Мотивация и стимулирование персонала. Вознаграждающее управление

В современном управлении персоналом важную роль играет мотивация и стимулирование сотрудников. Важнейшей задачей служб управления персоналом является формирование мотивационного механизма, который побуждает людей к эффективному труду (люди будут работать хорошо, только если захотят). Принципами построения такого механизма являются:

- увязка с целями работников, их значимостью;

- простота, понятность, справедливость;

- наличие необходимых условий реализации;

- возможность корректировки;

- направленность как на поддержку создания нового, так и на его принятие;

- рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности (элементы мотивационного механизма должны иметь разную длительность жизненного цикла).

Основой построения мотивационного механизма являются потребности. Осознанные потребности (интерес) и неосознанные (желания, порывы) формируют мотив действия, т.е. внутреннее побуждение людей к действию для удовлетворения потребности. Никакие внешние цели не заставят работника прилагать усилия, пока не превратятся в его внутренние цели. Соотношение мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.п.

Выделяют следующие мотивы деятельности:

- трудовой (ориентирующий на заработок);

- профессиональный (отражающий заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, в самовыражении);

- властный (приобретение высокой должности);

- идейный (знаменующий готовность трудиться ради общего блага);

- хозяйский (скрывающий стремление к самостоятельности, приумножении богатства);

- творческий (ориентирующийся на поиск нового);

- коллективистский (ставящий во главу угла работу в команде);

- люмпенизированный (делающий упор на уравнительность).

Мотивационная структура личности довольно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, что приводит и к изменению поведения. Для успешного руководства подчиненными необходимо, хотя бы в общих чертах, знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

1. Притязания – желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. Если он достигнут, то, скорее всего, потребности не превращаются в мотивы.

2. Ожидания – оценка личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации, предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия.

3. Установки – психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации.

4. Оценки – характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей.

5. Стимулы – блага, возможности и проч., находящиеся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:

- возникновение и осознание потребностей как системы предпочтений;

- восприятие импульсов, идущих от них;

- анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние могут при этом отвергаться или приниматься);

- актуализация мотивов.

В результате происходит отбор и включение соответствующих мотивов, а остальные консервируются.

Стимулирование – метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечить либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей. Оно может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным – с помощью возможности карьеры, участия в собственности. Выделяют мягкое и жесткое стимулирование. Жесткое основано на принуждении людей к определенным действиям. Примером служит сдельная заработная плата или плата за конечный результат. Его цель – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием. Мягкое – основано на внешнем побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет. Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Заработная плата выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат). Важную роль в стимулировании производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме разного рода доплат, надбавок, единовременного вознаграждения и иных льгот. Они носят, в основном, компенсационный характер и позволяют обеспечивать большую индивидуализацию вознаграждения. В то же время система материальных стимулов не панацея. Поэтому используют неэкономические способы стимулирования. К ним относятся организационные и морально-психологические. Организационные методы стимулирования включают следующее:

1. Привлечение к участию в делах организации.

2. Возможность приобрести новые знания и навыки.

3. Обогащение труда.

4. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задач, важности их действий.

5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах.

6. доверие – свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе.

Система морально-психологических методов мотивации включает следующие основные элементы:

1. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, добиться успеха.

3. Признание, которое может быть личным и публичным.

4. Высокие или трудные цели, которые воодушевляют людей на эффективный труд.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам.

6. Предоставление всем равных возможностей, вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг; отсутствие зон, запретных для критики.

7. Свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений.

8. Стимулирование влиянием – включение в совет директоров, комитеты, жюри, аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы (партисипативное управление).

9. Продвижение по должности.

Перечисленные факторы действуют неодинаково, а в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Основным способом, который используется для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. У каждого есть свои представления о шкале ценностей. Вознаграждение подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относится самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы. Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и др. Внешнее вознаграждение контролируется и распределяется организацией: это денежные выплаты, премии и социальные льготы, социально-психологическая атмосфера и стиль управления, в общем, условия труда в широком смысле слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутренние вознаграждения на прямую не зависят от организации. Это психологическое состояние личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, его психологическими особенностями и установками. Выделены причины негативного отношения сотрудников к действующей в организации системе вознаграждения:

- нормы производительности труда установлены несправедливо;

- система вознаграждения увеличивает нормы выработки без повышения зарплаты;

- система вознаграждения требует большей отдачи, чем нормальный рабочий день;

- система вознаграждения создает конкуренцию между сотрудниками;

- рост производительности труда ведет к сокращению рабочих мест;

- повышение заработков является следствием установления более жестких норм;

- формулы расчетов оплаты труда сложны и трудны для понимания;

- заработки колеблются, затрудняя планирование бюджета работника;

- система нематериального вознаграждения используется вместо увеличения оплаты труда;

- система вознаграждения создает разногласия между работниками и руководством.

Если брать только заработную плату, то она выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:

- заплата вызывает заинтересованность работника в ее получении;

- зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна;

- работник в процессе работы не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.

[1] Стюарт Крейнер, Ключевые идеи менеджмента, М., «Инфра-М», 2002 г., с.107

[2] Нечепуренко Ю. Возможности применения компетентностного подхода при профилировании должности //Человек и труд. – 2007. - № 4. – С.84

[3] Армстронг М. и Бэрон А. Performance Management. Управление эффективностью работы. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005, с.244

[4] Обер – Крис Дж. Управление предприятием: Классика менеджмента: Пер с фр., М.: Сирин, 1998. – С.123

Поиск по сайту: