Обгрунтування ринкової стратегії підприємства

Власникові підприємства, його менеджерам при обгрунтуванні ринкової стратегії підприємства слід добре орієнтуватися у його зовнішньому се-редовищі, передусім в ринках продукції, яку продає чи може продавати підприємство і яку воно купує.Чим грунтовніший та глибший такий аналіз, тим ефективніші будуть його результати.

Аналіз зовнішнього середовища має охоплювати:

1. Аналіз і прогнозування сітових цін та торгівлі сільськогосподарською продукцією;

2. Аналіз і прогнозування макроекономічних і стратегічних перспектив у світі та його окремих регіонах;

3. Аналіз і прогнозування виробництва сільськогосподарської продукції в Україні, її споживання та торгівлі.

У розвиутих країнах світу держава бере на себе функцію підготовки та розповсюдження потрібної інформації.Так,наприклад,у США основний обсяг роботи з аналізу та прогнозуванння розвитку сільського господарства виконує спеціальна служба економічних досліджень.Це наукова служба, яка для вико-нання своїх функцій використовує статистичні звіти Національної сільсько-господарської статистичної служби,зведення ринкових новин сільськооспо-дарської маркетингової служби, дані посольств та представництв США за кор-доном,публікації тощо.

Власникам і менеджерам українських аграрних підприємств для обгрун-тування їхньої ринкової стратегії потрібно мати доступ до такої інформації. Наприклад, господарствам нашого регіону, які спеціалузуються на виробниц-тві соняшнику,треба враховувати тенденції його виробництва,а також інших олійних культур,прогнози їх розвитку;тенденції в експорті та імпорті насіння олійних культур,рослинної олії.

Важлива роль при обгрунтуванні ринкової стратегії підприємства належить вибору базової стратегії. Вона обирається після вивчення стра-тегічних альтернатив, в основі яких лежить обгрунтування місії і цілей підприємства, аналіз сильних і слабких сторін його зовнішнього і внутрішнього середовища.Для вибору базової стратегії використовують так звані портфельні моделі аналізу страегій,які дозволяють визначити теперішнє і майбутнє становище бізнесу з погляду привабливості ринку і здатності бізнесу конкуру-вати всередені нього.

Класичною портфельною моделлю є матриця росту – матриця БКГ (Бостонської консультативної групи),яка була розроблена в кінці 60-тих років.

В цій моделі зіставляються різні стратегічні зони господарювання (на-далі СЗГ) – окремі сегменти ринку, в яких працює або хоче працювати підприємство.

ІІ – „Зірки”	ІІІ – „Дикі кішки”
І – „Дійні корови”	ІV – „Собаки”

Високий

Ріст

Ринків

Збуту,

%

Низький
Висока Низька

Відносна ринкова частка

Мал.1. Матриця БКГ:

_______________ - можливі інвестиції;

----------------------- - можливі зміни статусу СЗГ.

Для кожної СЗГ пропонується свій окремий набір рішень:

· „дійні корови „ – СЗГ підприємства,товари яких досягли фази зрілості і приносять підприємству основні прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок не зростає).Вони вимагають постійного контролю, використовуються для розширення і переда-вання частини заробленого там прибутку в інші зони – „зірки” чи „дикі кішки”.Стратегічні альтернативи для „дійних корів” – підтримання існуючого стану;стратегія „збору врожаю”;

· „ зірки” - СЗГ, які є ринковими лідерами,-висококонкурентний бізнес на швидкозростаючих ринках.Вони приносять підприємству певний прибуток,але потребують ще більших капіталовкла-день.Якщо зростання ринку уповільнюється, „зірки” перетво-рюються на „дійних корів”.Основна маркетингова стратегія щодо „зірок” – підтримання конкурентних переваг; „ зірок” треба оберіга-ти і зміцнювати;

· „дикі кішки” – СЗГ,які діють на швидкозростаючому ринку збу-ту,але не мають на ньому конкурентних перваг (їхня ринкова частка невелика).Як правило,ці СЗГ виробляють товари, що перебувають на початковій стадії життєвого циклу і тому вимагають великих фінансовх витрат.Найважливіше питання,котре потрібно вирішувати щодо „диких кішок”,чи є можливість у підприємства збільшити їхню ринкову частку.Маркетингові стратегії для них – інтенсифікація зусиль,в результаті яких вони могли б стати „зірками” або „дійними коровами”;

· „собаки” – СЗГ підприємства,товари яких перебувають на стадії спаду і не мають конкурентих переваг (їхня ринкова частка невелика).Вони приносять підприємству незначний прибуток,який бажано інвестувати в розвиток „диких кішок” або підтримання „зірок”.Якщо „собака” потрапляє в зону збитків,необхідно вилучити її зі складу портфеля бізнесу підприємства.Маркетингові стратегії для них – стратегія „збору врожаю”,стратегія виключення,стратегія розвитку (дуже рідко).

Переваги матриці БКГ:

1. Дозволяє порівняти конкурентні позиції СЗГ і СГП (стратегічних господарських підрозділів) у складі портфеля бізнесу і визначити стратегії їх подальшого розвитку;

2. Дозволяє раціонально розподілити наявні ресурси підприємства;

3. Їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують великих зустль.

Недоліки матриці БКГ:

1. Враховує лише два фактори – ринкову частку і темп росту,а

інші важливі чинники залишаються поза увагою (якість товарів,інтенсивність інвестицій тощо);

2. Це двомірна матриця,яка дає ефект у порівняно стабільних умовах господарювання.Якщо ж умови набагато складніші – показники необхідно замінювати іншими,більш актуальними.

Слід виходити з того, що в умовах конкуренції не можна всі розрахунки будувати на одному лише припущенні, рентабельність буде залежати від росту обсягів виробництва і цін.

Більш складними варіантами портфельної моделі аналізу стратегій є багато-факторна матриця „МакКінсі – дженерал електронікс” (матриця привабливості ринку);SWOT-аналіз (аналіз сильних та слабких сторін підприємства,його можливостей).

Аналіз ринкового середовища для ефективного планування.

Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників,які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства.Показники для аналізу ринкового середовища відображені в таблиці.

Таблиця 1. Типові показники мікроекономічного аналізу ринкових чинників.

Поиск по сайту: