АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Тенденции организационных изменений

Читайте также:
  1. I.5.3.Тенденции, роль и противоречия послевоенного государственного управления
  2. II. ХАРАКТЕРНЫЕ СВОЙСТВА И ТЕНДЕНЦИИ ПРАВА И НРАВСТВЕННОСТИ
  3. III.4.1. Общая характеристика и тенденции развития федеральных органов исполнительной власти
  4. А - Способность реализовать намеченную технологию изменений
  5. Абсолютные, относительные, конкурентные преимущества. Факторы конкуренции. Современные тенденции изменения конкурентоспособности. Показатели конкурентоспособности страны.
  6. Активизация и основные сферы использования комплексных организационных технологий тайного принуждения личности.
  7. Анализ и проектирование организационных структур управления маркетингом
  8. Анализ структуры и динамики изменений баланса
  9. Билет 44 Наука и техника. Основные противоречия и тенденции научно-технического развития.
  10. Виды и модели социальных изменений
  11. Виды социальных изменений.
  12. Влияние размеров предприятия на характер организационных проблем

 

Переход от государственной собственности к иным ее формам несовместим с шаблонным подходом к организационному построе­нию субъектов хозяйственной деятельности. Коренные изменения происходят в структуре управления, когда предприятия преобразуют­ся в акционерные общества, общества с ограниченной ответственно­стью и другие предприятия с коллективной формой собственности. Меньшую ломку претерпевают формы управления при сдаче предпри­ятий и другого государственного имущества в аренду с правом после­дующего выкупа трудовыми коллективами и юридическими лицами. Жесткие схемы управления вытесняются коллегиальными, демокра­тическими процедурами при продаже предприятий и производств (прежде всего небольших) трудовым коллективам, а также акционерным обществам, кооперативам, другим юридическим лицам и граж­данам. Нетипичные ситуационные решения должны приниматься в условиях постепенного выкупа имущества государственного предпри­ятия трудовым коллективом, в том числе за счет части остающейся в его распоряжении прибыли.

Приоритетными задачами реформы предприятии в современных условиях являются:

· защита прав акционеров, четкое разграничение ответственнос­ти собственников и управляющих, развитие механизмов корпоратив­ного управления;

· расширение участия в корпоративном управлении инвесторов, имеющих долгосрочные цели;

· создание системы защиты контрактов, укрепление контрактно­го права;

· обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;

· обеспечение органов управления необходимой информацией и доступа к ней собственников, инвесторов, кредиторов;

· создание эффективного механизма управления предприятиями;

· реструктуризация либо ликвидация неэффективных, убыточных предприятий;

· создание условий для рыночной оценки активов предприятий;

· внесение изменений в амортизационную политику.

Осуществляя реформирование предприятий, необходимо учиты­вать особенности современного этапа переходного периода и склады­вающейся внешней среды хозяйственных организаций (табл. 18.1). Весьма актуальны вопросы разработки концепции управления мно­гоотраслевым комплексом, организации управления в условиях ди­версификации производства. Возникает необходимость коренного пе­ресмотра и в ряде случаев отказа от отраслевого принципа управле­ния, поскольку предприятия и объединения, ориентированные толь­ко на одну отрасль, на один вид производства или продукт, не отвеча­ют современному уровню научно-технического прогресса и требова­ниям рынка. Диверсификация производства, условия для которой рас­ширяются благодаря приватизации, требует в свою очередь гибкого управления взаимосвязанными звеньями: маневрирования ресурса­ми, своевременного реагирования на многообразные потребности рынка, всемерной поддержки нововведений, рисковых инвестиций и т. п. На этой базе и развиваются горизонтальные межфирменные связи, управление которыми осуществляется экономическими мето­дами на договорной основе.

Особое значение в статусе управления приобретает функция ко­ординации. Чем выше уровень разделения труда и специализации предприятий (и их частей), чем теснее их взаимозависимость в мас­штабе региона и страны в целом, тем значительнее потребность в ко­ординации независимо от формы собственности предприятия. Осу­ществление координации непосредственно связано со стилем управ­ления, практикуемыми методами подготовки и реализации хозяйст­венных решений. Бюрократическая организация независимо от ее мас­штабов и сферы действия порождает централизованную координацию. Здесь больше формализации, типовых подходов и жестких структур. Демократическому стилю управления адекватна децентрализованная координация, горизонтальная и в известных случаях неформальная. При этом к минимуму сводятся стандартные приемы и методы.

Таблица 18.1

 

Элементы организации управления Основные характеристики
В условиях стабильной среды В условиях динамичной среды
Главная цель Выполнение задании Обеспечение необходимого уровня прибыли за счет удовлетворения запросов и нужд покупателей
Основная задача Увеличение объема выпуска продукции Изменение объема выпуска продукции и ее потребительских свойств в соответствии с изменениями рыночного спроса
Стратегия Пассивная, выжидающая - «сбыть, что произведено» Активная с элементами обоснованного риска - «производить, что можно сбыть»
Оценка результатов По степени точности выполнения заданий По положению предприятия на рынке относительно конкурентов
Тип организационной структуры Механистическая, формализованная Адаптивная (вид структуры определяется в зави­симости от условий деятельности предприятия)
Решения по управле­нию предприятием Главным образом оперативные (принимаются по ходу возникновения проблем) Главным образом перспективные (носят стра­тегический характер и выбираются на основе оценки альтернативных действий)
Стимулирование В зависимости от выполнения задании В зависимости от достигнутых результатов
Стиль управления Авторитарный Демократический
Характер власти руководителя «От должности» В зависимости от личных и профессиональных качеств

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)