Технологія управління конфліктами

Модель процесу конфлікту. На рисунку 1 показана модель конфлікту як процесу. З неї ми бачимо, що існування одного чи багатьох джерел конфлікту збільшують можливість виникнення конфліктної ситуації в процесі управління. Але за виникнення конфлікту сторони можуть захотіти реагувати так, щоб надалі не ускладнювати ситуацію. Іноді люди розуміють, що потенційні вигоди участі у конфлікті не варті витрат. Їх ставлення до цієї ситуації визначається так: «На цей раз я дозволю йому зробити так, як він вважає за потрібне».

Однак у більшості випадків людина реагуватиме так, щоб не дати іншому домогтись бажаної цілі. Дійсний конфлікт найчастіше виявляється при спробі умовити іншу сторону або нейтрального посередника.

Наступна стадія конфлікту як процесу – це управління ним.

Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними, що, в свою чергу, вплине на можливість наступних конфліктів: виключить причини конфліктів що створюють їх.

Управлінська ситуація

Джерела конфлікту

Реакція на ситуацію

Конфлікт існує

Управління конфліктом

Функціональні та дисфункціональні наслідки

Рисунок 1. Модель конфлікту як процесу

Функціональні наслідки конфлікту. Існує сім функціональних наслідків конфлікту. Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена так, що будуть задоволені всі сторони, і в результаті люди більше відчуватимуть свою участь у вирішенні цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім виключає труднощі, розбрат, несправедливість та необхідність йти проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше готові до співробітництва, а не антагонізму у випадках, що спонукають до конфлікту.

Конфлікт може зменшити можливість групового мислення та синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які йдуть усупереч ідеям їхніх керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї та «діагноз» ситуації ведуть до покращення її розуміння; симптоми відділяються від причин і розробляються додаткові альтернативи та критерії їхнього оцінювання. Через конфлікт групи можуть проробити можливі ситуації до того, як рішення почне виконуватись.

Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть виникнути такі дисфункційні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілей:

1.Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності праці.

2.Менший ступінь співробітництва в майбутньому.

3.Сильна відданість своїй групі та непродуктивна конкуренція з іншими групами організації.

4.Уявлення про іншу сторону як про «ворога», уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони - як про негативні.

5.Скорочення взаємодії та спілкування між конфліктуючими групами.

6.Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами в міру зменшення взаємодії та спілкування.

7.Зменшення акценту: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж вирішенню існуючої проблеми.

Управління конфліктною ситуацією. Існують декілька ефективних способів конфліктної ситуації. Їх можна розподілити на дві категорії: структурні та міжособистісні.

Керівник не повинен вважати причиною конфліктних ситуацій просту відмінність у характерах. Ці відмінності можуть стати причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але вони – лише один з факторів конфлікту. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, якщо використовувати відповідні методики його вирішення.

Існують чотири структурних методи вирішення конфлікту: 1) роз’яснення вимог до роботи; 2) використання координаційних та інтеграційних механізмів; 3) встановлення загальноорганізаційних цілей; 4) використання системи винагороди.

1. Роз’яснення вимог до роботи. Одним з найкращих методів управління, що запобігають дисфункціональному конфлікту, є роз’яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника підрозділу. Тут повинні бути згадані такі приклади як рівень/якість результатів, які повинні бути досягнуті, хто надає і хто отримує різноманітну інформацію, системи повноважень та відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури та правила. Керівник з’ясовує всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від них в кожній ситуації.

2. Координаційні та інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією – це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів – ланцюг команд. Як вважав Вебер та представники адміністративної школи управління, встановлення ієрархічних повноважень упорядковує взаємодії людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають різнуц думку з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їхнього спільного керівника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиного керівництва полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий добре знає, чиєму рішенню він повинен підкоритися.

3. Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загально організаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей потребує спільних зусиль двох або більше співробітників, груп або відділів. Ідея, яка покладена в ці вищі цілі, - спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

4. Структура системи винагород. Винагороду можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щоб запобігти дисфункціцональним наслідкам. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загально організаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та старанно підходять до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватись подякою, заохоченням, визнанням або підвищенням. Не менш важливо, щоб система винагороди не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або групи. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загально організаційних цілей, допомагає людям, як їм слід поводитись у конфліктній ситуації, щоб це відповідало вимогам керівництва.

Відомо п’ять основних міжособистісних стилів розв’язання конфліктів:

ухилення, згладжування, примушування, компроміс та вирішення проблеми.

1. Ухилення. Цей стиль передбачає, що людина намагається уникнути конфлікту. Як вважають Роберт Блей та Джейн Моутон, один із способів розв’язання конфлікту – це «не опинятись у ситуаціях, які провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, які можуть призвести до розбрату. Тоді не доведеться збуджуватись, вирішуючи проблему».

2. Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитись, тому що «ми всі – одна щаслива команда і не слід розгойдувати човен». «Згладжуватель» старанно не випускає ознаки конфлікту та озлоблення, апелюючи до потреби в солідарності, до жалості, зовсім забуває про проблему, яка полягає в основі конфлікту. В результаті може наступити мир, гармонія та тепло, але проблема залишається.

3. Примушування. У рамках цього стилю приваблюють спроби змусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Тому тих, хто намагається це зробити, не цікавить думка інших. Особа, яка використовує цей стиль, часто поводиться агресивно, а для впливу на інших використовує владу шляхом примушення. Цей стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими Недолік цього стилю полягає в тому, що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору.

4. Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише часткою. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливості і часто дає можливість швидко вирішувати конфлікт для задоволення обох сторін. Використання компромісу на ранній стадії конфлікту, який виник з важливого рішення, може завадити діагнозу проблеми та скоротити час на пошук альтернатив.

5. Вирішення проблеми. Цей стиль – визнання різниці у думках та готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту та знайти шлях, який задовольнить усі сторони. Той, хто користується таким стилем, не намагається добитися своєї цілі за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант конфліктної ситуації.

Таким чином, у складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є умовами для прийняття рішення, появу конфліктуючих думок потрібно заохочувати і управляти ситуацією використовуючи стиль вирішення проблеми. Інші стилі також можуть з успіхом запобігати конфліктним ситуаціям, але вони не приведуть до оптимального вирішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково старанно. У таблиці 1 подано деякі пропозиції з використання цього стилю вирішення конфлікту, висунуті Аланом Філлі.

Таблиця 1. Методика вирішення конфлікту через вирішення проблеми