы, в которых каждый служащий достиг своего уровня некомпетентности. В большинстве случаев что-то все же делается для достижения официально провозглашенных целей данной иерархии. Так вот:

Выполняют работу те служащие, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности.

Принцип в действии

Изучение типичной иерархии – школьной системы города Просперити – наглядно покажет, как Принцип Питера действует в педагогической профессии. Рассмотрите этот пример, и вы поймете, как иерархиология определяет работу внутреннего механизма каждого учреждения.

Начнем снизу – с классных руководителей. Для целей анализа я разделяю их на три группы: компетентную, ограниченно компетентную и некомпетентную.

Теория вероятности предсказывает, а практика подтверждает, что учителя будут распределены между этими группами нерав номерно: большинство окажется в группе ограниченно компетентных, а меньшинство в компетентной и некомпетентной группах.

Случай педанта-конформиста

Некомпетентный учитель не подлежит повышению. В колледже Доротея Да-да педантично выполняла все, что от нее требовалось. Ее домашние и курсовые работы были пересказом учебников или лекций. Она всегда выполняла точно то, что от нее требовали: не больше и не меньше. Она считалась примерной студенткой и закончила Просперитский учительский колледж с отличием.

Когда она стала учительницей, то начала учить точно так же, как учили ее. Она неукоснительно придерживалась учебника, методического руководства и расписания уроков.

Ее преподавание шло очень гладко и омрачалось лишь теми случаями, которые «не были предусмотрены в правилах или не встречались в ее практике ранее, так, например, когда лопнула водопроводная труба и класс затопило, мисс Да-да продолжала как ни в чем не бывало вести урок, пока в класс не ворвался директор и не начал выводить учеников.

– Мисс Да-да! – вскричал он. – Вода уже выше щиколотки. Почему вы не вывели учеников?!

Она ответила:

– Я не слышала звонка аварийной сигнализации. Как вы знаете, я всегда действую по инструкции. Я уверена, что вы не включали сигнализации.

Ошеломленный ее несгибаемым формализмом, директор сослался на пункт в школьных правилах, предоставляющий ему чрезвычайные полномочия в исключительных случаях, и сам вывел ее промокших учеников из залитого водой здания.

Таким образом, никогда не нарушая правил и подчиняясь всем приказам, она часто попадает впросак и не имеет шансов добиться повышения. Будучи компетентной студенткой, она достигла своего уровня некомпетентности, став классным руководителем, и потому она останется на этом месте до конца своей школьной карьеры.

Скрытый недостаток

Н. Изъян был компетентным студентом и, окончив колледж, стал преподавать физику и химию. Его уроки и лабораторные занятия увлекали школьников. Они охотно работали в лаборатории и даже поддерживали в ней необходимый порядок. Однако с отчетами и прочей писаниной у Изъяна дело обстояло неважно, хотя этот недостаток, по мнению начальства, в достаточной мере искупался его преподавательским талантом.

Изъян был выдвинут на пост заведующего кабинетом естественных наук, где он столкнулся с необходимостью заказывать материалы и аппаратуру для лабораторий, а также вести точный учет. Его некомпетентность стала очевидной! Третий год подряд он заказывает новые бунзеновские горелки, но без трубок для их подключения. По мере того как старые трубки выходят из строя, остается все меньше и меньше исправных горелок, хотя на полках непрерывно растет запас новых.

О дальнейшем повышении Изъяна вопроса не встает. И высшая должность, какую он сумел занять, это та, для которой он абсолютно некомпетентен.

На более высоких ступенях иерархической лестницы

Б. Прост был компетентным студентом и заведующим кабинетом. Получив очередное повышение, он занял должность заместителя директора. На этом посту хорошо ладил с учителями, учащимися и их родителями и в целом показал себя достаточно компетентным. Он был вновь повышен и стал директором.

До тех пор ему никогда не приходилось вступать в непосредственный контакт с членами попечительского школьного совета ил» же с окружным школьным инспектором. Вскоре обнаружилось, что ему недостает такта, необходимого для работы с этими высокопоставленными лицами. Он, например, заставил окружного инспектора ждать, пока улаживал спор двух детей. Заменяя в классе заболевшего учителя, он пропустил заседание комиссии по пересмотру учебной программы, созванное помощником окружного инспектора.

Он тратил так много сил на руководство школой, что у него не хватало энергии на участие в работе всевозможных обществ и комитетов. Он отказался стать главой программного комитета Родительско-учительской ассоциации, президентом Лиги борцов за улучшение общественных нравов и консультантом Комитета противников непристойностей в литературе.

Его школа потеряла общественную поддержку, а он сам – благосклонность окружного начальства. Общественность и начальство стали смотреть на Проста как на некомпетентного директора. Когда освободился пост помощника окружного инспектора, попечительский школьный совет отказался рекомендовать Проста на эту должность.

Так он остается и останется до пенсии недовольным жизнью и своей должностью некомпетентным директором.

Властный Р. Таран показал себя вполне компетентным учителем, заведующим кабинетом, заместителем директора и директором. Он был назначен на должность помощника окружного инспектора школ.

Прежде ему приходилось лишь толковать политику попечительского школьного совета и эффективно проводить ее в жизнь в собственной школе. Теперь, став помощником окружного инспектора, он должен был принимать участие в обсуждении этой политики в совете, придерживаясь демократических процедур.

Однако Тарану не по вкусу демократические методы. Он подчеркивает свое специальное образование. Он наставляет членов совета точно так же, как он наставлял школьников, когда был классным руководителем. Он пытается помыкать советом, как в бытность свою директором помыкал подчиненными.

Теперь совет считает Тарана некомпетентным помощником окружного инспектора. И он может не ждать повышения.

Рано проявив свои способности, Дж. Транжир показал себя последовательно компетентным учителем английского языка, компетентным заведующим кабинетом, компетентным заместителем директора и компетентным директором. Затем в течение шести лет он вполне квалифицированно выполнял обязанности помощника окружного инспектора. Благодаря своему патриотизму, дипломатичности и мягкой обходительности он, находясь на этом месте, пользовался всеобщими симпатиями. Транжир был назначен окружным инспектором. На этом посту ему пришлось заняться финансовыми вопросами, в которых он не разбирался.

С начала своей учительской карьеры Транжир не имел дела с деньгами. Его жалованьем распоряжалась жена: она оплачивала все счета и выдавала ему каждую неделю небольшую сумму на карманные расходы.

И теперь обнаружилась полная некомпетентность Транжира во всем, что касалось финансов. Он закупил большое число обучающих машин у весьма сомнительной фирмы, которая обанкротилась, так и не создав для машин нужных программ. Он поставил в каждом классном помещении по телевизору, хотя единственными принимавшимися в этой местности учебно-образовательными программами были программы для старших классов. Так Дж. Транжир достиг своего уровня некомпетентности.

Другие пружины продвижениия

Предыдущие примеры типичны для так называемого «производственного повышения». Существует и другой путь продвижения – «административное повышение». Типичным примером последнего может служить карьера мисс П. Послогам.

Мисс Послогам, которая была компетентной студенткой и отличной учительницей начальной школы, назначили методистом младших классов. Теперь она должна учить не детей, а учителей. Она, однако, по-прежнему пользуется методами, которые дают хорошие результаты при обучении детей.

Обращаясь к учителю или группе учителей, она говорит медленно и отчетливо. Она пользуется главным образом самыми простыми, бытовыми словами. Каждую мысль она объясняет несколькими способами и как можно доходчивее. С ее лица никогда не сходит ласковая улыбка.

Учителей раздражает ее напускное бодрячество и покровительственный тон. Их неудовольствие приняло столь острую форму, что они даже не пытаются следовать ее указаниям, а значительную часть времени тратят на подыскивание предлогов, чтобы эти указания не выполнять.

Мисс Послогам проявила полную некомпетентность в общении с учителями начальных классов. Поэтому для нее исключена возможность дальнейшего продвижения, и она останется методистом начальной школы, то есть на своем уровне некомпетентности.

Судите сами

Вы можете найти подобные примеры в любой иерархии. Поглядите на своих сослуживцев и найдите среди них людей, достигших своего уровня некомпетентности. Вы обнаружите, что в любой иерархии сливки поднимаются наверх до тех пор, пока не скисают. Посмотрите в зеркало и спросите…

Нет! Вы предпочтете спросить: «А нет ли исключений из Принципа? Нельзя ли как-нибудь обойти его действие?» Обсуждению этого вопроса я посвящаю последующие главы.

МНИМЫЕ ИСКЛЮЧЕНИЯ

Многие из тех, кого я знакомлю с Принципом Питера, не соглашаются признать его справедливость. Они упорно ищут, а иногда, по их мнению, и находят неувязки в моей иерархической структуре. Помня об этом, я хочу здесь высказать предостережение: не дайте себя обмануть мнимым исключениям.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 1: УДАРНАЯ ВОЗГОНКА

«А что вы скажете о повышении Уолта Затора? Он был безнадежно некомпетентен, тормозил все дело, а потому начальство решило выкинуть его наверх, чтобы убрать с дороги».

Мне приходится выслушивать такие вопросы довольно часто. Давайте же рассмотрим явление, которое я назвал ударной возгонкой. Разве Затор в результате повышения сменил место, где он был некомпетентен, на место, где он стал компетентен? Вовсе нет. Его просто перевели с должности, на которой он не приносил пользы, на другую, где он ее тоже приносить не будет. Возложена ли теперь на него большая ответственность? Нет. Делает ли он сейчас больше, чем прежде? Нет.

Ударная возгонка представляет собой псевдоповышение. Одни служащие – типа Затора – искренне верят, что они получили настоящее повышение, другие отдают себе отчет в истинном положении вещей. Однако в основном смысл псевдоповышения – обмануть тех, кто не входит в данную иерархию. Если эта цель достигнута, проделанный маневр можно считать успешным.

Но опытного иерархиолога провести невозможно. Иерархиологически настоящее повышение только то, которое поднимает повышаемого над данным уровнем компетентности.

Каков же результат успешной ударной возгонки? Предположим, что Брыкни, владелец фирмы, где служит Затор, все еще достаточно компетентен. Тогда, перемещая Затора, он достигает трех целей:

1) Он маскирует свой прошлый промах. Признать, что Затор некомпетентен, значит дать повод подумать: «Чем повышать Затора в последний раз, Брыкни мог бы сразу понять, что Затор с этой работой не справится». Ударная же возгонка оправдывает предшествующее повышение (в глазах служащих и профанов, но ни в коем случае иерархиолога).

2) Он поддерживает в своих служащих полезный оптимизм. Хотя бы некоторые из них обязательно подумают: «Если уж Затор получил повышение, то и мне оно обеспечено». Один случай ударной возгонки служит морковкой на палке для многих других служащих.

3) Он укрепляет основы иерархии. Хотя Затор и некомпетентен, его нельзя уволить, ведь Затор настолько осведомлен о делах Брыкни, что может оказаться опасным орудием в руках конкурирующей фирмы.

Общее явление

Иерархиология трактует, что на административном уровне каждой процветающей организации набирается масса сухостоя, состоящего из людей, выдвинутых ударной возгонкой, и потенциальных кандидатов на ударную возгонку. В некой известной фирме, производящей бытовые приборы, имеется уже двадцать три вице-президента.

Парадоксальный результат

Радио-телевизионная корпорация «Килогерц знаменита творческими достижениями своей студии. Эти успехи стали возможными в результате ударной возгонки. Корпорация недавно перевела всех своих лишенных творческой жилки, непроизводительных и просто ненужных служащих в великолепный Главный административный комплекс, который обошелся ей в три миллиона долларов. В этом административном комплексе нет ни телевизионных камер, ни микрофонов, ни передатчиков, и вообще до ближайшей радиостанции от него много-много миль. Люди, работающие в Главном административном комплексе, всегда безумно заняты, составляя отчеты, рисуя схемы и назначая важные совещания друг с другом.

Недавно было объявлено о перестройке системы управления «Килогерца» в целях достижения большей координации. Четыре вице-президента были заменены восемью вице-президентами и заместителем президента по вопросам координации.

Таким образом, с помощью ударной возгонки можно избавить тружеников от трутней, надежно отделив одних от других.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 2: ПАС В СТОРОНУ

Пас в сторону представляет собой другой вид псевдопродвижения. Без повышения в должности (иногда даже без повышения жалованья) некомпетентный служащий получает новый и более длинный титул и переводится в кабинет, расположенный в удаленной части служебного здания.

Р. Чурбан, работая в фирме «Канцпри-надлежности» управляющим конторой, проявил свою полную некомпетентность. Пас в сторону, сохранивший за ним его жалованье, превратил его в координатора межот-дельской связи, контролирующего подшивку вторых экземпляров внутрифирменной служебной переписки.

Картотека автомобилестроительной промышленности, случай No 8.

Фирма «Капот» разработала технику паса в сторону более детально, чем большинство прочих иерархий. Фирма имеет отделения по всей стране, и, ознакомившись с положением вещей, я обнаружил, что двадцать пять членов ее администрации были сосланы в провинцию в качестве региональных вице-президентов.

Фирма приобрела мотель и отправила управлять им начальника одного из отделов.

Другой лишний вице-президент уже три года трудится над историей фирмы. Все это заставляет меня прийти к выводу, что чем иерархия крупнее, тем легче ей осуществить пас в сторону.

Вершина в невесомости. Весь штат небольшого государственного ведомства в количестве 82 человек был полностью влит в другое ведомство. В результате директор этого ведомства с жалованьем в 16000 долларов остался без подчиненных и без дела. Здесь мы наблюдаем редкое явлениеиерархическая пирамида, состоящая из одной вершины, висит в воздухе, лишенная основания. Эту интересную ситуацию я называю вершиной в состоянии невесомости.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 3: ИНВЕРСИЯ ПИТЕРА

Мой приятель путешествовал по стране, где продажа алкогольных напитков является государственной монополией. Непосредственно перед возвращением домой он отправился в государственный винный магазин и спросил, сколько бутылок вина может вывезти из страны один человек.

– Вам придется узнать это у таможенника на границе, ответил продавец.

– Но я хочу знать сейчас,сказал мой приятель, чтобы закупить столько, сколько разрешено, и ни бутылкой больше.

– Это определяется таможенными правилами, – возразил продавец. К нам они не имеют никакого отношения.

– Но вы ведь конечно знаете эти правила, – сказал турист.

– Конечно, – сказал продавец, но мы не имеем никакого отношения к таможне, а потому я не могу их вам сообщить.

Вероятно, и вам иногда отвечали: «Мы таких справок не даем». Служащий знает, как можно разрешить ваше затруднение, вы знаете, что он это знает, однако по той или иной причине он ничего вам не скажет.

Однажды, когда я стал профессором в одном новом университете, университетская бухгалтерия вручила мне специальное удостоверение, дающее право получать деньги по чекам в кассе университетского книжного магазина. Я отправился в этот магазин, предъявил мое новое удостоверение и представил чек Американского бюро путешествий на двадцать долларов.

– Мы выплачиваем деньги только по чекам бухгалтерии и чекам, выданным частными лицами, – сказал кассир книжного магазина.

– Но этот чек ведь лучше чека частного лица, – сказал я. – Он даже лучше чека бухгалтерии. Я ведь могу получать по нему деньги в любом магазине и без предъявления специального удостоверения. Чек бюро путешествий ничуть не хуже наличных.

Так как последовавшая непродолжительная дискуссия ни к чему не привела, я попросил разрешения переговорить с управляющим. Он выслушал меня терпеливо, но с отсутствующим выражением лица и затем решительно заявил:

– Мы не выплачиваем денег по чекам бюро путешествий.

Вы слышали о больницах, которые тратят драгоценное время на заполнение пространных анкет, прежде чем помочь жертве несчастного случая. Вы слышали о сестре, которая будит больного словами: «Проснитесь! Вам надо принять снотворное».

Возможно, вы читали об ирландце Майкле Патрике О'Брайене, которого одиннадцать месяцев продержали на пароме, курсирующем между Гонконгом и Макао. У него не было необходимых документов, чтобы сойти на берег ни на одном, ни на другом конце переправы, и никто не хотел ему их выдать.

Мелкие чиновники, не наделенные правом принимать решения, с маниакальной настойчивостью требуют точнейшего заполнения всевозможных анкет вне зависимости от их пользы. И не допускают ни малейшего отклонения от привычного стандарта.

Профессиональный автоматизм

Этот тип поведения я называю профессиональным автоматизмом. Профессиональный автомат твердо знает, что средство важнее цели: бумаги важнее того, ради чего они были первоначально созданы. Он уж больше не видит в себе человека, служащего обществу. Он рассматривает общество как сырье, необходимое для существования его самого, анкет, бюрократических процедур и иерархии.

С точки зрения его клиентов или жертв, профессиональный автомат абсолютно некомпетентен, так что несомненно вы с удивлением спросите: «Каким образом столь большое число профессиональных автоматов продвигается по службе? Быть может, на них не распространяется Принцип Питера?» Чтобы ответить на этот вопрос, я поставлю другой: «Кто определяет уровень компетентности?»

Вопрос стандартов

Компетентность служащего определяется не посторонними лицами, а теми, кто стоит выше его на иерархической лестнице. Если его начальник все еще находится на уровне компетентности, он способен оценить деятельность своих подчиненных по полезности выполняемой ими работы, например, по качеству медицинского обслуживания или использованию информации, производству сосисок или ножек для столов – то есть по результатам их труда.

Если же начальник достиг своего уровня некомпетентности, он обычно судит о подчиненных по тому, насколько точно они соблюдают формальный комплекс своих обязанностей, и компетентность для него – синоним строгого соблюдения всех правил, инструкций и процедур. А потому он особенно ценит исполнительность, аккуратность, почтительность к старшим по должности и умение писать отчеты и вести документацию Коротко говоря, такой начальник оценивает усердие подчиненного.

«На Утёсмена можно положиться».

«Благодаря Смазингу работа в конторе идет как по маслу».

«Рутинерс методичен и пунктуален».

«Мисс Робот – надежный, добросовестный работник».

«Миссис Приветли хорошо ладит с сослуживцами».

В таких условиях выше эффективного ис-полнения работы ценятся те качества со трудника, благодаря которым он хорошо вписывается в иерархию. Это и есть инверсия Питера. Профессиональный автоматизм можно определить как «извращение Принципа Питера». Выворачивается наизнанку взаимоотношение между средством и целью.

Теперь вы можете понять, чем руководствовались в своих действиях профессиональные автоматы, которые были описаны выше. Если бы продавец винного магазина сразу же объяснил туристу таможенные правила, тот бы подумал: «Как он любезен». Но директор магазина воспринял бы поступок продавца как нарушение правил.

Если бы кассир книжного магазина принял мой чек, выданный бюро путешествий, я был бы ему благодарен, однако директор магазина сделал бы ему выговор за превышение полномочий.

ПЕРСПЕКТИВЫ ПРОДВИЖЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ АВТОМАТОВ

Как мы видели, профессиональный автомат практически не способен к самостоятельным действиям. Он всегда подчиняется и никогда не решает. С точки зрения иерархии это является признаком компетентности, и профессиональный автомат получает повышение. Он будет продвигаться до тех пор, пока какая-либо случайность не забросит его на должность, где ему потребуется принимать решения[3]. Там он достигнет своего уровня некомпетентности.

Следовательно, профессиональный автоматизм, как бы он ни мешал вам жить, не является исключением из Принципа Питера. Как я часто говорю моим студентам: «Компетентность, подобно истине, красоте и контактным линзам, обретается в глазах ценителя».

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 4: ИЕРАРХИЧЕСКАЯ ПРОПОЛКА

Сейчас я рассмотрю случай, который неподготовленному наблюдателю, возможно, покажется менее логичным, – случай, когда блестящего работника не только не продвигают по службе, но иногда и увольняют.

Разрешите мне привести несколько примеров, затем я поясню каждый из них.

В городе Просперити каждый новый школьный учитель проходит годичный испытательный срок. К. Блеск в университете глубоко и серьезно изучал родной язык и литературу. Став учителем, он в первый же испытательный год сумел привить своим ученикам горячий интерес к классической и современной литературе. Некоторые из них записались в городскую публичную библиотеку, другие стали рыскать по книжным и букинистическим магазинам. Они были так увлечены, что прочитали много книг, отсутствовавших в списке литературы, рекомендованной для внеклассного чтения школьникам города Просперити.

Вскоре к директору школы начали являться разгневанные родители, а затем его посетили делегации двух религиозных сект – все они жаловались, что дети читают «нежелательные» книги. Блеску было сказано, что в следующем учебном году его услуги не понадобятся.

Учитель Честен в течение испытательного срока преподавал в классе для детей с замедленным умственным развитием. Хотя его и предупреждали, что эти дети многого усвоить не в состоянии, он продолжал их учить всему, чему мог. В конце года на испытаниях по чтению и арифметике многие из этих детей показали лучшие знания, чем дети из обычных классов. Когда Честену вручили уведомление об увольнении, ему сказали, что он грубо пренебрегал нанизыванием бус, песочными куличами и прочими занятиями, прививающими трудовые навыки умственно отсталым детям. Он не сумел израсходовать всю глину для лепки и все цветные мелки, выделенные специально для таких классов городским школьным управлением.

Мисс Бобер, проходившая испытательный срок в начальной школе, отличалась исключительной одаренностью. Не имея опыта, она применила на практике все то, чему ее учили в колледже относительно индивидуального подхода к ученикам. В результате ее наиболее способные ученики за один год прошли программу двух-трех классов.

Директор очень любезно объяснил мисс Бобер, почему ее нельзя оставить в школе. Она, конечно, без труда поймет, что нарушила систему обучения, пренебрегла утвержденной программой и поставила в тяжелое положение детей, затруднив им процесс обучения в следующем году. Она нарушила официальную систему выставления отметок и распределения учебников, а кроме того, осложнила работу учителя, которому в следующем году придется иметь дело с учениками, уже усвоившими весь программный материал.

Объяснение парадокса

Эти примеры иллюстрируют тот факт, что для большинства иерархий сверхкомпетентность гораздо вреднее некомпетентности.

Обычная некомпетентность, как мы уже видели, не служит причиной увольнения, она лишь преграда для повышения. Сверхкомпетентность часто приводит к увольнению, поскольку она подрывает иерархию и, таким образом, нарушает первую заповедь всякой иерархической системы – иерархия должна быть сохранена любой ценой.

Вы помните, что в предыдущей главе я рассматривал три группы служащих: некомпетентных, ограниченно компетентных и компетентных. Тогда ради простоты я отбросил два крайних участка кривой распределения, исключив тем самым две группы служащих.

Служащие, принадлежащие к двум крайним группам – сверхкомпетентным и сверхнекомпетентным, в равной степени подвергаются изгнанию. Таких обычно увольняют вскоре после того, как их наняли, и по одной и той же причине: их деятельность подрывает иерархию. Отбрасывание крайностей называется иерархической прополкой.

Несколько страшных примеров

Я уже описал судьбу нескольких сверхкомпетентных служащих. Здесь я приведу несколько примеров сверхнекомпетентности.

Мисс Дерзье была принята на работу продавщицей в отдел бытовых приборов универсального магазина Ломарка. С самого начала она продавала товаров на меньшую сумму, чем средняя продавщица. Одно это не могло послужить основанием для увольнения, поскольку многие другие продавщицы также не давали средней выручки. Но мисс Дерзье вела учет из рук вон плохо: она нажимала не те клавиши кассового аппарата, принимала кредитные карточки, выданные конкурентами, и – что еще хуже,заполняя кредитные квитанции, вставляла в машинку копирку обратной стороной. Затем она ухитрялась отдавать клиенту первый экземпляр, так что он уходил с двумя экземплярами квитанции (один с лицевой, а второй с обратной стороны бланка), а сама она оставалась ни с чем. Но хуже всего было то, что она грубила своему непосредственному начальству. Ее уволили через месяц.

У. Кирк, протестантский священник, придерживался радикальных взглядов на природу бога, действенность причастия, второе пришествие Христа и загробную жизнь. Эти взгляды резко расходились с официальными доктринами его секты. Следовательно, Кирк был уже некомпетентен как духовный наставник своих верующих прихожан. Он, естественно, не получал повышения, но тем не менее сохранял свой пост в течение ряда лет. Затем он написал книгу, в которой осуждал заевшуюся церковную иерархию и высказывал веские доводы в пользу обложения налогом всех церквей. Он утверждал, что церковь должна включить в список осуждаемых пороков ряд социальных зол вроде наркомании, расизма и т. п. Одним прыжком он преодолел расстояние, отделявшее его некомпетентность от сверхнекомпетентности, и с ним тотчас расстались.

Для изгоняемого сверхнекомпетентного работника характерны следующие две особенности:

1) Он не способен приносить пользу,

2) Он не способен поддерживать внутреннюю устойчивость иерархии.

Не подлежите ли прополке и вы?

Мы видим, что и сверхкомпетентность и сверхнекомпетентность одинаково нетерпимы для типичной иерархии.

От всех других служащих сверхкомпетентные и сверхнекомпетентные отличаются лишь тем, что только они подвергаются увольнению.

Нет ли у вас желания перебраться в другое место? Отвечает ли ваше теперешнее положение на военной службе, в школе или в фирме вашим устремлениям или же вы являетесь жертвой обстоятельств, а может быть, уступили семейному давлению? Поступая расчетливо и решительно, вы тоже сможете представить себя либо сверхкомпетентным, либо сверхнекомпетентным.

МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 5: ОТЦОВСКИЙ ЛИФТ

Некоторые владельцы старомодных семейных предприятий имели обыкновение обращаться со своими сыновьями как с рядовыми служащими. Мальчик начинал с нижней ступени иерархической лестницы и продвигался по ней вверх в соответствии с Принципом Питера. Тут мы видим, как любовь хозяина к своей иерархии, его желание сохранить ее эффективной и прибыльной, а также его суровая беспристрастность брали верх над отцовским чувством.

В наши дни, однако, хозяин дела чаще ставит сына сразу на высокую ступень в надежде, что со временем тот возьмет в свои руки верховное командование или, как говорят, «наденет отцовские сапоги».

Этот тип продвижения я называю отцовским лифтом. В этой категории имеются два основных способа.

Метод отцовского лифта No 1

Чтобы освободить место для протеже, можно уволить служащего, который это место занимает, или переместить его, воспользовавшись пасом в сторону или ударной возгонкой, но это может возбудить заметное недоброжелательство к новичку.

Метод отцовского лифта No2

Для протеже создается новая должность с внушительным титулом.

Пояснение

Отцовский лифт в малом масштабе иллюстрирует обстановку, которая наблюдается в классовом обществе, где привилегированные лица вступают в иерархию, минуя классовые барьеры, не начиная карьеру снизу.

Отцовский лифт сегодня

В настоящее время семейная фирма, управляемая одним человеком, который обладает властью предоставлять своим сыновьям высокое положение в ее рамках,это величайшая редкость. Тем не менее отцовский лифт продолжает действовать и сегодня, отличаясь от прежнего лишь тем, что протеже совсем не обязательно должен иметь родственные отношения с тем, кто его двигает.

Вот типичный тому пример.

Картотека отцовского лифта, случай No 7.

А. Чистовер, глава отдела здравоохранения и санитарии муниципалитета города Просперити в конце бюджетного года неожиданно обнаружил, что часть выделенных его отделу средств осталась неизрасходованной. В городе не было эпидемий; река Просперити, изменив своим привычкам, не выходила из берегов и не забила илом городскую канализационную систему; оба его заместителя (один по здравоохранению, другой по санитарии) были добросовестными и компетентными людьми, со склонностью к экономии.

Таким образом, выделенные средства не были израсходованы. Чистовер сообразил, что, если он срочно ничего не предпримет, его бюджет в следующем году будет урезан. Он решил завести себе третьего заместителя и поручить ему ведение кампании против захламления улиц и за преображение родного города. На эту должность он пригласил У. Пиквика, молодого выпускника Высшей школы управления промышленными предприятиями, в которой когда-то учился и сам.

Пиквик в свою очередь создал одиннадцать новых должностей: старшего инспектора по борьбе с захламлением, шесть инспекторов по мусору, трех секретарш и специалиста по рекламе.

Н. Вордсворт, специалист по рекламе, организовал конкурс на лучшее сочинение среди школьников и конкурс на лучший плакат среди взрослых, а также заказал два агитационных кинофильма, один – направленный против захламления города, а другой – пропагандирующий средства украшения города. Фильмы должен был снимать независимый продюсер, который вместе с Вордсвортом и Пиквиком подвизался в университетском драматическом обществе.

Все образовалось наилучшим образом: директор Чистовер не уложился в свой бюджет, и ему без труда удалось получить более крупные ассигнования на следующий бюджетный год.

Современная замена отцов

В наши дни ситуации, соответствующие отцовскому лифту, создает государство. Федеральный бюджет предусматривает проведение многих новых программ и выделяет средства на войну с загрязнением воздуха и воды, на войну с бедностью, на войну с безграмотностью, на войну с одиночеством, на войну с внебрачными связями, на исследования культурно-оздоровительного потенциала межпланетных путешествий для интеллектуально ущемленных людей.

Раз средства выделены, необходимо найти способ их истратить. Создаются новые должности: координатор программы по борьбе с бедностью, советник по подбору литературы, руководитель проекта улучшения благосостояния граждан пенсионного возраста и т. п. И кто-то занимает эти должности, кто-то влезает в отцовские сапоги, кто-то носит их.

Принцип остается в силе

Изобретенные должности занимаются в полном соответствии с Принципом Питера.

Пока в отцовские сапоги всунуты чьи-то ноги, не играет роли, компетентен или некомпетентен их хозяин. Если он компетентен, то со временем снимет эти сапоги и обретет уровень некомпетентности где-нибудь повыше.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мнимые исключения на самом деле таковыми не являются. Принцип Питера распространяется на всех служащих во всех иерархиях.

РУКА И ПРОДВИЖЕНИЕ

Мы показали непреложность и универсальность Принципа Питера. Теперь вы, возможно, захотите узнать, как долго вам придется взбираться по иерархической лестнице. Вам помогут эта и следующая главы. Итак, начнем с ускоренного подъема, когда вас тянет Рука.

ЧТО ТАКОЕ РУКА?

Рука – это человек, стоящий в организаций над вами и связанный с вами родством (кровным или через брак) или же знакомством.

Непопулярность имеющих Руку

Никому из нас не нравятся повышения, обеспеченные Рукой,если она тянет не нас, а других. Коллеги не любят тех, кто поднялся таким путем, и обычно выражают свою неприязнь замечаниями о его некомпетентности.

Вскоре после того, как У. Родич стал директором школы в Просперити, его зять О. Глох был выдвинут на пост инспектора музыкальных классов. Некоторые учителя критиковали это назначение, указывая, что Глох туг на ухо. Они говорили, что пост инспектора по праву старшинства принадлежит Д. Стону.

Зависть не знает логики. Д. Стон за долгие годы наслушался столько школьных хоров и оркестров, что возненавидел музыку и детей. Очевидно, что инспектор из него вышел бы никак не более компетентный, чем Глох.

Следовательно, негодование учителей было вызвано совсем не тем, что Глох некомпетентен, а нарушением освященной традицией системы старшинства.

Служащие иерархии в действительности не имеют ничего против некомпетентности (парадокс Питера). Закулисными сплетнями о некомпетентности они просто маскируют свою зависть к коллеге, имеющему Руку.

КАК ОБЗАВЕСТИСЬ РУКОЙ?

Следует провести сравнительное изучение карьер многих служащих, имеющих Руку, и карьер служащих, которые, не уступая первым в способностях, такой Руки не имеют. Результаты моего исследования можно свести к пяти практическим советам для тех, кто хотел бы воспользоваться Рукой.

1. Найдите Патрона

Патрон-это человек, стоящий на иерархической лестнице выше вас и способный помочь вам подняться. Иногда приходится хорошенько потрудиться, прежде чем выяснится, кто обладает, а кто не обладает реальной силой. У вас может создаться представление, что скорость вашего продвижения зависит от характеристик, составляемых вашим непосредственным начальником. Возможно, так оно и есть. Однако, если более высокому начальству известно, что ваш непосредственный начальник уже достиг своего уровня некомпетентности, оно может и не считаться с его рекомендациями, независимо от того, благоприятны они для вас или нет. Так что копайте глубже, и вы обрящете.

2. Стимулируйте Патрона

«Патрон, лишенный стимула, – это не Патрон». Позаботьтесь, чтобы ваш Патрон сам что-то выигрывал, помогая вам продвинуться по службе, или что-то терял, не делая этого.

Проводя свое исследование, я накопил множество примеров стимулирования – и очень изящных, и чрезвычайно убогих. Я не буду приводить их здесь. Пусть, следуя этому совету, читатель подвергнется своеобразной проверке-проверке, которую я называю мостом Питера. Если вы не сможете пройти по нему своими собственными силами, то это значит, что вы уже достигли своего уровня некомпетентности и никакой мой совет не способен вам помочь.

3. Выбирайтесь из-под застрявшего на должности

«Нет дороги лучше открытой дороги». Представьте себе, что вы находитесь в плавательном бассейне и пытаетесь взобраться на вышку для прыжков в воду. Добравшись до середины лесенки, вы обнаруживаете, что путь наверх перекрыт так называемым любителем прыжков, у которого сдали нервы. Закрыв глаза, он в полном отчаянии повис на поручнях. Он не свалится, но и не станет подниматься вверх, а вы не можете обойти его. Подбадривающие возгласы вашего приятеля, который уже взобрался на вышку, в такой ситуации не помогут.

Сходное положение возникает и в иерархии, когда ни ваши собственные усилия, ни рука вашего Патрона не возведут вас на следующую ступеньку служебной лестницы, которая занята человеком, достигшим своего уровня некомпетентности (застрявшим на должности). Такое неприятное положение я называю затором Питера.

Но вернемся к плавательному бассейну. Чтобы достичь верхней площадки вышки, вам нужно спуститься с лесенки, где застрял горе-спортсмен, перейти к другой лесенке и без помех взобраться наверх. Чтобы в подобной же ситуации продвинуться по служебной лестнице, вам нужно выбраться из-под застрявшего на должности и войти в другой, свободный для продвижения канал. Это я называю обходом Питера.

Прежде чем потратить время и силы на обход Питера, непременно убедитесь в том, что вы в самом деле уже подошли к затору Питера, то есть что над вами действительно человек, застрявший на должности. Если он все же имеет шансы на повышение, то вам незачем маневрировать. Запаситесь терпением и немного подождите; его повысят, путь откроется, и рука вашего Патрона сделает свое дело.

4. Будьте гибким

То, что любой Патрон может сделать для вас, имеет свой предел. Так, опытный альпинист может подтянуть слабого товарища лишь до своего уровня. Затем, прежде чем он сможет снова подтянуть второго, первый должен будет сам взобраться повыше.

Однако если Патрон не способен подняться выше, тогда тот, кого тянут, должен найти другого Патрона, еще не достигшего своего потолка. Так что будьте готовы в нужный момент уйти к другому Патрону, более высокого ранга, чем первый. «Нет лучшего Патрона, чем новый Патрон».

5. Заручитесь поддержкой нескольких Патронов

«Сила, с которой тянут несколько Патронов, равна сумме их независимых усилий, умноженной на общее число Патронов» (теорема Халла). Эффект умножения возникает в связи с тем, что, разговаривая между собой, Патроны постоянно укрепляют друг в друге убеждение в ваших достоинствах и свою решимость сделать кое-что для вас. Когда Патрон один, этот эффект, естественно, не возникает. «Будет много Патронов, будет и повышение».

ЗАЧЕМ ЖДАТЬ? КАРАБКАЙТЕСЬ!

Следуя этим советам, вы можете обзавестись Рукой. Сильная Рука ускорит ваше продвижение наверх по ступеням иерархии. Это поможет вам добраться до вашего уровня некомпетентности гораздо скорее.

ЛОКТИ И ПРОДВИЖЕНИЕ

Теперь посмотрим, как на скорость продвижения служащего может повлиять сила его Локтей.

Поиск по сайту: