Работа с кадровым резервом

Подготовка кадрового резерва — это живая организаторская работа, суть которой состоит в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя.

В целях повышения эффективности подготовки специалис­тов, включенных в состав кадрового резерва, целесообразно со­ставлять индивидуальные планы подготовки. В эти планы обычно включаются мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенно­го в списки резерва. При этом четко определяются виды, фор­мы, сроки и специализация обучения.

Эффективной формой подготовки кадрового резерва являет­ся стажировка. Она позволяет закрепить на практике профес-

сиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приоб­ретения профессиональных навыков. К сожалению, в условиях реформирования общества пока не отработана система ее про­ведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесооб­разно разработать систему организации и проведения стажиро­вок, четко определить сроки и место их проведения. Программу стажировки и ее результаты необходимо рассматривать у руко­водителя органов власти и в кадровом подразделении этого ор­гана. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бы­тового характера. Следует разработать необходимые норматив­ные документы, создать материальные предпосылки для ста­новления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и ис­пользования кадрового резерва государственной службы играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение спис­ков кандидатов в резерв, создание возможности каждому со­труднику высказать свои замечания и предложения по кандида­турам. Наличие обратной связи, т.е. учет мнения коллектива, позволяет уменьшить степень риска при отборе кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию де­мократических начал в управлении.

При формировании кадрового резерва необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Он определяется исходя из кон­кретных условий и возможностей организации. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как мини­мум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя. Если кандидатур по оценива­емому резерву меньше двух, то очевидна вероятность ослабления У единственного кандидата стимула к самосовершенствованию.

При увеличении числа кандидатов в резерв качество работы неизбежно снижается, а также уменьшается вероятность выдви­жения для каждого кандидата.

При формировании и использовании кадрового резерва необ­ходимо сделать управляемыми два фактора: время нахождения в Резерве и назначения на должность. Причем работа с кандида-

тами, выдвинутыми в резерв, должна вестись строго индивиду-ально, с учетом личных возможностей человека.

Все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламента­ция общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату. Регламентированный срок пребывания в резерве по­может специалисту уверенно планировать свою карьеру и не приведет к спаду активности, снижению самооценки личности.

Проблемы рационального формирования и использования кадрового резерва должны быть приоритетными, перспектив­ными направлениями деятельности руководителей органов го­сударственной власти всех уровней. Вести эту работу нужно с учетом современных требований, данных управленческой на­уки, эффективных методов проверки готовности кандидатов к замещению должностей, включенных в резерв.

Контроль деятельности государственных и муниципальных служащих, состоящих в резерве на выдвижение, следует вести на протяжении всего времени нахождения их в резерве. Целесо­образно списки резерва пересматривать и утверждать один раз в год. При пересмотре кадрового резерва в конце года важно сде­лать обстоятельный анализ, дать оценку подготовленности каж­дого государственного служащего, обосновать решение о зачис­лении его в состав резерва на новый срок.

В случае снижения лицами, состоящими в кадровом резерве, уровня и результатов профессиональной деятельности, соверше­ния проступков, а также из-за несоответствия их качеств требо­ваниям, предъявляемым к государственным служащим (в том числе и по состоянию здоровья), они должны исключаться из ре­зерва решением руководителя органа государственной власти.

Важную роль в управлении процессом формирования и ис­пользования кадрового резерва играют учет и отчетность. Как показывает практический опыт, целесообразно, чтобы все доку­менты, отражающие процесс и результаты подготовки государ­ственного служащего, хранились в личном деле (стажировка, выполнение программы индивидуальном подготовки, повыше­ние квалификации и т.д.). Это станет возможным, если в органе государственной власти будут четко определены обязанности должностных лиц, ответственных за работу с резервом.

В настоящее время складывается более благоприятная ситуация для активного использования института резерва кадров государст-

ренной службы. Прежде всего сняты ранее действовавшие огра-_ничения по социальному положению, партийной, национальной _принадлежности, полу и т.д. Основополагающим при формирова-_нии кадрового резерва является конституционный принцип рав­ного доступа граждан к государственной службе без какой-либо дискриминации по социальной, расовой, национальной, языко­вой и религиозной принадлежности, имущественному и должно­стному положению, месту жительства, убеждениям, принадлеж­ности к общественным объединениям. Таким образом, расширя­ется социальная база, внутренние и внешние источники форми­рования кадрового резерва. Поиск подходящих для выдвижения на государственные должности кандидатур возможен во всех со­циальных слоях общества, как в государственных, так и в негосу­дарственных, предпринимательских структурах.

Вместе с тем формирование новой системы работы с кадро­вым резервом еще не завершено, сделаны лишь первые шаги по ее становлению.

Выводы

Важнейшими нерешенными проблемами являются:

1. Отсутствие методов и технологий, позволяющих объектив­
но оценивать возможности, перспективность работников,
включенных в кадровый резерв, в условиях структурной и функ­
циональной неопределенности системы государственного уп­
равления.

2. Не действует механизм (материальный и моральный), поз­
воляющий привлекать в систему государственного управления
конкурентоспособных работников. По мнению ученых, конку­
рентоспособным можно считать государственного служащего,
который имеет явные преимущества в сравнении с другими бла­
годаря своему личному и профессиональному потенциалу, т.е.
способен выдержать конкуренцию (конкурс, выборы, изменив­
шиеся условия среды), преодолеть препятствия; добиться успе­
ха в жизни, профессиональной сфере; закрепить эту успешность
^в сознании других людей и сделать собственные действия опре­
деленной нормой, эталоном для других. Конкурентоспособный
^г°сударственный служащий — это лидер, у которого хорошо раз-

е

виты профессионально ориентированные и адаптивно-техно­логические способности.

3. Реализацию карьерных устремлений молодых, перспектив­
ных, подготовленных работников в системе государственной
службы сдерживает нестабильность общества, быстро меняю­
щаяся политическая конъюнктура.

4. Важнейшим элементом становления новой системы работы
с кадровым резервом государственной и муниципальной службы
является создание соответствующей законодательной базы. Не­
обходим пакет документов нормативно-правового и методичес­
кого обеспечения формирования кадрового резерва, что позво­
лит создать систему работы с кадровым резервом государствен­
ной службы, адекватную современным требованиям. В основу
такой системы следует положить принципы формирования кад­
рового резерва: реальности; соответствия кандидата должности;
перспективности кандидата. Структура кадрового резерва вклю­
чает как резерв формирования, так и резерв функционирования.

Решение этих и других проблем, стоящих перед органами вла­сти, поможет создать благоприятную среду формирования и эф­фективного использования кадрового резерва всех уровней уп­равления.

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой институт кадрового резерва го­
сударственной и муниципальной службы?

2. Сформулируйте цель и место работы с резервом в управ­
лении персоналом.

3. Дайте классификацию кадрового резерва.

4. Назовите источники формирования кадрового резерва
государственной и муниципальной службы.

5. Каковы критерии формирования и востребованности
кадрового резерва государственных органов?

6. Назовите формы и методы практической подготовки ка­
дрового резерва государственных органов.

7. Каковы принципы формирования кадрового резерва?

РАЗДЕЛ IV

•

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ

И МУНИЦИПАЛЬНОЙ

СЛУЖБЫ

Глава

Кадровое планирование в организации

Многогранность и необходимое

качество управления персоналом обеспечиваются квалифика­цией субъектов управления, а также видами деятельности, кото­рые направлены на непосредственное улучшение качества уп­равления персоналом. Подавляющее большинство направлений деятельности и задач управления персоналом сопряжено с уп­равленческими решениями в области кадровых процессов или кадровых отношений, которые постоянно принимают субъекты управления, специалисты кадровых служб. Эти решения связа­ны с анализом кадрового состава, планированием его потребно­сти, а также с другими кадровыми мероприятиями, проводимы­ми в организации. Решения в этой области принято называть кадровыми. Их подготовка и реализация в обязательном поряд­ке должны основываться на правовых актах, сопровождаться разработкой соответствующих нормативных документов. Не­пременными условиями принятия эффективных кадровых ре­шений, обеспечения их обоснованности и оперативности, а так­же осуществления иных кадровых действий являются получе­ние информации, информатизация решения кадровых проблем. Это важнейший и трудоемкий пласт задач, без решения которых эффективное управление персоналом в настоящее время осу­ществляться не может. Представить содержание этого пласта ра­боты и призван настоящий раздел.

Кадровое планирование являет­ся одной из важных задач субъектов управления персоналом. Это относится к организациям и предприятиям различных форм собственности. Актуальна эта проблема и для государственной и муниципальной службы. Поэтому в данной главе излагаются об­щие подходы к планированию и прогнозированию потребности в персонале организации, дается понятийный аппарат, а также раскрывается технология планирования и содержание основных методов определения потребности в персонале.

24.1. Понятие и структура кадрового планирования в организации

Понятие кадрового планирования

Обладание работниками теми или иными качественными ха­рактеристиками определяет структуру персонала организации ^по категориям: руководители, специалисты, служащие, рабо-^чие. В системе государственной и муниципальной службы та-^к°е разделение осуществляется в соответствии с Реестром

25*

должностей государственной и муниципальной службы. гории персонала структурируются по профессиям, ностям и квалификации. Структура персонала должна быть адекватна целям и задачам организации. Это порождает необ­ходимость планировать потребность в персонале (кадровое планирование).

Кадровое планирование является важной составной частью управления персоналом. Оно дает ответ на ряд важных вопросов:

— сколько сотрудников, какой квалификации, когда и где бу­
дут необходимы?

— каким образом можно привлечь нужный и сократить из­
лишний персонал?

— как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­
собностями?

— каким образом обеспечить развитие кадров для более эф­
фективного выполнения должностных обязанностей?

— какие затраты потребуются на запланированные кадровые
мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в стратегичес­ком или оперативном плане работы с персоналом. Так, опера­тивный план работы с персоналом в организации включает пла­нирование:

— потребности в персонале;

— найма работников;

— служебной карьеры;

— финансовых и материальных вложений в персонал.
Характерной чертой кадрового планирования является

предварительная разработка прогноза потребности в персо­нале и подготовка опережающих кадровых решений. С про­гнозированием потребности в кадрах связаны усилия по раз­работке мероприятий и путей достижения желаемого будуще­го кадрового состава организации. Поэтому под прогнозиро­ванием в организациях понимается такая система комплекс­ных решений, на основе которой можно строить прогноз раз­вития состава персонала с учетом развития самой организа­ции.

При кадровом планировании разрабатываются комплексные планы, позволяющие упрощать проблему в целом до уровня,

п котором она поддается решению соответствуй^ т™

(или группой лиц). ^Щи^ лицом

Исходным пунктом планирования является уточнена
емых кадровых проблем и формулирование конкретны ^{С РеШ} ~~
Конкретизация целей и их реализация требуют Необ/ ^Целеи:
информационной базы, а следовательно, сбора и обр_абс°^ДИМОЙ
формации о персонале. Этот шаг можно отнести к нача™* ^ИН~
цесса планирования персонала. ^^{у П}Р°~

Стратегическое планирование

Перспективное кадровое планирование осуществлю
форме стратегического планирования, которое охв_аты1 ^{ся В}
леко идущие решения, которые касаются различных сА*™ ^Да~
тельности организации. Планирование же краткосроч^ ^ДСЯ"
роприятий структурируется в зависимости от круга коь ^МС~
поставленных задач. "кретно

Под стратегическим планированием понимаются i_cohij направленные на то, чтобы путем развития и и имеющегося кадрового потенциала и ликвидации сделать организацию устойчивой к изменениям ных требований и рыночных условий.

Стратегия в узком смысле слова рассматривается как
тат процесса планирования, определяющий основное на! ^ЛЬ~
ние будущих кадровых мероприятий. В более широком!^равле"
стратегия создает своеобразный образец, черты котор_ого'^мысле
ние длительного времени активно проявляются в послед^{8 ТСЧе}"
решениях. Стратегия, как правило, требует долгосрочной ^Х
видения и систематического анализа взаимосвязи pafiorJ ^пред"
соналом и с организацией. ^{с пе}Р-

Следует отметить, что, если работа с персоналом bcj
организации без стратегической ориентации, ее Можн^{СЯ В}
Растеризовать лишь как оперативно регулирующу_ю £ ^оха"
тивное планирование персонала состоит в разграничен ^Пера"
отдельных составных частей. На начальной стадии опеТ** ^СГ°
^н°е планирование в сфере персонала ограничивается
^Чественным аспектом, который затем дополняется л
Радированным рассмотрением различных групп _п^
Ков. Р^асотни-

На практике это дифференцирование отдельных функций и задач работы с персоналом. В качестве примера можно привес­ти разделение задач кадрового планирования (рис. 38). При этом исходными позициями в процессе кадрового планирова­ния являются стоящие перед организацией задачи, а также тре­бования к количественному и качественному составу персона­ла. Несоответствие двух этих величин свидетельствует о нали­чии потребности в персонале, которая покрывается количест­венно путем привлечения персонала, а качественно - путем развития персонала.

КАДРОВОЕ ПЛАНИРО­ВАНИЕ

Планирование

Использования

Персонала

Планирование

Возможного

Сокращения

Персонала

Рис. 38. Составные части кадрового планирования

При необходимости возможно и сокращение избыточного персонала. Следует заметить, что планирование стабилизации (сохранения) персонала нацелено на удержание работников ор­ганизации, например, посредством поддержания соответствую­щего уровня заработной платы, социальных льгот и др.

Поиск по сайту: