Сравнение зарубежного и отечественного опыта работы с поставщиками

Темпы роста требований потребителей к качеству продукции все в большей степени опережают технические возможности производства и генерируют высокую потребность в технологической модернизации. Очевидно, что сегодня повысить качество – это значит сформировать определенный уровень подготовленности не только производителей, но и потребителей. Этот уровень требует соответствующего инновационного мышления всех участников процесса реализации этапов жизненного цикла продукции. Потребитель должен стимулировать производителя и возмещать затраты на производство новых видов продукции, а производитель обязан нести экономическую ответственность за неудовлетворительные результаты, полученные в эксплуатации.

Один из путей повышения качества продукции и снижения издержек – управление поставщиками. Деятельность поставщиков оказывает гораздо большее влияние на производительность, качество и конкурентоспособность производителей. Современные тенденции к осуществлению закупок вместо организации собственного производства, снижению уровня запасов, интеграции систем поставщиков и производителей определяют потребность в постоянном контроле эффективности поставщика.

В условиях экономического кризиса многие российские компании, в том числе и ОАО «РЖД», всерьез задумываются о сокращении издержек. Как показывают исследования, проведенные среди российских предприятий, 50% резервов для сокращения издержек находится в области закупок. Остальные 50% находится в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. Как видно, основной резерв – именно в оптимизации закупок.

Проведенный опрос в подразделениях снабжения среди 200 крупных и средних российских компаний показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности (под «базой поставщиков» здесь понимается сумма всех отношений с поставщиками одного предприятия).

Руководители предприятий чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

– интуиция (мне так кажется);

– индивидуальная предрасположенность руководителя;

– расстановка рыночных сил (я слабый – под всех прогибаюсь; сильный – все должны прогибаться под меня);

– личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

Все эти факторы не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Предприятия во многом строят отношения со своими поставщиками по наитию и ожидают от подразделений снабжения постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Что же делать в такой ситуации? Ответ на этот вопрос лежит в области управления поставщиками, необходимо создание концепции управления и «портфеля поставщиков» конкретного предприятия.

Накопленный в мировой практике опыт реализации различных проектов показывает, что предприятия и их поставщики в рамках концепции управления поставщиками должны концентрироваться на следующих видах деятельности:

– управление базой поставщиков;

– «воспитание» поставщиков;

– интеграция поставщиков.

Производители все чаще работают над тем, чтобы наиболее эффективные поставщики снабжали предприятие сейчас и в будущем знаниями, материалами и услугами в правильном количестве и требуемого качества.

Предприятия должны выбирать тех поставщиков, которые наилучшим образом удовлетворяют их потребности, и строить свои отношения именно с ними. Работа с оптимально составленной базой поставщиков дает большие преимущества, поэтому требуется постоянно работать над совершенствованием концепции управления поставщиками.

Чтобы предприятия могли активно управлять составлением базы поставщиков и созданием отношений с поставщиками, необходима разработка стратегии работы с поставщиками. Разработку и реализацию стратегий работы с поставщиками необходимо рассматривать как постоянный процесс. Как и все другие стратегии, стратегии работы с поставщиками сопровождаются механизмами контроля и обратной связи. Создавая стратегии работы с поставщиками, предприятие устанавливает долгосрочные цели своих отношений с поставщиками, определяет на долгосрочный период базу поставщиков, устанавливает мероприятия, способствующие достижению этих целей, и распределяет ресурсы, необходимые для достижения этих же целей. Стратегии работы с поставщиками устанавливают определенные ориентиры на продолжительный период и создают рамки для реализации концепции управления поставщиками. Стратегии работы с поставщиками – это исходный пункт для всех видов деятельности в рамках концепции управления поставщиками.

Изменение «базы снабжения» и изменения на рынке снабжения требуют от управления базой поставщиков следующих действий:

– оптимизации количества поставщиков;

– сегментации базы поставщиков;

– составления характеристики поставщиков;

– выбор поставщиков;

– управления ведущими (ключевыми) поставщиками;

– привлечение к работе высшего управленческого звена;

– проведение оценки поставщиков;

– проведение аудита поставщиков;

– установление связи с поставщиками;

– организации графика встреч с поставщиками;

– награждение поставщиков.

Каждому предприятию необходимо активно структурировать свою базу поставщиков. В ходе структуризации база уменьшается и сегментируется, выбираются поставщики и проводится регулярная оценка эффективности их работы.

Поставщиков как объекты концепции управления можно систематизировать по трем основным критериям:

– роль поставщиков (поставщик/стратегический поставщик);

– классификация по типам (поставщик отдельных деталей/системный поставщик);

– положение поставщика в сети поставщиков.

Без систематизации поставщиков и без достаточных знаний об этом процессе слежение за меняющимися стратегиями работы с поставщиками будет затруднено.

Необходимо расположить косвенно или явно каждый приобретаемый вид материалов, деталей или систем по следующим позициям:

– некритичные материалы;

– основные материалы;

– проблемные материалы, обладающие узкими местами при снабжении,

– стратегические материалы.

Позиционирование материалов необходимо производить с учетом стратегического значения объекта снабжения (доля участия в создании стоимости, доля затрат на материалы в общих издержках, участие в создании прибыли) и комплексности рынка снабжения (соотношение спрос/предложение, технологические разработки, возможность замены материалов, проблемы при выходе на рынок, логистические затраты). Позиционирование объектов снабжения оказывает воздействие на роль поставщиков. С точки зрения получателя, они могут, как правило, выполнять четыре роли:

– простой поставщик;

– квалифицированный поставщик;

– наиболее предпочтительный поставщик;

– стратегический поставщик.

В рамках концепции управления поставщиками особое внимание следует уделять стратегическим поставщикам, с которыми необходимо создавать долговременные деловые отношения.

Концепция управления поставщиками, учитывающая специфику предприятия, имеет много преимуществ:

– улучшается согласование отдельных задач по управлению поставщиками;

– ярче проявляются все зависимости и места стыковок;

– предоставляется помощь при овладении комплексностью задач по управлению поставщиками;

– упрощается процесс общения менеджеров по управлению поставщиками на всех уровнях предприятия.

На этапах разработки продукта производитель и поставщик должны совместными усилиями закладывать базу для создания инновационного и пользующегося спросом продукта или проекта. Создание тесного союза поставщика и производителя позволит уже на последующем этапе производства совместными усилиями постоянно улучшать процесс изготовления продукта.

Снижение степени участия в производстве конечного продукта, концентрация на основной компетенции и стремление к созданию бережливых и гибких структур в будущем будут способствовать росту значимости управления поставщиками.

Происходящие на предприятии и в окружающей среде изменения требуют постоянного развития и улучшения стратегии управления поставщиками. Активное управление поставщиками позволяет постоянно раскрывать и использовать потенциал, предоставляемый рынками снабжения.

Внедрив у себя активное управление поставщиками, предприятия могут привести в движение позитивный цикл, который позволит сократить затраты, повысить степень адаптации предприятия к изменяющимся рыночным условиям, усилить сферы снабжения и укрепить положение предприятия на рынке.

Поиск по сайту: