АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ №1. ШУМ ИЗ ДВУХ НИЖНИХ ОФИСОВ: ПАМЯТКА ДЛЯ ЛИЛЛИ/ЛАЙЛА

Читайте также:
  1. I. Описание практики.
  2. II. Объект обязательного страхования,страховой случай
  3. II. Случай США (штаты Мэриленд и Нью-Джерси)
  4. Wanderer Фактор случайности и техника пасьянса
  5. Аналіз існуючої практики менеджменту.
  6. База практики - Управление Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии по Республике Башкортостан
  7. Бинтовые повязки верхних и нижних конечностей.
  8. В качестве примера рассмотрим один клинический случай.
  9. В) Валидность – один из важнейших психометрических критериев качества теста, указывающий на степень его устойчивости к искажающему воздействию случайных факторов
  10. Варикозное расширение вен (ВРВ) нижних конечностей
  11. Верны ли определения?A) Случайные величины, имеющие нулевой коэффициент, называют некоррелированными.B) Некоррелированные случайные величины не зависимы.Подберите правильный ответ
  12. Верными являются высказывания:А) Функция распределения случайной величины не убываетВ) Функция распределения дискретной случайной величины разрывная, ступенчатая

Вы работаете в компании с-сего полгода, но уже стали лучшим сборщиком счетов. Пять месяцев из шести вы перевыполняли свой план как минимум на У/а. Вам нравится ваша работа, вы гордитесь своими успехами. Менеджер сказал вам, что у вас хорошие шансы на продвижение по служебной лестнице. Она сказала букваль­но следующее: «Администрация наблюдает за вами».

Хотя у вас нет специального бухгалтерского образования, вы сообразительны и спо­собны выполнять разные обязанности. У вашей семьи — медицинский бизнес, и вы работали менеджером стоматологического кабинета неполный рабочий день. Вы и свою работу получили потому, что ваш нынешний босс знал о том, как вы там работа­ли с клиентами. Когда вы пришли в компанию, менеджер сказала вам, что «вы — при­рожденный сборщик и не нуждаетесь ни в каком обучении». «Вот ваши документы. Действуйте на свое усмотрение», — только и сказала она.

Вы чувствуете, что не стоит никому говорить о том, что вам, возможно, предстоит про­движение по службе. Вы не хотите портить отношения с Мартином/Мартой, но нико­гда не сделаете ничего, что может ухудшить ваши производственные показатели. Вам кажется, что Мартин/Марта просто завидует вашему успеху.

 

Приложение 2.3.6 (предназначается только для Мартина/Марты)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 1. ШУМ ИЗДВУХ НИЖНИХ ОФИСОВ: ПАМЯТКА ДЛЯ МАРТИНА/МАРТЫ

Меньше всего на свете вам хочется конфликтовать с кем-нибудь из коллег. Обычно вы очень сдержанны и немногословны. И вы вообще не стали бы ничего говорить Лил-ли/Лайлу, если бы это не было так важно для вас.

За три с половиной года работы в компании вы обучили нескольких сотрудников. Вы рады тому, что один из вашихучеников продвинулся в менеджеры, а второй успешно работаете клиентами. «Само существование компании зависит от того, как работают сборщики счетов», — говорите вы своим ученикам.

Лилли/Лайл — единственная (единственный) из новичков, пришедших в компанию более чем за два года, которую (которого) вы не обучали. Все остальные новички — это обычно люди, которые закончили либо школу бизнеса, либо бухгалтерские кур­сы. Единственная практика, которая была у Лилли/Лайла, — работа менеджером в стоматологическом кабинете, принадлежащем ее семье. Менеджер сказала, что ви­дела, как Лилли/Лайл работает, и считает, что ей не нужно ничему учиться. «Вот ваши документы. Действуйте на свое усмотрение», — только и сказала она. Вы боитесь, что успех Лилли/Лайла всего лишь случайная удача новичка и что другие новые сотрудники усвоят такой же шумный и несдержанный стиль общения с клиен­тами. Вы также боитесь, что ваши собственные показатели могут ухудшиться. Вам становится все труднее и труднее сосредоточиться из-за шума, доносящегося из двух нижних офисов.



 

 

Приложение 2.3.7 (предназначается для всех участников семинара) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 2. ДУБЛЕР

В течение семнадцати лет Джина/Джин была (был) единственным оператором свер­лильной установки, работавшим в третью смену, Никому никогда не приходилосьука-зывать ей (ему), что делать. Как говорит Джина/Джин, «работа есть, ее нужно выпол­нить».

За все эти годы Джина/Джин превратилась (превратился) в своего рода департамент, состоящий из одного человека. Она (он) никогда не опаздывает, а перерывы устраи­вает в зависимости от того, как идут дела. Если работы много, она (он) может вообще работать без перерыва. Если ситуация спокойная, Джина/Джин выходит покурить на погрузочную платформу. «Все когда-нибудь заканчивается», — говорит Джина/Джин. Две недели назад супервизор привел на установку Клода/Клодетту, и сказал, что он (она) — новый оператор, дублер Джины/Джина. «Если случится запарка, или что-то непредвиденное, или если ты заболеешь».

Обучить Клода/Клодетту — обязанность Джины/Джина. Обучение его/ее проходило на новой машине, в то время как старая машина Джины/Джина нередко «капризни­чала».

Поначалу отношения Джины/Джина с новым учеником складывались хорошо. Прият­но, когда рядом есть человек, с которым можно поговорить. По мнению Джины/Джина, проблема заключается в том, что на одном рабочем месте для двоих мало работы. Так что пока Клод/Клодетта работает на установке, Джина/Джин занимается подготови­тельными делами. Закончив их, Джина/Джин становится к машине и комментирует действия Клода/Клодетты.

‡агрузка...

Подобное поведение раздражает Клода/Клодетту. Джина/Джин сказала, что Клод/Кло­детта работает хорошо, но она/он чувствует, что должна (должен) комментировать все, что делает другой работник.

Супервизор настаивает на том, чтобы они работали вместе. Он направил их к Тэду/Та-не в службу персонала. Тэд/Таня недавно посещал (посещала) семинарские занятия, на которых участники практиковались в решении проблем, и полагает, что приобре­тенные им (ею) знания могут помочь двум операторам сверлильной установки.

 

Приложение 2.3.8 (предназначается только для Джины/Джина)
СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИN2 2. ПАМЯТКА ДМ ДЖИНЫ/ДЖИНА

Никто во всей компании столько не работая в третью смену, сколько вы. В течение семнадцати лет вы проработали на сверлильной установке. Никто не помнят, чтобы кто-нибудь другой работал на ней в ночную смену. Все называют ее установкой Джи­ны/Джина.

Вам не нужно никакого начальника. Вы привыкли работать в определенном темпе и гордитесь качеством своего труда. За семнадцать лет, в течение которых вы управляе­те своей установкой, вы пропустили всего 8 рабочих дней. Однажды в годовом отчете компании была помещена ваша фотография, которую коллеги вырезали, поместили в рамку и повесили возле вашей машины.

Вы не понимаете, зачем компании понадобился дублер, но решили «молчать и делать то, что велено». Клод/Клодетта — славный человек, и он (она) очень быстро приспо­собился (приспособилась) к капризам старой машины.

Прошло три недели, и необходимости в вашей помощи больше нет, но вы тем не менее следите за всем. Однажды в деталях, изготовленных Клодом/Клодеттой, были обна­ружены грубые ошибки. Их вернули на ваш участок, и вы чувствуете, что это плохо от­разилось на вас.

Вы знаете, что Клода/Клодетту раздражает то, что вы постоянно смотрите за его (ее) работой, но вы не хотите иметь неприятностей из-за чьих бы то ни было ошибок. На прошлой неделе Клод/Клодетта накричал (накричала) на вас и потребовал (по­требовала), чтобы вы ушли. В ответ вы пробормотали непристойное ругательство, и Клод/Клодетта пошел (пошла) к супервизору. Теперь вам предстоитучаствовать в собрании в службе персонала, на котором будет разбираться этот эпизод. Вы не знаете, зачем нужно это собрание, но решили «молчать и делать то, что велено».

 

 

Приложение 2.3.9 (предназначается только для Ююда/Ююдетгы) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 2. ДУБЛЕР: ПАМЯТКА ДЛЯ КЛОДА/КЛОДЕТТЫ

Джина/Джин просто сводит вас с ума. От того, что Джина/Джин все время следит за вами, когда вы работаете, у вас даже дыхание перехватывает. Джина/Джин сказала (сказал), что вы работаете на сверлильном станке, как никто другой, но с тех пор как однажды вы неправильно поняли задание, вам нет покоя. Ва­шу работу вернули обратно, и вы переделали ее, но Джина/Джин никак не может ус­покоиться.

Вы любите это работу. Работать вам легко. Когда на станке работает Джина/Джин, вы занимаетесь уборкой и подготовительной работой. Прежде, когда нечего было де­лать, вы нередко читали, нос недавних пор — чтобы Джина/Джин на своей шкуре по­чувствовали, что это такое, — вы стоите рядом и смотрите на нее (него). Вы убеждены, что именно из-за этого Джина/Джин теперь стала (стал) даже ближе подходить к вашему станку, чем раньше. На прошлой неделе вы утратили контроль над собой и крикнули: «Убирайся отсюда!»

Вы знаете, что поступили неправильно, но Джина/Джин еще усугубила (усугубил) си­туацию, когда непристойно выругалась (выругался). Вы не привыкли никому спус­кать подобные выходки, а потому пошли и рассказали обо всем супервизору. Супервизор сказал, что если вы сами не можете найти выход из положения, он найдет то­го, кто сможет это сделать. Вам придется встретиться с Тэдом/Таней в службе персонала.

 

 

Приложение 2.3.10 (предназначается для всех участников семинара) СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 3. НИКОГДА БОЛЬШЕ НЕ РАЗГОВАРИВАЙ СО МНОЙ В ТАКОМ ТОНЕ!

Лесли/Лоренцо — вице-президент по продажам компании Нот1у Соя/— компании, выпускающей поздравительные открытки. Томас/Тамми руководит службой персо­нала. Похоже, что между ними никогда не было хороших отношений. Ни один из подчиненных Лесли/Лоренцо не участвовал в ориентационной програм­ме Томаса/Тамми, и они разговаривают друг с другом только тогда, когда возникает необходимость выплатить компенсацию одному из продавцов. На последнем собрании топ-менеджеров Томас/Тамми представил график участия сотрудников компании в ориентационной программе. Отдел продаж был выделен красными блестящими чернилами, и было написано: «Нулевое участие продавцов». После демонстрации этого слайда наступило неловкое молчание. Потом Лесли/Ло­ренцо сказала (сказал): «Должно быть, у нас было слишком много работы, чтобы по­пусту тратить время на всякие программы».

«Даже небольшое участие программе было бы очень полезно, — парировал (париро-• вала) Томас/Тамми. — Все устали от высокомерия продавцов. Словно общие правила на них не распространяются».

«Послушайте, — сказала (сказал) Лесли/Лоренцо, — правило заключается в том, что решения об участии сотрудников в обучающих программах принимаются в отделах. Возможно, будь ориентационная программа не такой скучной, люди сами хотели бы участвовать в ней, и мне не пришлось бы давить на них. Но как бы там ни было, мы предпочитаем делать деньги, а не бросать их на ветер».

Эта реплика не на шутку рассердила Томаса/Тамми. «Такие люди, как вы, мешают ком­пании двигаться вперед».

Лесли/Лоренцо помолчала (помолчал), подумала (подумал) и наконец сказала (ска­зал): «Это уже слишком», — после чего покинула (покинул) собрание. Томас/Тамми попросил (попросила) Бэрри/Бэрил, профессора бизнеса из местного колледжа, помочь им «разрулить» ситуацию. После нескольких попыток Бэрри/Бэ­рил удалось дозвониться до Лесли/Лоренцо.

«Я приду на встречу, — сказала (сказал) она (он), — но Томас/Тамми впредь никогда не должен (должна) позволять себе разговаривать со мной в таком тоне».

 

 

Приложение 2.3.11 (предназначается только для Томаса/Тамми)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 3. НИКОГДА БОЛЬШЕ НЕ РАЗГОВАРИВАЙ СО МНОЙ В ТАКОМ ТОНЕ! ПАМЯТКА ДЛЯ ТОМАСА/ТАММИ

Как глава службы персонала Ношйу Саге! вы потратили немало усилий на то, чтобы в компании произошли важные изменения к лучшему. Ваша ориентационная програм­ма для новичков помогает людям освоиться в активной и творческой атмосфере биз­неса, связанного с производством и продажей поздравительных открыток. Вы убеж­дены в том, что именно благодаря ориентационной программе люди осваиваются на работе быстрее, чем это было раньше.

На то, чтобы заинтересовать этой программой своих коллег,увасушел целый год. По­началу никто не хотел вас слушать. Когда о программе стали приходить восторжен­ные отзывы, ее начали посещать сотрудники. Один отдел за другим. Теперь в компании не представляют, как они жили без этой программы. Она — одно из самых важных ваших достижений.

Вы оскорблены легкомысленным отношением Лесли/Лоренцо к тем услугам, которые предоставляет ваша группа. Вастакже беспокоит, что продавцы отстанут в своем раз­витии от остальных сотрудников компании. Это может привести к групповщине. Лесли/Лоренцо ни разу не ответила (ответил) на все ваши просьбы встретиться и поговорить об ориентационной программе. Отдел продаж не пользуется услугами вашей службы и сам ищет себе новых сотрудников. Чаша вашего терпения перепол­нилась, когда Лесли/Лоренцо стала (стал) искать возможности для обучения своих сотрудников за пределами компании, хотя ваш менеджер по производственному обучению прежде вел занятия с продавцами у самого крупного вашего конкурента.

 

 

Приложение 2.3.12 (предназначается только для Лесли/Лоренцо)

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ № 3. НИКОГДА БОЛЬШЕ НЕ РАЗГОВАРИВАЙ СО МНОЙ В ТАКОМ ТОНЕ! ПАМЯТКА ДЛЯ ЛЕСЛИ/ЛОРЕНЦО

Вы руководите отделом продаж в компании НошЛу Саги три года. За это время ежегодный прирост количества продаж составил более 35%. Принимая на работу новых сотрудни­ков и решая другие вопросы, связанные с бизнесом, вы полагаетесь на свою интуицию и не хотите, чтобы служба персонала мешала вашим успехам и успехам компании. Вы тратите минимум времени на собрания и обучение, и в вашем случае такой подход оправдывает себя. Вы говорите своим продавцам: «Если вы ничего не продаете, то не зарабатываете денег ни для себя, ни для компании. Если вы не зарабатываете для се­бя, зачем вы ходите на работу? А если вы не зарабатываете для компании, почему мы разрешаем вам приходить сюда?»

Вы хотите, чтобы служба персонала оставила вас в покое. Вы даже послали кое-кого из своих подчиненных на курсы повышения квалификации за пределами своей ком­пании, хотя и знаете, что преподаватель менеджмента из службы персонала когда-то обучал продавцов в компании, которая является вашим основным конкурентом. Единственная причина, по которой вы согласились встретиться с Томасом/Тамми и Бэрри/Бэрил, заключается в следующем: вы думаете, что слишком категорично отка­зались от программы обучения, поэтому у главного администратора компании может сложиться нелестное мнение о вас.

Возможно, вы согласились бы попробовать послать своих подчиненных учиться, если бы для занятий можно было бы найти место в их напряженном рабочем графике, но вы даже не собираетесь общаться с Томасом/Тамми до тех пор, пока он (она) не изви­нится перед вами.

Приложение 2.3.13 (предназначается для всех участников семинара)


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.009 сек.)