Процес організації гри включає кілька етапів

1.Визначення мети гри (коротко характеризується мета, ви­значається обсяг знань, якими повинні володіти учасники гри до її початку).

2.Вибір теми гри, яка відповідає меті роботи навчального за­кладу. Тема ділової гри має містити у своєму змісті управлінську ситуацію або завдання, для вивчення та розробки шляхів вирі­шення доцільно використати гру.

3.Визначення типу гри за її призначенням (для визначення шляхів реалізації завдання та опрацювання засобів діяльності, для навчання, для визначення обмежень, які ускладнюють реа­лізацію мети навчального закладу, комплексні ігри).

4.Аналіз головних закономірностей, зв'язків, відносин у діяльності, що моделюється, виходячи з проблеми, яка лежить в основі гри.

5.Розподіл ролей між учасниками гри з урахуванням особи­стих даних, знань і здібностей. Водночас важливо, щоб ролі, які виконує кожен учасник, не залишалися незмінними. Для підви­щення відповідальності й активності учасників з їх числа необ­хідно виділити рецензентів кожної ролі, опонентів і групу екс­пертів або оцінювачів.

6.Особливе місце відводиться керівнику, який вирішує спірні питання, що виникають у ході гри, контролює дотримання пев­ного ігрового режиму й оцінює діяльність кожного учасника.

7.Створення переліку варіантів дій або рішень, які можуть приймати гравці.

8.Конкретизація сценарію гри.

9.Оскільки в основі гри лежить модель події, ситуації на­вчально-виховного процесу, то цю модель необхідно створити заздалегідь. Послідовність етапів гри має відповідати тій, що є в реальній дійсності.

10.Формулювання правил, розподіл функцій між гравцями. Уточнення основних ігрових ситуацій.

11.Кожна група учасників одержує певну інструкцію, де по­слідовно викладені завдання, які вона має реалізувати на всіх етапах гри.

12.Формулювання системи заохочень гравців. Для гри розроб­ляється система стимулювання. Слід конкретно вказати щодо кожної групи учасників, за що вона заохочується або штрафуєть­ся у процесі гри, а також правила підрахунку результатів гри в цілому.

13.Проведення гри: оцінка розроблених моделей діяльності та визначення переможців у діловій грі.

14.Підбиття підсумків ділової гри.

Для ефективного проведення гри рекомендують мати мінімум дві, максимум чотири години в один день. Оптимальна кількість питань (завдань) для розгляду та моделювання — 2—3. Після виконання одного із завдань доцільно перерозподіляти рольові функції між учасниками гри.

При аналізі ділової гри слід узагальнити напрацьовані шля­хи вирішення завдання навчального закладу в поточному управ­лінському циклі та рекомендувати використовувати їх у прак­тичній діяльності.

Розглянемо приклад. Мета роботи навчального закладу на рік — створити сприятливі умови для демократизації стосунків пе­дагогів та учнів. Перед керівництвом навчального закладу поста­ло завдання — створити ситуацію, яка б дала можливість педа­гогам переосмислити свою діяльність та визначити шляхи демок­ратизації стосунків з учнями. У педагогічному колективі прий­нято рішення провести ділову гру, присвячену стосункам у сис­темі "учень — педагог".

Для реалізації мети необхідно було змоделювати комплекс­ну гру, яка б дала змогу вирішити низку аналітичних та моде­люючих завдань. Перший етап цієї гри — проведення самоаналі­зу стосунків у системі "учень — педагог". Для реалізації цього етапу створено три групи — експертів, педагогів та учнів. Екс­перти опитують педагогів та учнів і створюють банк конфлікт­них ситуацій та ситуацій, в яких порушувалися права школярів. Крім того, вони з'ясовують думки педагогів та учнів про причи­ни виникнення таких ситуацій.

Другий етап — проведення педагогічної ради, на якій експер­тна група ознайомлює членів колективу з результатами поперед­ньої роботи та розглядаються шляхи демократизації стосунків учнів та вчителів.

Третій етап — програвання найбільш типових ситуацій, ви­явлених на першому етапі, відповідно до нових моделей діяль­ності.

Така ділова гра, на відміну від реальної педагогічної ради, дає можливість членам колективу позбавитися від психологічних обмежень та суб'єктивізму в оцінці реального стану справ і пошу­ку нових моделей діяльності.

Організація наставництва. Цей метод є додатковим до колек­тивних і групових методів управління. Необхідність його вико­ристання виникає тоді, коли педагогічний колектив в основно­му готовий до реалізації мети роботи, а хтось із педагогів-початківців ще не досить до цього підготовлений.

Керівник навчального закладу в такій ситуації повинен звер­нути увагу наставника на необхідність надати допомогу педагогу-початківцю не тільки в актуальних для нього на цей час пи­таннях, ай, наприклад, у питаннях, пов'язаних з реалізацією ме­ти роботи навчального закладу.

Форми роботи наставника з педагогом-початківцем можуть бути різними — бесіди, консультації, запрошення на свої уроки,

відвідування та аналіз уроків молодого педагога, спільна розроб­ка моделей занять, спільне відвідування уроків інших вчителів, спільна підготовка доповідей.

Якщо в навчальному закладі декілька наставників, то керів­никові доцільно проводити наради та обмін досвідом цих праців­ників.

Ефективність використання цього методу залежить від бага­тьох факторів — наявності досвідчених педагогів, наявності у них вільного часу для виконання функцій наставника, рівномір­ності розподілу громадських доручень, суспільного статусу дору­чення наставника, наявності системи оцінки виконання настав­ницьких функцій, вмотивованості наставників та педагогів-початківців на спільну діяльність, їх психологічна сумісність.

У зв'язку з цим зміст діяльності керівника з організації на­ставництва полягає у створенні сприятливих умов для ефектив­ної взаємодії досвідчених педагогів та педагогів-початківців, спрямованої на реалізацію колективних цілей роботи.

Бесіда. Бесіда — головний спосіб ділового спілкування; вона може виконувати різні завдання: отримання інформації, мотивації працівника, надання інформації, узгодження спільних дій. Бесіда може виконувати й організаційно-методичні завдання. Вона може бути проведена з ініціативи працівника або керівника.

У першому випадку початок бесіди присвячують аналізові ситуації, пов'язаної з реалізацією мети роботи. Керівник пови­нен чітко з'ясувати, що зумовило звернення працівника, яким є стан роботи на цей період, які причини ускладнень у процесі реалізації колективної мети.

Найбільш поширені причини ускладнень такі:

—недостатній рівень кваліфікації працівника;

—недостатня інформованість працівника про прийняті рішення та шляхи реалізації завдання;

—неузгодженість діяльності окремих працівників та струк­турних ланок;

—недостатня обґрунтованість прийнятих раніше рішень;

—відсутність необхідних для реалізації завдання ресурсів;

—недостатня вмотивованість працівника;

— завантаженість працівника великою кількістю завдань.
За допомогою запитань, відповідей на них, спостережень за поведінкою працівника керівник повинен на цьому етапі отри­мати всю необхідну інформацію. Знання типових причин відхилень у процесі реалізації мети дає можливість керівникові швид­ко оцінити ситуацію і спрямувати бесіду на розв'язання наявних суперечностей. Після з'ясування всіх особливостей ситуації ке­рівникові доцільно дати можливість працівнику запропонувати свої шляхи розв'язання проблеми та разом обговорити їх.

У разі необхідності керівник надає підлеглому методичну до­помогу або рекомендує ознайомитись з певною літературою та педагогічним досвідом. Ефективною таку бесіду можна вважа­ти, якщо спільно прийнято рішення, що дає змогу зняти наявні суперечності та поліпшити ситуацію.

У другому випадку ініціатором бесіди стає керівник. Це свідчить про те, що в нього вже є інформація про стан справ з ви­конання колективного завдання. На початку бесіди він може за­дати декілька запитань для уточнення ситуації. Ще до проведен­ня такої бесіди керівник повинен визначити її мету, продумати логіку та можливий план, які будуть залежати від причин виник­нення відхилень у процесі реалізації мети роботи.

Якщо у працівника низький рівень мотивації участі у спільній справі, то доцільно обговорити її значення для навчального за­кладу і для працівника.

Якщо низьким є рівень кваліфікації та готовності працівни­ка до діяльності з реалізації мети роботи, то необхідно визначи­ти шляхи його самоосвіти й надати йому методичну допомогу. Важливо, щоб наприкінці такої бесіди працівник сам визначив, що, коли і як він буде робити.

Під час планування бесіди керівнику необхідно продумати:

—яка головна мета бесіди;

—яка ймовірність її успішного завершення;

—як поставиться до бесіди співрозмовник;

—чи готовий він до обговорення проблеми;

—який результат сприйме як сприятливий;

—які запитання він може поставити;

—які прийоми впливу необхідно застосувати в розмові;

—як необхідно поводитись, якщо співрозмовник одразу з усім погодиться або, навпаки, все заперечить;

—як необхідно поводитись, якщо співрозмовник не відреагує на аргументацію, виявить недовіру.

Інструктаж. Необхідність застосування цього методу управ­ління виникає, якщо в колективі напрацьовано інваріантні способи вирішення певного завдання і ситуація вимагає суворо­го їх дотримання.

Така ситуація здебільшого виникає тоді, коли до навчально­го закладу приходить новий працівник і його потрібно ознайо­мити з уже напрацьованими формами роботи. Так, якщо у на­вчальному закладі метою роботи є створення умов для індивіду­алізації навчального процесу в спеціалізованих класах і вже напрацьована форма складання індивідуальних планів розвит­ку учнів, то нового педагога слід ознайомити зі змістом роботи з такого планування.

Цей метод управління передбачає, що керівник ознайомлює працівника з метою роботи навчального закладу, висвітлює певні форми та методи діяльності підлеглого. Бажано не лише усно ознайомити працівника зі змістом роботи, а й надати йому пись­мові методичні рекомендації, зразки документів, планів. Після інструктивної частини спілкування керівник за допомогою де­кількох запитань з'ясовує, чи зрозумів працівник, що і як йому належить зробити, як він ставиться до цієї роботи, чи згоден він її виконувати. У такому разі використовуються елементи бесіди, яка виконує функцію прийому методу інструктажу.

Про ефективність використання цього методу управління свідчать:

—розуміння значення майбутньої роботи;

—вмотивованість працівника на діяльність з реалізації ко­лективної мети;

—знання того, що і як потрібно робити.

Організація підвищення кваліфікації. Ще за радянських часів в Україні склалася чітка система підвищення кваліфікації педагогічних працівників. До позитивних її рис належать на­явність установки на підвищення кваліфікації, державний ха­рактер фінансування системи підвищення кваліфікації, реалі­зація принципів обов'язкового підвищення кваліфікації, реалі­зація принципу обов'язкового підвищення кваліфікації один раз на п'ять років. Тепер фактично збереглася тільки система підви­щення кваліфікації вчителів, яка функціонує за старими, не зав­жди позитивними традиціями.

Роль керівника за традиційної системи організації підвищен­ня кваліфікації полягає у складанні графіка підвищення квалі­фікації і забезпеченні його реалізації. Але міжнародний стандарт ISO 2000 вимагає, щоб напередодні підвищення кваліфікації визначався початковий рівень готовності працівника до виконан­ня своїх функцій, а після завершення підвищення кваліфікації було проведено аналіз змін у практичній діяльності цього праців­ника. Реалізація цих положень може істотно вплинути на ефек­тивність підвищення кваліфікації, але потребує подолання пев­них психологічних бар'єрів та значних зусиль керівників.

Для того щоб пов'язати підвищення кваліфікації з реаліза­цією завдань навчального закладу, керівникові необхідно за­здалегідь узгодити з працівником завдання для самостійної ро­боти і тему випускної роботи. У такому разі працівник буде розглядати підвищення кваліфікації не як формальний захід, а як спосіб вирішення практичних завдань і саморозвитку.

У зв'язку з тим, що тепер не функціонує державна система під­вищення кваліфікації викладачів вищих навчальних закладів, їх керівникам необхідно самостійно вирішувати цю проблему. Для цього є все необхідне, особливо у ВНЗIII—IV рівнів акреди­тації — кваліфіковані викладачі, навчальні площі, фінансові ресурси. Проведення курсів підвищення кваліфікації на своїй базі створює сприятливі умови для підпорядкування змісту за­нять підготовці працівників до реалізації завдань навчального закладу. Деякі ВНЗ І—II рівнів акредитації теж проводять кур­си підвищення кваліфікації своїх викладачів на власній базі та запрошують для цього викладачів ВНЗ III—IV рівнів акреди­тації. Керівникам цих навчальних закладів доцільно розробити навчальний план та програму курсів відповідно до завдань робо­ти навчального закладу. Проте такі дії керівника є швидше ви­нятком, ніж правилом. Пояснити подібне становище можна од­нією з таких причин:

—у навчальному закладі немає цілей, до реалізації яких по­трібно готувати працівників;

—керівник навчального закладу не розуміє значення підви­щення кваліфікації;

—керівник навчального закладу не дуже високо оцінює ефек­тивність підвищення кваліфікації.

Будь-які прогресивні зміни у навчальному закладі неможливі без змін у діяльності працівників, осмислення цього становища дає можливість керівникові ефективно використовувати метод організації підвищення кваліфікації.

Організація самоосвіти. Використання цього методу дає мож­ливість забезпечити підготовку працівників навчального закладу до вирішення колективних та індивідуальних завдань, їх са­морозвиток, подолання ускладнень та недоліків у роботі. Поши­рення формалізму в застосуванні цього методу за радянських часів зумовило те, що самоосвіта педагогів нині здійснюється переважно стихійно. Найважливішими завданнями керівника з організації самоосвіти є:

—створення системи стимулів активізації самоосвіти;

—забезпечення необхідних умов для здійснення самоосвіти;

—розробка та впровадження організаційних форм самоосвіти;

—вивчення ефективності самоосвіти.

Функцію стимулювання самоосвіти працівників навчально­го закладу можуть виконувати:

—атмосфера творчого пошуку, яка панує в педагогічному колективі;

—об'єктивна оцінка діяльності працівників;

—пропаганда ефективних педагогічних технологій та педа­гогічного досвіду;

—наявність можливостей посадового зростання;

—організація науково-дослідної роботи;

—переорієнтація працівників з функціональних на психо­логічні результати діяльності;

—особистий приклад керівників.

Важливим завданням керівника є створення для самоосвіти працівників сприятливих умов, до яких належать:

—можливість отримувати сучасну інформацію про передовий
досвід і наукові здобутки. Ця можливість може бути реалізована завдяки шкільній або міській бібліотеці, застосуванню ком­п'ютерних технологій;

—пристосування розкладу занять, режиму роботи праців­ників до їхньої потреби у вільному часі;

—наявність у навчальному закладі приміщень, у яких пра­цівники мали б можливість займатися самоосвітою;

—наявність можливостей для своєчасного підвищення квалі­фікації;

—можливість відвідувати інші навчальні заклади, наукові конференції, брати участь у конкурсах педагогічної майстер­ності, зустрічатися з науковцями;

—видання навчальним закладом наукових збірок, методич­них бюлетенів.

За радянських часів головною формою самоосвіти педагогіч­них працівників була організація самоосвітньої роботи відповідно до індивідуального плану. Нині ця форма майже не зберег­лася. Тільки в деяких школах вчителі, які атестуються, склада­ють плани підготовки до атестації, які фактично і є планами са­моосвіти. В них вони планують вивчення психолого-педагогічної літератури, роботу над індивідуальними методичними тема­ми, проведення відкритих уроків, підготовку методичних мате­ріалів, публікацій, вивчення педагогічного досвіду, участь у конкурсах тощо.

Ефективність організації самоосвіти залежить від застосуван­ня цілісної системи її організаційних форм. Сюди входять залу­чення педагогів до розробки індивідуальних та колективних методичних тем, організація своєчасного та якісного підвищен­ня кваліфікації, залучення працівників до науково-дослідної роботи, проведення конкурсів педагогічної майстерності або огляду діяльності, організація неформальної атестації праців­ників, їх залучення до аналізу та опису свого досвіду, розробка нових курсів зі шкільного компонента.

Забезпечення ефективності організації самоосвіти передбачає аналіз її стану. Функцію критеріїв оцінки цього напряму діяль­ності можуть виконувати такі показники:

—динамічний розвиток навчального закладу, здатність педа­гогічного колективу вирішувати нові педагогічні завдання;

—висока ефективність навчально-виховного процесу;

—рівень охоплення самоосвітою працівників;

—індивідуальні досягнення працівників;

—активне ставлення працівників до заходів, пов'язаних із самоосвітою;

—своєчасне виконання планів підвищення кваліфікації пе­дагогів та інших працівників.

Таким чином, забезпечення активізації самоосвіти праців­ників навчального закладу є умовою його динамічного розвит­ку, а динамічний розвиток зумовлює підвищення потреби у са­моосвіті педагогів та інших працівників.

Контрольні запитання, завдання, управлінські ситуації

1.Проаналізуйте управлінську діяльність у вашому навчаль­ному закладі та визначте, які з методів організації виконання управлінських рішень використовують постійно, які — інколи та які не використовують.

2.У сучасному управлінні навчальними закладами співісну­ють дві не дуже чітко усвідомлені практичними працівниками моделі управління. Перша пов'язана з цільовим, стратегічним управлінням. Вона передбачає визначення чітких цілей спільної роботи, об'єднання зусиль усіх залучених до їх реалізації та під­готовку працівників до ефективної роботи. Друга пов'язана з орієнтацією управління на розвиток творчого потенціалу, осо­бистості працівника і забезпечення за допомогою цього ефектив­ного розв'язання завдань навчального закладу. Чи мають право на існування обидві моделі? Обґрунтуйте свою думку.

3.Які завдання реалізуються за допомогою методів органі­зації виконання управлінських рішень?

4.Які з методів організації виконання управлінських рішень є колективними, груповими, індивідуальними?

5.У чому полягають функції керівника під час організації підвищення кваліфікації працівників навчального закладу?

6.У якому випадку організація самоосвіти підлеглих виконує функцію методу управління?

7.Що є спільного і відмінного в організації педагогічних та вчених рад?

8.Управлінська ситуація: у технікумі прийнято рішення пе­рейти на модульно-рейтингову систему організації навчання. Запропонуйте систему методів, яка б забезпечила організацію виконання цього рішення.

9.При реалізації яких завдань управління немає необхідності у застосуванні методів організації виконання управлінських рішень?

Поиск по сайту: