АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Конфликты в организации

Читайте также:
  1. XI. Временное выбытие совершеннолетнего получателя из организации поставщика стационарных услуг
  2. Автономной некоммерчекой организации «Санкт–Петербургский центр дополнительного профессионального образования»
  3. Адаптация персонала организации.
  4. Активы организации, их назначение и использование.
  5. Анализ организации и технологии существующих на пред - приятии процессов ТО и ТР автомобилей.
  6. Анализ рентабельности и деловой активности организации
  7. Б) систематизированный перечень наименований дел, заводимых в организации с указанием сроков их хранения
  8. Банкротство организации: его виды, цель и последствия
  9. Барнар Честер и целенаправленные организации
  10. Биосферные заповедники и другие охраняемые территории: основные принципы выделения, организации и использования
  11. Бюджет. Регистрация профсоюза как юридической организации
  12. Бюрократический тип организации.

Организация является основной ячейкой в социальной структуре со­временного общества. Социальная жизнь людей протекает в составе тех или иных организаций (производственных, финансовых, коммер­ческих, научных, образовательных, общественных и т. д.).

Сложная система отношений в организации таит в себе возмож­ность возникновения самых различных конфликтов, которые спе­цифичны как по содержанию и динамике, так и по способам разре­шения.

В данной теме рассматривается многообразие и специфика таких конфликтов.

Материал для самостоятельного изучения

Понятие организации и конфликтов в ней

Организация как социальный институт имеет ряд основных призна­ков:

• объединение в своем составе не менее двух человек;

• наличие для всех членов организации общей цели, ради кото­рой она создана;

• совместный труд в интересах общей цели;

• наличие четкой структуры с выделением органов управления и распределением прав, обязанностей и ролей между членами организации.

Исходя из этого, можно дать следующее определение организации:

Организация — это социальная группа, объединяющая на ос­нове общей цели людей, деятельность которых сознательно ко­ординируется и направляется в интересах достижения этой цели.

Любая организация характеризуется внутренней и внешней сре­дой. Основу внутренней среды организации составляют ее функцио­нальная структура, цели и задачи, ресурсы, технологии и коммуника­ции.

Внешняя среда организации включает в себя факторы и соци­альные условия окружающей среды.

Факторы внутренней и внешней среды организации могут стано­виться причиной конфликтов.

Конфликты в организации — это конфликты, возникающие между субъектами социального взаимодействия внутри орга­низации.

При анализе таких конфликтов важно учитывать не только внут­реннюю среду организации, интересы и ценности субъектов социаль­ного взаимодействия, но и ее внешнюю среду.

Классификация конфликтов в организации

Многообразие конфликтов в организации можно представить в виде табл. 12.1.

Управление конфликтами в организации

Содержание управления конфликтами в организации зависит от их конкретных типов (см. табл. 12.1). В целом для каждого из них может быть применен один из вариантов управления, представленный в те­мах 9 и 10, но в процессе управления конфликтами внутри организа­ции важно учитывать и некоторые особенности.

Таблица 12.1 Типы конфликтов в организации

№ п/п Основная классификация Типы конфликтов Причины  
         
  Субъекты конфликта Межличностные конфликты: а) по вертикали (руководитель— подчиненный); б) по горизонтали (между субъектами одно­го иерархического уровня управления) Весь комплекс межличностных причин (см. тему 9)  
    Межгрупповые конфликты: а) между структурными подразделениями; б) между группами сотрудников одного подразделения, в том числе и между микрогруппами, в) между руководством организации и персоналом, г) между администрацией и профсоюзами Распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации; различия в целях; неудовлетворительные условия труда; нарушения трудового законодательства; нарушение договорных обязательств  
    Конфликты типа «личность—группа»: а) между руководителем и коллективом организации или структурного подразделения; б) между рядовым сотрудником и коллективом организации или структурного подразделения См. табл. 10.1  
  Источники конфликта Структурные конфликты (конфликты между структурными подразделениями. Противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта  
    Например, между производственными отделами и отделами маркетинга, бухгалтерией и основными подразделени­ями и др.)  
    Инновационные конфликты (конфликты, связанные с развитием организации, ее структурными изменениями) Изменение организационной структуры; ошибки в распределении функций; нарушения привычных норм, правил взаимоотношений; несоответствие квалификации работников инновационным изменениям
    Позиционные конфликты (конфликты, возникающие на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации) Различие в задачах и целях; групповой эгоизм; неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации
    Ресурсные конфликты (конфликты, возникающие в процессе распределения и использования ресурсов) Ограниченные ресурсы; нарушение принципа справедливости или целесо­образности в распределении ресурсов
    Динамические конфликты (конфликты, обусловленные социально-психологической динамикой организации) Социально-психологические причины, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации
  Тип функциональ­ной системы Организационно -технологические конфликты Рассогласование формальных организационных начал; несбалансированность рабочих мест; нарушения технологических процессов
         
    Конфликты в социально-экономической системе организации Неудовлетворительная заработная плата; задержка и невыплата заработной платы за произведенный труд; увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате; несовершенная система стимулирования; просчеты со стороны руководства органи­зации в финансово-экономической деятель­ности; дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями  
    Конфликты в административно -управленческой системе Экономические и организационно-техноло­гические причины (названные выше); невы­полнение руководством своих обещаний, нарушение договорных обязательств; неполная информация о реальном состоянии дел в организации  
    Конфликты, связанные с функционированием неформальной организации Противоречия в системе формальных и неформальных отношений; столкновение формальных и неформальных интересов; несовпадение формальных и неформальных методов решения задач.  
    Конфликты, связанные с функционированием социально -психологической системы отношений Нарушение сложившейся системы формальных и неформальных отношений в группе; нарушение групповых норм; борьба за лидерство; столкновение групповых интересов, целей, ценностей  
               

Особое место в управлении организационными конфликтами за­нимает их прогнозирование и предупреждение на основе контроля уровня социальной напряженности. В социологии конфликта разра­ботана методика оценки конфликтности организации на основе вы­явления интегрального показателя социальной напряженности. Данный показатель выявляется с помощью факторного анализа по формуле (Александрова, 1993, с. 78-79):

К = *,+*,+- + *.

где К — коэффициент социальной напряженности; х1 + х2 +... + хп — факторы неудовлетворенности (заработной платой, условиями труда, стилем управления и т. д.); Р — количество факторов, вызыва­ющих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.

Шкала оценки конфликтности:

• К < 20 % — удовлетворительное состояние отношений;

• 20 % <.К < 40 % — неустойчивое состояние отношений;

• 40 % < К < 70 % — предкризисное состояние отношений;

• К > 70 % — кризисное состояние отношений.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и ме­тодом обычного наблюдения. Признаками назревающего конфликта в организации являются:

• стихийные минисобрания (беседы нескольких человек);

• увеличение числа неявок на работу;

• снижение производительности труда;

• увеличение числа локальных конфликтов;

• массовые увольнения по собственному желанию;

• распространение слухов;

• коллективное невыполнение указаний руководства;

• стихийные митинги и забастовки;

• рост эмоциональной напряженности (там же, с. 93).

Одной из важнейших особенностей управления организацион­ными конфликтами является то, что их регулирование и разреше­ние основывается на прочной правовой базе (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации). Одним из основных правовых документов, регламентирующих отношения в системе «работник—работодатель», является Закон «О по­рядке разрешения коллективных трудовых споров», а для отдель­ных организаций — коллективный договор, в котором, как правило, оговариваются возможные варианты урегулирования трудовых спо­ров и конфликтов.

Для регулирования и разрешения локальных конфликтов право­вой базой могут служить устав организации и другие правовые акты, определяющие систему прав и обязанностей всех ее членов, а также нормы и правила взаимодействия между ними.

 

Управление конфликтами можно рассматривать в двух аспектах: внутреннем и внешнем. Первый из них заключается в управлении собственным поведением в конфликтном взаимодействии. Этот аспект носит психологический характер и находит свое отражение в теме 7 практикума. Внешний аспект управления конфликтами отражает организационно-технологические стороны этого сложного процесса, в котором субъектом управления может выступать руководитель (менеджер), лидер или посредник (медиатор). Именно в этом аспекте мы рассматриваем данную проблему.

Материал для самостоятельного изучения

Понятие управления конфликтом

Понятие «управление» имеет очень широкую сферу применения: «управление самоорганизующихся систем», «управление техническими системами», «управление обществом» и т. д.

Применительно к социальным системам управление представляет собой целенаправленный процесс оптимизации этих систем в соответствии с объективными законами. Что касается понятия «управление конфликтом», то можно дать следующее его определение:

Управление конфликтом — это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

В предложенном нами определении требует пояснения указание на целенаправленное воздействие в интересах развития или разрушения социальной системы. Дело в том, что в функциональном плане конфликты отличаются противоречивостью. Одни из них носят конструктивный характер и способствуют развитию сопряженной с ними социальной системы, при условии адекватной динамики конфликтов. Другие же носят деструктивный характер и способствуют разрушению социальной системы Поэтому субъекты социального управления в зависимости от отношения к конкретной социальной системе могут целенаправленно воздействовать на динамику происходящих в ней конфликтов в соответствии со своими интересами Заметим, что вопросы использования деструктивных конфликтов в социальной практике могут быть предметом изучения отдельной отрасли конфликтологии — деструктивной конфликтологии.

Для нас важен конструктивный аспект управления конфликтами. Иначе говоря, основная цель управления конфликтами будет заключаться в том, чтобы предотвращать деструктивные конфликты и способствовать адекватному разрешению конструктивных

Содержание управления конфликтами

Управление конфликтами как сложный процесс включает следующие виды деятельности

• прогнозирование конфликтов и оценка их функциональной направленности;

• предупреждение или стимулирование конфликта;

• регулирование конфликта;

• разрешение конфликта.

Содержание управления конфликтами находится в строгом соответствии с их динамикой, которая отражена в табл. 4.1.

Прогнозирование конфликта — это один из важнейших видов деятельности субъекта управления, оно направлено на выявление причин данного конфликта в потенциальном развитии.

Основными источниками прогнозирования конфликтов является изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе, например, такими условиями и факторами могут быть: стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат, лидерство и микрогруппы и другие социально-психологические явления.

Таблица 4.1 Содержание управления конфликтом и его динамика
№ п/п Этап конфликта Содержание управления (вид деятельности)
  Возникновение и развитие конфликтной ситуации Прогнозирование Предупреждение (стимулирование)
  Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия Предупреждение (стимулирование)
  Начало открытого конфликтного взаимодействия Регулирование
  Развитие открытого конфликта Регулирование
  Разрешение конфликта Разрешение

Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин конфликтов.

Предупреждение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. В этом случае на основе полученной информации о причинах зреющего нежелательного конфликта предпринимается активная деятельность по нейтрализации действия всего комплекса детерминирующих его факторов. Это так называемая вынужденная форма предупреждения конфликта.

Но конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. В данном случае управление конфликтом (в том числе и предупреждение конфликта) является составной частью общего процесса управления в этой системе. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть:

• постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников;

• подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;

• соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;

• воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др.

Подобную форму предупреждения конфликтов в отличие от предыдущей можно назвать превентивной.

Стимулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т. д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило, приводит к печальным последствиям.

Регулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

I этап. Признание реальности конфликта конфликтующими сторонами.

II этап. Легитимизация конфликта, то есть достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия.

III этап. Институциализация конфликта, то есть создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии, которые представлены в табл. 4.2.

Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, связанный с завершением конфликта. Разрешение — это заключительный этап управления конфликтом.

Разрешение конфликта может быть полным и неполным. Полное разрешение конфликта достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций. Неполное разрешение конфликта происходит тогда, когда устраняются не все причины или конфликтные ситуации. В таком случае неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.

Таблица 4.2

Технологии регулирования конфликта

Название Основное содержание
Информационные Ликвидация дефицита информации в конфликте; исключение из информационного поля ложной, искаженной информации; устранение слухов и т.п.
Коммуникативные Организация общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками; обеспечение эффективного общения
Социально-психологические Работа с неформальными лидерами и микрогруппами, снижение социальной напряженности и укрепления социально-психологического климата в коллективе
Организационные Решение кадровых вопросов; использование методов поощрения и наказания; изменение условий взаимодействия сотрудников и т. п.

В реальной практике по управлению конфликтами важно учитывать предпосылки, формы и способы их разрешения.

Предпосылки разрешения конфликта:

• достаточная зрелость конфликта;

• потребность субъектов конфликта в его разрешении;

• наличие необходимых средств и ресурсов для разрешения конфликта.

Формы разрешения:

• уничтожение или полное подчинение одной из сторон (уступка);

• согласование интересов и позиций конфликтующих сторон на новой основе (компромисс, консенсус);

• взаимное примирение конфликтующих сторон (уход);

• перевод борьбы в русло сотрудничества по совместному преодолению противоречий (сотрудничество).

Способы разрешения:

• административный (увольнение, перевод на другую работу, решение суда и т. п.);

• педагогический (беседа, убеждение, просьба, разъяснение и т. п.).

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами

Алгоритм деятельности руководителя в процессе управления конфликтами зависит от многих факторов — содержания самого конфликта, условий его возникновения и развития и многих других.

Поэтому универсального алгоритма деятельности руководителя по управлению конфликтами предложить невозможно. Но какие-то основные, целесообразные шаги в таком алгоритме можно выделить. Их мы представим в табл. 4.3.

Таблица 4.3 Алгоритм управления конфликтом

Шаг Содержание деятельности Способы (методы) реализации
  Изучение причин возникновения конфликта Наблюдение, анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод, то есть изучение биографических данных участников конфликта и др.
  Ограничение числа участников Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т. п.
  Дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога, переговорный процесс (медиация) и др.
  Принятие решения Административные методы; педагогические методы

 

 

В процессе управленческой деятельности по разрешению конфликтов и в выборе алгоритма такой деятельности для руководителя важно учитывать следующие принципы управления конфликтами:

• объективности и адекватности оценки конфликта;

• конкретно-ситуационного подхода;

• гласности;

• демократического воздействия, опоры на общественное мнение;

• комплексного использования способов и приемов воздействия. Не менее важным для руководителя в управлении конфликтами является учет некоторых негативных факторов принятия конструктивных решений, которые представлены в табл. 4.4, а также использование различных видов психологической власти по разрешению конфликтов, разработанных X. Корнелиус и Ш. Фэйр, отраженные в табл. 4.5.

Таблица 4.4

Негативные факторы принятия конструктивных решений по конфликту

Содержание фактора Последствия
Одностороннее суждение руководителя о подчиненных (как правило, только с точки зрения того, как они выполняют его указания) Мешает понять мотивы конфликтующих и оценить динамику конфликта
Интересы руководителя в конфликте как члена коллектива и как личности Ошибочные решения, связанные с субъективной оценкой предмета конфликта
Стремление как можно быстрее погасить конфликт Ошибочные решения, часто приводящие к наказанию «правых» и «виноватых»
Межличностные отношения с конфликтующими (симпатии, антипатии дружба и т. п.) Ошибочные решения, проявляющиеся в предвзятом отношении к одному из участников конфликта

 


1 | 2 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.011 сек.)