АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

To creat the Future или видение инновационного развития компании из будущего

Читайте также:
  1. A) это основные или ведущие начала процесса формирования развития и функционирования права
  2. HISTORY AND FUTURE OF THE INTERNET
  3. I I этап развития Медицинской этики - становление монотеистических религий
  4. IV. Профиль физического развития
  5. My future career
  6. MY FUTURE SPECIALITY
  7. OUR FUTURE PROFESSION
  8. This file was created
  9. Автоматизация документооборота компании
  10. Акмеологический период развития.
  11. Аномалии развития органов и систем. Классификация аномалий развития.

Мой многократно повторенный опыт показывает, что для выработки практического, если можно так выразиться, понимания стратегического мышления у слушателей, их надо поставить перед вопросом, ответ на который кажется очевидным, а хотя по существу вопрос является провокационным и толкает аудиторию на неверный ответ.

Постановка вопроса начинается с изложения следующей логики разработки стратегического видения: менеджеры изучают опыт прошлого и настоящего компании и с учетом достижений и ошибок строят стратегическое видение. При этом я говорю, что логика такого подхода предельна проста – движение здесь идет от прошлого (П) в настоящее (Н) и от него – в будущее (Б):

           
     

 

 


Вопрос звучит следующим образом: правильна ли такая логика?

Я даю возможность подискутировать ответ на этот вопрос, постепенно подвожу их к выводу о том что, при всей очевидности ответа, говоря о применении этой логики к разработке стратегического видения организации, не следует спешить с положительным утверждением.

Обосновать неверность положительного ответа на этот вопрос необходимо на конкретных примерах.

Пример №1: Выдающийся менеджер XX века Генри Форд-I создал в первые десятилетия прошлого столетия мощную процветающую компанию «Ford Motors». Он одним из первых в мире внедрил в производство мощную инновационную конвейерную систему, добился небывалого снижения стоимости автомобиля знаменитой «Модели Т», завоевал 56% рынка легковых автомобилей США и почти весь мировой рынок. Однако к концу 20-х и началу 30-х годов ситуация для «Ford Motors» достаточно неожиданно для самого Форда начала ухудшаться. Объемы продаж автомобилей «Модели Т» начали падать, прибыли пошли на нет, доля рынка резко упала.

В чем причина? Дело в том, что Форд, разрабатывая видение своей компании, исходил из приведенной нами логики. Он руководствовался исключительно своими достижениями в прошлом и настоящим: усовершенствование и отладка механизма массового производства, значительное снижение затрат и предложение стандартной «Модели Т» по наименьшей цене. Форд не хотел видеть никаких инновационных преобразований ни в настоящем, ни в будущем. Когда работники отдела сбыта «Ford Motors», которые видели эти изменения, предложили Форду поменять цвет машины, тот изрек свою знаменитую фразу: «Можете менять ее («Модели Т») цвет, как хотите, только чтобы она оставалась черной».

Пример №2: Обратимся к похожей ситуации из менее отдаленного прошлого. Известная американская транснациональная компания "Cisco Systems", разрабатывавшая и продававшая сетевое оборудование, в 2001 году была вынуждена списать товаров на сумму 2,2 млрд. долларов. Как выяснилось, это явилось следствием того, что ранее эта успешно девствующая компания, гордившееся своей способностью подбить сольдо по счетам в течение 24 часов, не смогла спрогнозировать существенное изменение спроса на свою продукцию и решить проблему до того, как она приобрела угрожающие масштабы.

Реальная практика бизнеса изобилует таким примером, что только подтверждает необходимость соблюдения компаниями незыблемого принципа стратегического менеджмента: "Изменяйся - или погибнешь!"

За пренебрежение этим принципом компаниям приходится достаточно долго расплачиваться. Так Г. Форд не видел и не хотел видеть, что окружающий «Ford Motors» мир менялся. Происходило постепенное насыщение спроса на стандартные автомобили. Покупатели, благосостояние которых постоянно росло, требовали дифференцированных машин: автомобили для поездки на работу, автомобили для загородных поездок и др. Форду пришлось затратить 1 млрд. долларов, гигантскую для начала 30-х годов сумму, чтобы спасти свою компанию и вернуть хотя бы частично свою долю автомобильного рынка.

Необходимость инновационных изменений быстро уловила другая фирма – «General Motors», которая построила видение своей организации не только с позиций взгляда во внутрь фирмы – что производить?, но и извне ее – для кого производить?

При разработке видения «General motors» ее работники исходили не только из опыта прошлого и настоящего, без этого нельзя построить видения, но и из будущего. В отличие от Форда, они посмотрели на свою организацию глазами будущего покупателя. Анализ тенденций изменений в окружающей среде позволил им взглянуть на свою организацию из будущего и увидеть «General motors» как многомодельную фирму, выпускающие модифицированные автомобили, удовлетворяющие различные потребности.

Такой подход позволил "General Motors" захватить 43,5 % автомобильного рынка, оставив "Форд Motors" менее 10%.

Что же касается компании Cisco Systems, то урок со списанием своих товаров на сумму 2,2 млрд. долларов не прошел ей даром. Компания уделяла внимание к научно-исследовательской деятельности, в том числе к учету изменений внешней среды и созданию адекватной этим изменениям системы менеджмента. Сознавая, что новаторство во многом определяет успех бизнеса, Cisco Systems расходует ежегодно на НИОКР более 3 млрд. долларов - самую большую в IT-индустрии долю расходов. Сегодня она является одной из крупнейших в мире компаний, специализирующихся в области высоких технологий.

Таких примеров реальный бизнес демонстрирует достаточно много, подтверждая уже установившуюся истину, которая заключается в том, что логика разработки видения компании - это взгляд на развитие организации из будущего. При такой логике приведенная выше схема будет выглядеть по другому:

           
   
     
 

 

 


Эта логика соответствует пониманию основной задачи менеджера, которая заключается не в простом повторении накопленного опыта а в переосмыслении его с учетом неизбежных в будущем изменений. Если менеджер строит стратегическое видение лишь на основе сегодняшних достижений, то он неизбежно переносит в будущее только прошлое: сегодняшний опыт завтра будет вчерашним. Задача менеджера заключается в том, чтобы сегодня построить картину завтрашнего дня, т.е. менеджер постоянно должен опережать время. Он, как говорят западные специалисты, должен строить, создавать будущее: «To create the Future» на основе постоянных инновационных преобразований своего бизнеса.

После такого рода "проработки мозгов" слушателей в дальнейшей работе по проработке проблем формирования инновационного портфеля продукции, как правило, не возникают трудности. Однако они возникают тогда, когда у слушателей нет четкого понимания изменений инновационных изменений вообще и инновационного изменения портфеля продуктов компании, в частности.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)