Методы стратегического анализа

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся:

- формальные модели и количественные методы;

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2. Анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана. Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель – определить существует ли разрыв между целями фирмы и её возможностями и, если да, установить, как заполнить (ликвидировать) его.

Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:

- определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

- выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния внешней среды и предполагаемого будущего;

- определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

- установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

- разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва – это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.

Кривая опыта (рис. 1) связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагается, что каждый раз, когда объём производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%.

Рис. 1. Кривая опыта

Снижение затрат при увеличении объёма производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

- преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

- обучение на опыте наиболее эффективным способам организации производства;

- эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка. Применение кривой опыта возможно, в основном, в отраслях материального производства. Главным недостатком модели является учёт только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Вторая модель представляет собой матрицу (рис. 2), включающую классификацию рынков и классификацию продуктов на: 1. существующие, 2. новые, но связанные с существующими, 3. совершенно новые.

Рис. 2 Матрица рыночных стратегий

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок - продукт". Модель используется для:

- определения вероятности успешной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

- выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношений для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

Для сравнения конкурентов с возможностями собственной фирмы определяются показатели собственной фирмы, средний уровень конкурентных фирм и явный лидер в конкурентной среде. Можно составить таблицы конкурентоспособности с балльной оценкой.

Кроме сравнительного метода анализа, используется «ассоциативный опрос», цель которого состоит в выяснении отношения потребителей к фирмам-конкурентам.

Определение места фирмы среди конкурентов является ключом для разработки и реализации маркетинговой стратегии. Общая схема оценки конкурентоспособности товара может быть проведена по следующей схеме (рис. 3):

Изучение рынка	Сбор данных о конкурентах	Анализ запросов потенциальных покупателей
	Формирование требований к изделию
	Определение перечня параметров, подлежащих оценке
Нормативные параметры	Технические параметры	Экономические параметры
Определение единичных показателей по нормативным параметрам	Определение единичных показателей по техническим параметрам	Определение единичных показателей по экономическим параметрам
Определение группового показателя по нормативным параметрам	Определение группового показателя по техническим параметрам	Определение группового показателя по экономическим параметрам
	Расчёт интегрального показателя конкурентоспособности
	Решение о производстве и выходе на рынок с пробными продажами

Рис. 3 Схема оценки конкурентоспособности товара

Анализ конкурентоспособности товара проводится постоянно, как до начала программы создания изделия, так и в ходе её реализации. Определение принципиальной возможности создания товара начинается с оценки патентной чистоты, показывающей не попадают ли научно-технические решения товара под действие существующих патентов. Затем выявляется соответствие параметров анализируемого товара обязательным нормам. Учёт нормативных параметров при оценке конкурентоспособности проводится с помощью показателя, который принимает лишь два значения: 1 (соответствие нормам) и 0 (несоответствие нормам).

Есть много способов и методов диагностики внешнего и внутреннего окружений предприятия, которые можно систематизировать в определенную схему (рис. 4).

PEST – анализ, SW/SWOT - анализ

OT/SWOT - анализ

Концепция ромба Моделирование

национального рынка (управление) методом

М.Портера сценария

Карта стратегических групп

Модель конкуренции

М.Портера

Отраслевые ключевые факторы успеха

Рис. 4. Инструментарий стратегического анализа предприятия

Стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как по охвату всех структурных элементов организации, так и относительно аналитического инструментария, который при этом применяют. SW/SWOT-анализ является универсальным аналитическим инструментом, основная задача которого - определение сильных и слабых сторон организации на основе анализа всех структурных и функциональных направлений деятельности.

3. SWOT-анализ – это оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды (табл. 1).

Использование SWOT-анализа в маркетинге имеет место, как правило, для определения проблем и возможностей организации на рынке и расширения возможностей взаимодействия с внешней средой. SWOT-анализ – это экспертиза внутренних сил (strengths) и слабостей (weakness) организации и возможностей (oportunities) и угроз (threats) внешней среды.

По своей сути он характеризует: силы – преимущества организации, слабости – недостатки организации, возможности – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.

Таблица 1

Оценка сильных и слабых сторон предприятия при SWOT-анализе

После того как составлен кон­кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 4).

Рис. 4. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каж­дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож­ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ны при разработке стратегии поведения организации.

SWOT-анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию. Принятие решений должно содержать каждый из следующих элементов:

- формирование сил,

- уменьшение слабостей,

- использование возможностей,

- противодействие угрозам.

SWOT-анализ должен проводиться часто, исходя из необходимости оценки рыночной ситуации.

SWOT-анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию. Принятие решений должно содержать каждый из следующих элементов:

- формирование сил,

- уменьшение слабостей,

- использование возможностей,

- противодействие угрозам.

SWOT-анализ должен проводиться часто, исходя из необходимости оценки рыночной ситуации.

Из этой аналитической конструкции вытекает несколько стратегических выводов.

SO-стратегия - строится на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации.

ST-стратегия - также строятся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

WO-стратегия - связана с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей.

WT-стратегия - связана с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в её внешне окружении.

Окружающую среду диагностируют с помощью следующих методов:

PEST-анализ (от англ. Р-polіcy-политика, Э-economy-экономика, S- socіety-социум (общество), Т-technology-технология). PEST-анализ имеет целью обнаружить наиболее влияющие для организации факторы внешней среды. Ряд аналитиков считают, что первоочередной задачей в данном методе является установление степени неопределенности, ее источников и того, как организация может снизить эту степень [48, С 134]. Анализировать политико-правовое, экономическое, социокультурное и технологическое среды можно методом экспертных оценок, определяя в процентах со знаком "плюс" или "минус" степень влияния на деятельность предприятия или степень зависимости от тенденций изменений в нем. Рассмотрев особенности PEST- анализа можно акцентировать внимание на следующих существенных аспектах:

- стратегический анализ любого из четырёх элементов может быть системной, так как на самом деле все они тесно взаимосвязаны. Изменение хотя бы одного из элементов, как правило, тянет за собою сложную цепочку изменений во всех следующих. И такие изменения могут быть для организации или благоприятными, или угрожающими.

- PEST- анализ - это результат четырёх исторически составленных факторов влияния на организацию. Поскольку реальные условия рядом с перечисленными факторами охватывают и другие, уникальные по своей природе и степенью важности для определенного бизнеса (как, например, природно-рекреационные для туристической сферы), то предприятие может избегать только такого клише факторов и определять "собственный" набор ключевых факторов влияния на свой бизнес.

- OT\SWOT- анализ осуществляют по классическим вариантом SWOT-анализа. что является одним из первых по вместительности и качеству инструментом системного стратегического исследования. Для исследования внешней среды организации используют ОТ- часть SWOT- анализа (О-opportunіtіes-возможности, Т-threats-угрозы), что предусматривает выявление во внешней среде возможностей и угроз деятельности. При этом благоприятную стратегическую возможность рассматривают как зону рыночной необходимости (потребности), в которой компания может осуществлять прибыльную деятельность [49, С 112]. Благоприятные возможности можно классифицировать по уровню их привлекательности и успеха, что они предопределяют.

Некоторые факторы внешней среды оказывают отрицательные последствия и могут стать угрозой для успешного развития. Угрожающий фактор можно идентифицировать как некоторую опасность, обусловленную неблагоприятными событиями или тенденциями, которые без действий в ответ и принятие стратегических управленческих решений приведут к снижению прибыльности. На основе обобщения угроз и возможностей можно классифицировать организации следующим образом [42, С 156]:

- идеальный бизнес - если предприятие имеет много благоприятных возможностей и мало угрожающих факторов;

- спекулятивный бизнес - если предприятие имеет много благоприятных возможностей и много угрожающих факторов;

- солидный бизнес - если предприятие имеет мало благоприятных возможностей, и угрожающих факторов;

- бесперспективный бизнес - если предприятие имеет мало благоприятных возможностей и много угрожающих факторов.

Концепция ромба национального рынка М. Портера [50, С. 87]. Этой концепцией выделены четыре основные детерминанты национального рынка, по которым можно анализировать и оценивать состояние национального рынка, отдельных его областей и определять место и роль отдельной фирмы в данной области. Эти определители, взаимодействуя, создают благоприятную или неблагоприятную среду для реализации названных преимуществ. К упомянутым детерминантам М. Портер отнес следующие: количество и качество определенных факторов производства, условия внутреннего спроса, его количественные и качественные параметры, наличие близких сопредельных отраслей, стратегия и структура фирм, уровень и характер конкуренции. Кроме того, он ввел сюда политические и случайные события.

4. BSC система – (Balance Scorecard) – сбалансированная система показателей. Концепция разработана Р.Капланом и Д.Нортоном в 1990 г. Суть концепции в измерении экономической и операционной деятельности фирмы на основе ответов на 4 вопроса:

1. как фирму оценивают клиенты (перспектива клиента)

2. какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (перспектива бизнес-процессов)

3. каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (перспектива роста и обучения)

4. как оценивают компанию акционеры (финансовая перспектива).

Это система стратегического управления организацией на основе изме­рения и оценки ее эффективности с помощью финансовых и нефинансовых показателей.

Важные особенности системы:

а) она включает показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности компании;

б) обеспечивается причинно-следственная связь между показателями при разработке системы для конкретной компании;

в) устанавливается причинно-следственная связь показателей системы и стратегических задач компании;

г) определяется связь результирующих показателей и определяющих факторов, а также связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Ключевыми моментами BSC третьего поколения являются:

а) отчет о достижении - отражает с некоторой степенью детализации видение того, как организация будет выглядеть (и его достигнет) в определенный момент в будущем;

б) стратегические цели - иначе, что необходимо сделать сейчас для достижения установленного (или определенного) положения в будущем (цели и приоритеты);

в) модель стратегических связей и перспектив - стратегические цели распределены между четырьмя «перспективами».

г) измерения и инициатива - необходимо определиться с измерителями и показателями, на основе которых управляющие смогут отслеживать прогресс организации в достижении поставленных целей.

Инициативы - это особые проекты с определенными датами начала и окончания, привязанные к конкретным стратегическим целям для индикации проектов или действий для реализации целей.

а) BSC - инструмент реализации организационной стратегии, оценки действующей стратегии на полноту, последовательность, актуальность и взаимоувязку;

б) BSC способствует управлению процессами увеличения стоимости предприятий;

в) BSC помогает информировать внешних потребителей о стратегии компании;

г) использование в системе параметров различных аспектов деятельности обеспечивает всеобъемлющую характеристику стратегии организации;

д) необходимость доведения стратегии до низших уровней организационной структуры стимулирует понимание общефирменной стратегии, заинтересованность в эффективности достижения поставленных целей на каждом уровне организации, обучение и профессиональный рост всех работников организации;

е) дискуссии менеджеров и аналитиков по проблемам реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью подбора адекватных показателей измерения достигнутого прогресса.

Наличие BSC полезно только тогда, когда она используется соответствующим образом. Согласно исследованию, результаты которого были опубликованы в журнале Fortune в 1999 г. [146], в 70% случаев, когда реализация стратегий компаний не приносила ожидаемых результатов, причина заключалась не в качестве стратегии, а в ее плохой реализации.

5. Функционально-стоимостной анализ является методом комплексного технико-экономического исследования объекта с целью развития его полезных функций при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление.

Метод ФСА был разработан в США и впервые применен в 1947 году в компании «Дженерал Электрик». Инженер Лоуренс Д. Майлс пришел к выводу, что снижение издержек производства надо начинать с анализа потребительных свойств изделия и технических функций составляющих его частей. В центр внимания ставился вопрос, насколько оправданы затраты с точки зрения полученных свойств товара, удовлетворяющих те или иные запросы и потребности. Для получения соответствующих свойств товара необходимы определенные затраты. Поэтому важны пропорции между полезностью отдельных свойств и понесенными затратами.

Не все свойства товара являются очень полезными. В связи с этим нужно провести анализ по схеме АВС. Необходимо выделить главные (А), второстепенные (В) и ненужные или излишние функции (С). Средства следует затрачивать на получение главных функций, в определенной мере - второстепенных (В). Затрат на получение излишних функций нужно избегать.

Исключение излишних функций позволяет снизить затраты на производство продукции при одновременном сокращении или даже повышении качества.

К проведению ФСА рекомендуется привлекать специалистов различных отделов, участвующих в разработке, производстве, маркетинге и сбыте продукции.

Только коллективное, всестороннее рассмотрение проблемы повышения качества при одновременном снижении себестоимости может гарантировать успех.

Задание: Законспектировать разделы 4.10-4.13 «Измерения и разработка форм для сбора данных» - «Анализ данных» из учебника Е.П.Голубкова «Маркетинговые исследования»

Поиск по сайту: