Основные типы консультационных организаций. Индустрия консультирования

Индустрия консультирования

Разнообразие консультационных организаций отражает особенности обслуживаемых клиентов и рынков, широкий спектр предлагаемых услуг, применяемых подходов и различия в характерах людей, занятых в этой области. Свой вклад в такое разнообразие услуг внесла история развития этого сектора профессиональных услуг и усиление конкуренции в борьбе за основных заказчиков и выгодные контракты. Не так давно консультационный сектор претерпел серьезную реструктуризацию и его состояние все еще не стабилизировалось. В научной литературе существуют разные критерии классификации и систематизации консультационных фирм. В этом разделе мы очертим профили основных видов консультационных фирм, формирующих основу современного рынка консультационных услуг. Концентрация бизнеса в руках крупнейших фирм подтверждается и тем фактом, что за единственным исключением (Mercer Consulting Group) 10 крупных многофункциональных фирм входят в двадцатку самых крупных консультационных фирм в области стратегии и информационных технологий.

Консультационные фирмы в области корпоративной стратегии

В то время как крупные фирмы оказывают, среди прочих, консультационные услуги в области общего менеджмента по вопросам корпоративной стратегии, организационной структуры, реструктуризации бизнеса, некоторые фирмы специализируются на консультировании по корпоративной стратегии и комплексному развитию бизнеса. Они также добавили в портфель своих услуг консультирование по стратегии электронного бизнеса. К консультационным фирмам с опытом работы в области выработки стратегии и общего развития бизнеса относятся такие фирмы, как McKinsey, Boston Consulting Group, Bain, Booz-Allen&Hamilton, A.T. Kerney и Roland Berger. Эти фирмы заявляют о более высоких доходах на одного сотрудника, чем универсальные многопрофильные компании (например, в 2000 г. McKinsey заработала 470 000 долл. на одного консультанта, Bain 380 000 долл., в то время как Arthur Andersen только 150 000 долл., a IBM 204 000 долл.).

Консультационные фирмы в области информационных технологий и электронного бизнеса

По мере того как информационные технологии и системы все больше интегрируются и сливаются с управленческими функциями и процессами, изменяются и консультационные услуги. Фирмы говорят об «интегрированных моделях развития» и необходимости адаптации консультирования в области информационных технологий к условиям «все возрастающей сложности бизнеса клиентов». По нашему мнению, будущее принадлежит тем фирмам, которым удастся полностью и экономически эффективно интегрировать услуги в области управления и информационных технологий, в том числе в области электронного бизнеса.

Консультационные фирмы в области вознаграждений и выплат сотрудникам

Крупные международные фирмы, в основном из США и Великобритании, традиционно специализируются в консультировании по вознаграждениям и выплатам. Это область, в которую входят актуарные услуги, услуги создания пенсионных схем, услуги социального страхования и начисления пособий, услуги создания схем заработной платы, а также услуги управления пенсионными фондами. Они также предлагают и другие консультационные услуги в области управления персоналом. Лидерами здесь являются Towers Perrin, Watson Wyatt, Mercer Consulting Group, AonConsulting и Hewitt Associates. В этой области также действуют крупные многопрофильные консультационные компании и некоторые фирмы среднего уровня.

Универсальные и специализированные фирмы среднего размера

К этой группе относятся организации, штат которых насчитывает от нескольких человек до 50-100 сотрудников. Очевидно, что фирма, считающаяся небольшой по американским стандартам, в маленькой развивающейся стране будет выглядеть довольно крупной. Данные фирмы преимущественно специализируются в следующих сферах деятельности:

• консультирование в области общего менеджмента, стратегии и развития бизнеса для малых и средних предприятий, часто на ограниченной территории;

• консультирование в одной или нескольких технических областях, например, в управлении персоналом, эксплуатации оборудования, управлении качеством, маркетинге, управлении сбытом, передаче технологий или охране окружающей среды;

• отраслевое консультирование, например, в городском транспорте, управлении больницами, текстильной или полиграфической промышленности, страховании.

Учредители и управляющие этих компаний нашли свою нишу и сохранили своих клиентов, несмотря на растущую мощь крупных фирм и захват ими все большей доли рынка. Кроме того компании также подверглись значительной реструктуризации. Успешные фирмы среднего звена рассматриваются крупными компаниями в качестве объектов для поглощения, особенно если они специализируются в сфере, необходимой более крупному поставщику услуг, или когда подобное поглощение позволяет выйти на новые рынки. Для фирмы среднего звена слияние с более крупной компанией часто представляется привлекательным решением в условиях быстрых изменений на рынке консультационных услуг и ужесточения конкуренции.

Индивидуально практикующие консультанты и малые партнерства

Существование тысяч независимо практикующих консультантов и малых партнерств, объединяющих от двух до пяти человек, доказывает интерес к их услугам, несмотря на доминирующее положение и агрессивный маркетинг крупных фирм. Небольшие консультационные компании могут предоставлять как универсальные услуги, подчеркивая свой обширный опыт в области управления, решения проблем и поведенческих навыков, так и узкоспециализированные услуги. Их преимущество заключается в строго индивидуальном и чрезвычайно гибком подходе. Услуги индивидуально практикующих консультантов могут оказаться значительно дешевле, так как у них отсутствуют многие накладные расходы, неизбежные в крупной организации. До того как стать независимыми консультантами, многие были руководителями или сотрудниками крупных консультационных фирм.

Независимые консультанты часто объединяются в неофициальные структуры и таким образом могут работать над большими и сложными проектами или рекомендовать консультанта для выполнения задач, выходящих за рамки их компетенции. Большинство из них консультируют малые фирмы, но иногда крупные компании обращаются к индивидуальным консультантам или небольшим агентствам для выполнения небольших заданий, особых поручений, а также привлекают их в качестве советников высшего руководства компании.

Консультирующие преподаватели

Преподаватели, профессора и исследователи довольно часто в свободное от работы время занимаются консультированием. Многие из них дают рекомендации по вопросам, важным с точки зрения клиента, но не требующим больших временных затрат.

Некоторые консультанты не считают консультирующих преподавателей настоящими консультантами по управлению. Однако опыт показывает, что, совмещая исследовательскую, преподавательскую и консультационную деятельность, можно добиться отличных результатов. Основной вклад практикующих преподавателей обычно составляют новые взгляды и идеи, а не рутинное организационное и функциональное консультирование. Кое-кто из консультирующих преподавателей достиг даже уровня «гуру в консультировании», оказав влияние на мышление большого числа руководителей и консультантов.

Консультационные услуги бизнес школ и центров производительности

Чтобы обеспечить преподавателей менеджмента необходимой практикой, школы бизнеса, институты управления и центры производительности открывают собственные консультационные службы. В отдельных странах это происходит при технической помощи международных агентств и при участии опытных консультационных фирм. Такие «академические» подразделения пользуются определенной независимостью в выборе клиентов и предоставляемых услуг. Некоторые из них имеют штатных консультантов, другие используют преподавательский и исследовательский состав для выполнения консультационных проектов.

Сочетание преподавания и практического консультирования высоко ценят клиенты. Зачастую участники курсов обращаются за практическим советом к своим наставникам, и таким образом консультирование становится логическим продолжением отношений, возникших во время учебных занятий. Возможной проблемой в данном случае является гармонизация интересов преподавателей и института. Преподаватели, пользую щиеся большой автономией, могут отдать предпочтение личной работе с заказчиками, при которой они могут больше заработать, оставляя без внимания проекты, проводимые институтом, или даже свою преподавательскую деятельность. С другой стороны, можно потерять компетентных и честолюбивых преподавателей факультета, если не предоставлять им достаточной свободы и времени на консультирование.

Нетрадиционные поставщики консультационных услуг

В последние годы появился новый класс поставщиков консультационных услуг в сфере управления. Они представляют собой довольно неоднородную группу, однако имеют одну общую черту: их основной функцией являются услуги другого рода, а консультирование рассматривается как полезное и финансово выгодное дополнение к уже предоставляемым услугам. В эту группу входят:

• поставщики и производители компьютерного и коммуникационного оборудования;

• фирмы разработчики программного обеспечения;

• коммерческие и инвестиционные банки, брокерские конторы, страховые компании и другие финансовые организации;

• поставщики оборудования и проектов «под ключ» в энергоснабжении, перевозках, снабжении питьевой водой, ирригации и других секторах общественных услуг;

• экономические, статистические и отраслевые информационные центры и научно-исследовательские институты;

• организации, чьи внутренние консультационные группы предоставляют услуги консультирования сторонним компаниям.

Компании, имеющие солидную базу в области математики, информатики, исследования операций или эконометрики, предлагают специальные консультационные услуги в таких сферах, как стратегические исследования, моделирование, прогнозирование потребительского спроса, проектирование и анализ систем, автоматизация производственной и офисной работы и других. Некоторые из них можно назвать мозговыми Центрами. Они могут быть как независимыми, так и работать на базе компьютерной фирмы, технологического университета или исследовательского института. В основе таких услуг лежит исследовательская работа или технология.

Сети консультационных фирм

Последнее десятилетие сети консультационных фирм превратились в важных поставщиков консультационных услуг. Формируются такие сети по-разному: долгосрочные партнерские отношения на основе официальных договоров о сотрудничестве сосуществуют с краткосрочными договоренностями на время выполнения конкретного проекта. Неоспоримыми Сочетание внутреннего и внешнего консультирования

Внутреннее консультирование - это не кратковременное увлечение, но в то же время, оно не заменяет полностью услуги внешних консультантов. Заказчики предпочитают обращаться к последним в ситуациях, когда штатные консультанты не обладают необходимыми знаниями и опытом или не отвечают требованиям объективности и конфиденциальности, необходимым для решения деликатных вопросов внутренней политики.

Все чаще ведение проектов поручают командам, состоящим из внутренних и внешних консультантов. Эта форма организации труда позволяет сократить накладные расходы, помогает внешним консультантам быстро изучить особенности организации клиента, облегчает внедрение изменений и передачу знаний внешних экспертов штатным консультантам.

Многим внешним консультантам нравится так работать, они видят в своих штатных коллегах партнеров, а не конкурентов. Они научились по достоинству ценить и уважать работу любого штатного консультанта. Во многих случаях тактически предпочтительно, если предложения выдвигаются или одобряются собственным консультационным подразделением, а не представляют собой мнение со стороны. Все чаще внутренние консультанты привлекаются для определения требований к внешним консультантам, их выбора, ведения переговоров по условиям сотрудничества, обсуждения выдаваемых рекомендаций и контроля за реализацией предложенных изменений. Эта работа позволяет повысить качество и значительно сократить расходы на претворение предложенных рекомендаций в жизнь.

Интересный способ повышения компетентности внутренних консультантов - это оказание консультационных услуг сторонним заказчикам. Таким образом, консультирование включается в портфель услуг, предлагаемых компанией своим покупателям и деловым партнерам. Например, консультационные отделы ряда предприятий энергетики и железнодорожного транспорта разработали специализированные программы повышения эффективности и развития персонала. Внутренние консультационные подразделения компаний из разных отраслей экономики проделали большую работу по разработке проектов и систем, передаче технологий, консультированию и обучению в развивающихся странах.

От центров затрат к центрам прибыли

Традиционные методы работы внутренних консультационных отделов не приносили дохода, который покрывал бы издержки функционирования таких отделов. Они рассматривались в качестве центров затрат, финансируемых из бюджета компании по линии общих расходов. Развитие и расширение таких отделов определялось не спросом и совершенствованием оказываемых услуг, а бюджетной политикой компании и способностью работников отдела убедить руководство в своей необходимости. В этой ситуации было сложно найти способы стимулирования сотрудников. Кроме того, подразделениям-заказчикам не нужно было беспокоиться о соответствующих издержках на консультационную помощь, и поэтому многие консультационные задания были плохо подготовлены. Чтобы изменить эту ситуацию, многие организации стали рассматривать свои консультационные отделы в качестве центров прибыли. Центром прибыли считается подразделение, участвующее в создании ценности приносящее доход и увеличивающее прибыль компании. Такое подразделение должно быть в состоянии продать свои услуги, демонстрируя наличие спроса на них. Однако в этом случае заказчики, являющиеся внутренними подразделениями организации, должны иметь право выбора. Если услуги внутреннего консультационного отдела отвечают их требованиям, они могут воспользоваться ими, но не обязаны это делать.

Прочие виды оказания консультационной помощи внутри организации

Помимо собственных консультационных подразделений существуют и другие возможности эффективного оказания помощи внутри организации. Например, визиты руководителей и командировки специалистов на дочерние предприятия и в филиалы корпораций, совершаемые в совещательных и консультативных целях, временные целевые и проектные группы; временное откомандирование сотрудников; психологическое консультирование и коучинг; советы, предоставляемые штабными отделами организации и т.д.

Поиск по сайту: