Методы прогнозирования

Рисунок 1 - Объекты стратегического анализа: внутренняя среда (микросреда), ближайшее окружение (мезосреда) и дальнее окружение (макросреда)

стратегического анализа с тем, чтобы своевременно и адекватно реагировать на происходящие изменения.

Внешняя среда организации рассматривается как совокупность факторов, оказывающих влияние на организацию или ее отдельные части, которые находятся за пределами организации. Основное назначение стратегического анализа внешней среды заключается в выявлении и мониторинге тенденций, возникающих возможностей и угроз, которые прямо или косвенно способны повлиять на деятельность организации. Проведение стратегического анализа внешней среды представляет сложную задачу ввиду сложности, динамичности и неопределенности воздействия определяющих ее состояние факторов. Для упрощения анализа принято структурировать внешнюю среду, выделяя в ней уровни и элементы. При этом следует подчеркнуть, что границы внешней среды конкретной организации можно очертить лишь весьма условно, так как для различных организаций перечень факторов, рассматриваемых применительно к тому или иному уровню или элементу, может быть различен и зависит от размеров организации, характера ее деятельности, национальных особенностей и др.

В зависимости от диапазона и периодичности воздействия на организацию внешнюю среду можно разделить на макросреду (дальнее, общее окружение) и мезосреду (ближнее, отраслевое окружение).

Макросреда – это среда косвенного воздействия на организацию, включающая множество факторов, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности организации, но могут оказывать влияние на ее долгосрочные решения. В составе макроокружения выделяют политические, экономические, правовые, научно-технические (технологические), социально-демографические, культурные, природно-климатические, экологические и другие факторы. Поскольку число возможных факторов косвенного воздействия достаточно велико, для упрощения анализа часто ограничиваются рассмотрением четырех основных групп факторов, исследование которых получило название PEST-анализа. PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Технология проведения PEST – анализа заключается в следующем – опрашиваются эксперты в соответствующих областях на предмет того, какие они ожидают изменения, которые могут повлиять на рассматриваемую отрасль или организацию. Используя PEST – анализ необходимо иметь ввиду следующие приложения:

1. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

3. PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Макроокружение создает общие условия, в которых функционируют организации, и, как правило, не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Однако степень воздействия макросреды на разные организации различна, что связано как со спецификой осуществляемой организацией деятельности, так и с ее внутренним потенциалом. Считается, что анализ макроокружения имеет большее значение для крупных организаций, так как, с одной стороны, они менее подвижны и гибки, чем небольшие организации, поэтому они должны исследовать будущие возможности и угрозы, чтобы своевременно к ним подготовиться. С другой стороны, крупные организации имеют необходимые ресурсы для проведения такого рода анализа, а также имеют возможности для большего контроля над окружающей средой. Макросреда – это наиболее широкая и сложная область влияния на организацию, а информация об ее состоянии наименее достоверна. Поэтому важнейшей задачей является сужение области исследований применительно к специфике деятельности конкретной организации, которое состоит в выделении критических факторов среды, имеющих принципиальное значение для организации.

Мезосреда – это часть внешней среды, с которой организация имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. Современные концепции стратегического управления к данной среде относят все заинтересованные группы, которые прямо влияют на производственно-хозяйственную деятельность организации и испытывают на себе ее непосредственное влияние. Это, во-первых, поставщики необходимых для деятельности организации ресурсов (материальных, финансовых, трудовых), клиенты – потребители продукции, посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры, во-вторых, это конкурирующие организации и так называемые контактные аудитории – СМИ, общественные организации, местное сообщество и др., которые оказывают существенное влияние на формирование имиджа организации. Следует отметить, что организация находится под постоянным воздействием данных групп, но и сама может оказывать на них существенное влияние. Так, например поставщики ресурсов ставят организацию в зависимость к себе через ряд механизмов – цены, качество поставляемых ресурсов, сроки и другие условия поставки. В свою очередь, организация может воздействовать на поставщиков, расширяя их круг, снижая долю закупок у одного поставщика, переходя на использование заменителей традиционных ресурсов и др. Для выработки эффективной стратегии поведения на рынке организация должна собирать подробную информацию о взаимодействующих субъектах, чтобы определить источники их силы и слабости, прогнозировать их возможные действия в будущем.

К внутренней среде организации относятся все факторы, которые находятся в пределах организации и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. С точки зрения функционального подхода выделяют следующие основные области стратегического анализа внутренней среды: маркетинг, производство, финансы, управление персоналом, общее управление. Исходя из специфики деятельности конкретной организации, перечень обследуемых функциональных зон может быть расширен. Стратегический анализ внутренней среды направлен на оценку существующего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ, оценку конкурентной позиции организации и определение проблем, стоящих перед организацией.

Важной составляющей стратегического анализа является синтез полученных данных о различных составляющих организационного окружения, установление взаимосвязей между внешними и внутренними факторами. Совместное рассмотрение факторов внешней и внутренней сред служит основой для выработки целей и стратегии организации, в наибольшей степени, учитывающей открывающиеся возможности во внешней среде, адекватно реагирующей на возникающие угрозы, наиболее полно использующей внутренний потенциал организации.

Анализ макросреды

В процессе анализа внешней среды можно выделить следующие основные этапы работ.

1 этап. Выделение среди факторов макросреды (см. табл. 1) наиболее значимых для организации факторов исходя из ее размеров, характера деятельности, поставленных целей и других специфических особенностей рассматриваемой организации.

Процесс определения состава факторов макроокружения, которые влияют на деятельность организации, очень сложен и неоднозначен. Можно выделить наиболее часто встречающие группы факторов макросреды: экономические, политические, социальные и технические, в которых определение объектов анализа носит индивидуальный характер для каждой организации. Опираясь на опыт различных организаций можно выделить наиболее часто встречаемые и используемые факторы макросреды, которые описаны в таблице 1.

В результате выполнения этого этапа составляется список объектов наблюдения, включающий перечень групп факторов и отдельных факторов (характеристик). При значительных изменениях, происходящих в организационной среде, данный список должен пересматриваться.

Таблица 1 - Факторы макросреды

2 этап. Определение состояния и закономерностей развития выделенных факторов внешней среды (мониторинг выделенных объектов наблюдения).

На втором этапе важно собрать полную и релевантную информацию об объектах наблюдения. Необходимо использовать различные источники и способы получения информации (изучение опубликованных данных, участие в конференциях, совещаниях, опросы экспертов, личные контакты и др.).

При их описании могут быть использованы как количественные, так и качественные показатели. Примером количественных показателей могут служить темпы инфляции, средний доход населения, уровень цен на сырье и т.д., пример качественных показателей – структура политической власти, менталитет людей и т.п. При изучении количественных факторов (показателей) необходимо определить закономерности развития факторов (постоянное или случайное возникновение фактора), направление развития фактора (снижается или увеличивается), скорость развития факторов. Для выявления закономерностей развития количественных факторов используются экономико-статистические методы, графические методы анализа. При изучении качественных показателей можно воспользоваться анализом тенденций.

3 этап. Прогнозирование будущего состояния рассматриваемых факторов, в ходе которого определяются:

направление изменения (повышение или понижение, улучшение или ухудшение);

скорость изменения;

интенсивность (степень проявления);

масштаб (узкое или широкое распространение).

Методы прогнозирования

по степени формализации подразделяются на три группы:

Количественные методы (экстраполяция трендов, регрессионные модели, экономико-математические методы и др.), используемые для прогнозирования факторов с явной тенденцией развития.

Качественные методы, основанные на суждениях экспертов (индивидуальные – интервью, аналитические докладные записки, коллективные – «мозговой штурм», метод «Дельфы» и др.), которые могут применяться для получения прогнозной информации о будущем состоянии факторов внешней среды с неявным характером развития.

Комплексные методы, сочетающие количественные и качественные методы прогнозирования (метод составления сценариев, предусматривающий построение нескольких сценариев развития будущего с учетом противодействующих (разрушительных) событий).

4 этап. Оценивание характера воздействия факторов на организацию

Основные критерии оценки влияния фактора на организацию:

1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на достижение целей организации;

2. Какова вероятность появления или усиления данного фактора;

3. Какова ожидаемая сила воздействия фактора на организацию;

4. Когда (в каком периоде – ближайшем, среднесрочном или долгосрочном) воздействие фактора может уменьшиться.

При этом следует иметь в виду, что воздействие факторов макросреды является косвенным, опосредованным: изменения в макросреде воздействие на технико-экономические характеристики отрасли ® влияние на поведение покупателей, конкурентов, поставщиков ® воздействие на цели и стратегию организацию.

Для оценки влияния факторов на будущее организации можно использовать матрицу «вероятность усиления фактора - воздействие фактора», представленную на рисунке 2.

Вероятность Воздействие	Высокая	Средняя	Низкая
Сильное
Умеренное
Слабое

Высокое значение факторов

Среднее значение факторов

Низкое значение факторов

Рисунок 2 - Матрица «вероятность/ воздействие»

Рекомендуется построить две матрицы «вероятность/ воздействие»: одну - для позиционирования возможностей внешней среды (факторов, оказывающих положительное влияние на организацию), другую - для позиционирования угроз (внешних факторов, оказывающих негативное воздействие на организацию).

Такие матрицы позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Для получения более дифференцированной оценки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде таблицы 2.

Таблица 2 - Определение взвешенной оценки

Поиск по сайту: