Развернутая декомпозиционная структура системы предприятия

Детализированная декомпозиционная структура имеет следующий вид:

1 — техническая подсистема
2 — технологическая

3 — совместного труда организация
4 — экономическая
5 — социальная
Результат декомпозиции представляет собой так называемую вложенную структуру матрешка, т. е. каждый последующий уровень формируется как совокупность предыдущих.
С точки зрения той роли, которую они играют в производстве и управлении уровни декомпозиции могут быть дополнительно разделены следующим образом.
2а — обеспечивающий уровень. Включает в себя техническую и технологическую подсистемы. Это своего рода инертное составляющее системы управления, которые сами по себе не создают никакого полезного эффекта. Иначе говоря, если в технике и технологии не добавлен человеческий труд, то техническая и технологическая подсистемы останутся бесполезным балластом. Наличие в полном объеме техники и технологии требуемого качества представляет собой необходимое, но недостаточное условие осуществления процесса единства инертных элементов производства.
2б — реализационный уровень, содержанием которого является организационная подсистема. Реализационным называется, потому что именно в результате совместного труда, т. е. объединенного овеществленного прошлого труда, выражением которого является средства производства и живого труда работников различных специальностей становится возможной фактическая реализация производственного процесса. Организационная подсистема трансформирует необходимое, но недостаточное условие в необходимое и достаточное.
2в — оценочный уровень, содержанием которого заключается в оценке эффективности деятельности организации. Сточки зрения стратегических целей ее развития.
2г — развивающая компонента. Конечный фактор развития всегда имеет социальное содержание, человеческое измерение, одних лишь технических, технологических организаций и экономических факторов для эффективного и гарантированного развития организации недостаточно. Для социальной подсистемы критерием эффективности является единство интересов и вытекающая из него тождественное понимание целей и деятельность организации.
Декомпозиционная структура системы менеджмента идентична по своему составу и иерархии такой же структуре, управляемой системой. Это очевидно, т. к. в этом и другом случаи имеет место процесс труда. Основным свойством иерархической структуры является вложенность, смысл которой заключается в следующем:
1. Каждый более высокий уровень декомпозиции гарантировано включает в себя все предыдущее, не смотря на то, что каждый из этих уровней имеет различную содержательную характеристику.
2. Вложенность понимается так же, как совокупность у каждого более высокого уровня иерархии всех тех свойств, которые имеются у нижних уровней + те свойства, которые являются специфическими именно для данного уровня.
Одно из принципиальных особенностей декомпазиционной структуры производства и менеджмента является то, что на каждом более высоком иерархическом уровне конечная эффективность является меньшей, чем на предшествующем уровне. При этом падение эффективности происходит нарастающими темпами.

Декомпозиция больших систем позволяет решать следующие задачи:
Во-первых, выявить специфические закономерности строения и функционирования подсистем
Во-вторых, выявить общие и специфические закономерности управления подсистемами, сформировать специфические подсистемы управления каждой из подсистем и общую систему управления большой системы в целом.

3. Детализированный анализ управленческих функций (состав, содержание, характеристика, последовательность реализации).

Содержание анализа функций управления состоит:

· в контроле за ходом их выполнения;

· оценке соответствия подразделения функциям управления;

· выявлении резервов распределения функций и их частей между подразделениями, а также прав и обязанностей между работниками управления;

· разработке мероприятий по использованию резервов.

Многогранность анализа, необходимость поисков резервов на всех уровнях управления при выполнении каждой функции требуют строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении этой аналитической работы. Все подразделения и службы должны вести текущий, оперативный анализ и участвовать в изучении работы по функциям или подфункциям, операциям. Выполнение комплексного анализа закрепляется за определенными службами (подразделениями по организации управления), которые должны координировать работу управленческого аппарата в соответствии с функциями, отвечающими стоящим перед ним целям и задачам.

Исходными данными для анализа могут быть: результаты анкетного опроса или интервью; наблюдение за ходом управления (фотографии рабочего дня, длительное наблюдение за работой функционального отдела и т.д.); анализ документооборота; изучение нормативно-инструктивныхматериалов, отчетов о выполнении работ, заключений комиссий, протоколов совещаний, собраний и др.

В процессе анализа функций управления изучаются:

· соответствие целей управляемого объекта содержанию работ по функциям управления;

· содержание работ каждой функции по уровням управления;

· распределение функций управления по подразделениям;

· распределение прав и обязанностей между работниками аппарата управления;

· связи функций управления.

Все это основные направления анализа функций управления. Независимо от объекта, методов и направлений проведения он должен осуществляться в строгой последовательности: составляется программа анализа, проводятся отбор исходных данных и их изучение, обобщаются результаты анализа и даются соответствующие рекомендации.

Результаты анализа функций управления могут быть выражены в виде:

· функциональной (экономико-организационной) модели управления, которая отражает взаимосвязь функций управления и конкретных исполнителей;

· функциограммы (функциональной диаграммы), которая показывает, как связаны между собой подразделения в статике;

· графика выполнения работ (сетевого или календарного), отражающего динамику выполнения работ и их взаимосвязь.

Результатом анализа могут быть мероприятия, направленные на:

· отделение вспомогательных и рутинно-расчетных работ;

· рационализацию связи между работниками и исполнителями;

· выделение общих работ для системы управления в целом, результаты которых используются всеми подразделениями;

· выделение координирующих межфункциональных работ.

Таким образом, основными направлениями анализа функций управления являются исследование всей их суммы, которая составляет содержание управления, установление степени ее соответствия целям и задачам, стоящим перед объектом управления, а также совершенствование его организации.

Поиск по сайту: