Сучасні (новаторські) концепції стилю керівництва

Серед нових стилів керівництва цікавий із психологіч­ного погляду «прихований» («анонімний») стиль керів­ництва. Зміст його полягає в тому, що вища ланка керів­ництва, яка приймає найвідповідальніші рішення і виз­начає життя всієї корпорації, не відома не тільки рядовим співробітникам, а й керівникам нижчої і навіть середньої ланок. Цей стиль керівництва сформувався у період неза­перечного лідерства американського бізнесу і спричинив надмірну самовпевненість і вповільнення темпів зростан­ня компаній. Зіткнувшись із дедалі більшою конкурен­тоспроможністю компаній Європи та Сходу, які швидко розвивалися, вони почали втрачати свої позиції, їх уп­равлінська машина виявилася настільки громіздкою, що керівництво не могло оперативно приймати рішення у змінюваних ситуаціях. Наслідком цього став процес «відкривання» керівництва, передавання головних функ­цій управління безпосередньо виконавчим органам.

«Відкритий» («видимий») стиль керівництва. Сформувався він внаслідок самодискредитації «прихо­ваного» стилю. Йому властиві особливе визнання значу­щості горизонтальних зв'язків та каналів комунікації, вільне спілкування між представниками різних струк­турних одиниць, вплив на підлеглих, турбота про їхній статус та умови праці, поінформованість про стан справ в організації та ін.

Американські дослідники на основі аналізу анкет виокремили критерії, згідно з якими підлеглі оцінюва­ли керівників: а) увага до підлеглих; б) ініціювання структури. На цій підставі вони описали відповідні сти­лі керівництва, головною ознакою яких є орієнтація ке­рівника на справу та на себе.

Уважний стиль. Його характеризують турбота про статус підлеглих, умови їх праці. Поведінка уважних керівників передбачає подяки підлеглим за добру робо­ту, увагу до їх особистих проблем, готовність прийти на допомогу, винагороди за бездоганно виконане завдання, відсутність завищених очікувань у ставленні до співро­бітників.

Ініціювання структури. Цей стиль підкреслює вміння керівника сформулювати мету і розробити план для її досягнення. Поведінка керівників, що ініціюють структуру, передбачає розподіл між підлеглими особли­вих завдань, встановлення стандартів виконання робо­ти, інформування працівників про вимоги до неї, сти­мулювання використання уніфікованих процедур.

Інші класифікації виокремили керівників, орієнто­ваних на виконання завдання, й орієнтованих на відно­сини. Перші відповідали стилю керівництва «ініціюван­ня структури», другі — стилю «уважних керівників».

Американські дослідники Р. Блейк і Дж. Моутон запропонували модель управлінської сітки, побудовану на аналізі різних комбінацій ступеня уваги до вироб­ництва і до людей. Використання цієї моделі (рис. 5) дає змогу описати такі стилі керівництва:

Невтручан­ня. Йому власти­вий низький рі­вень турботи про виробництво і людей. Керівник, що сповідує та­кий стиль, не ке­рує, а сам багато працює, докла­дає мінімальних зусиль для того, щоб зберегти своє місце в організа­ції. Цей стиль ха-рактеризують як «зубожіння» керівництва. При цьому док­ладання міні­мальних зусиль для виконання роботи відповідає цілям збереження належності до організації.

Стиль керівництва «сільським клубом». Характери­зує його високий рівень турботи про людей і низький — про виробництво, прагнення до встановлення дружніх стосунків, зручного режиму роботи тощо. Досягнення кон­кретних результатів керівника цікавить значно менше.

Стиль «керівництво завданнями». В основі цього стилю максимальна турбота керівника про виробниц­тво поєднана з мінімальною турботою про людей, тому його ще називають «режимом підпорядкування керів­никові». Керівник дбає здебільшого про максимізацію виробничих показників шляхом реалізації наданих повноважень і встановлення контролю за діяльністю підлеглих, диктуючи їм свою волю. За таких умов ефективність діяльності організації від підлеглих май­же не залежить.

Стиль «золотої середини». Керівник, який сповідує його, прагне поєднати орієнтацію як на завдання, так і на підлеглих та їхні інтереси.

Командний стиль. Його характеризують прагнення керівника поєднати в своїй діяльності інтерес до успіху виробництва й увагу до потреб людей. Такий стиль, на думку авторів моделі, є найефективнішим. Керівники намагаються створити згуртовані виробничі осередки, досягають високих результатів праці й високого ступеня задоволеності нею співробітниками. Цей стиль керів­ництва створює зорієнтований на досягнення мети ко­лективний підхід, особливостями якого є прагнення оп­тимальних результатів діяльності організації за активної участі працівників, вияв ініціативи, колективне розв'я­зання конфліктів усіма зацікавленими сторонами тощо. При цьому досягнення цілей організації забезпечується зусиллями відданих спільній справі працівників, ство­рюється система участі всіх членів організації у вироб­ленні мети діяльності організації, що забезпечує атмос­феру поваги, довіри та відповідальності.

Останніми роками дослідники схиляються до думки про те, що не існує універсального стилю керівництва, будь-який із них може бути ефективним залежно від си­туації. Визнання первинності ситуації у виборі стилю управління стало передумовою формування теорії си­туативного управління. Жоден із ситуативних стилів не є універсальним, тому керівники повинні виявляти гнучкість, пристосовуючись до ситуацій.

Трансформаційний стиль керівництва. Керівники, що сповідують цей стиль, звертаються до високих ідеа­лів і моральних цінностей співробітників, спонукуючи їх змінювати попередні цілі, потреби. Вони демонстру­ють свою впевненість, намагаються бути прикладом для підлеглих, надихати їх на досягнення цілей.

Взаємозв'язок стилю з національною культурою. Практика свідчить, що ефективні в одній культурі стилі керівництва можуть не спрацьовувати в іншій. Керівни­ки, виховані в різних національних традиціях і умовах, дотримуються різних думок щодо поведінки й управлін­ня. Наприклад, опитування керівників транснаціональ­ної металургійної компанії, що діє у Данії, Фінляндії, Німеччині, Великобританії, Швеції, виявило такі від­мінності у їх поглядах (В. Суутарі):

—участь у прийнятті рішень (датські й фінські ке­рівники частіше за британських і німецьких колег залу­чали до процесу прийняття рішень підлеглих);

—автономність підлеглих (підлеглі датських і фін­ських керівників частіше, ніж підлеглі британських і німецьких, брали участь у процесі прийняття рішень);

—винагорода (датські керівники найчастіше відзна­чали необхідність винагороди для підлеглих);

— чітке визначення ролі (британські керівники частіше, ніж їх колеги із північних країн, вважали не­обхідним чітке визначення ролей керівників і підлег­лих);

— управління конфліктом (британські та німецькі керівники більше, ніж фінські й датські, підкреслюва­ли роль керівника в управлінні конфліктом);

— індивідуалізм (британські та датські керівники надають більшого значення, ніж фінські, німецькі, шведські, увазі до потреб конкретних співробітників).

Отже, стиль керівництва є постійним у певних ситу­аціях, зміни яких можуть спричинити адаптацію або зміну стилю. Переважна більшість керівників сповідує певний основний стиль, а також один або кілька допо­міжних, які застосовують тоді, коли неможливим або неефективним виявляється основний.

Поиск по сайту: