УСЛОВИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ПРОГРАММЫ

Программа была реализована в одной из крупных дальневосточных компаний с разветвленной сетью филиалов (общая численность сотрудников — свыше 1 2 000, сфера деятельности — телекоммуникации).

Общая продолжительность программы составила 6 месяцев.

Идея руководства компании заключалась в создании непрерывной системы профессионального роста и деловой карьеры сотрудников.

Интерес топ-менеджмента компании был связан с реализацией следующих принципов кадровой политики компании:

□ обеспечение непрерывной ротации кадров;

П1 создание «длинной скамейки запасных» (формирование управленческого

кадрового резерва); D проведение постоянного мониторинга качества персонала;

□ формирование высокой мотивации персонала на карьерный рост и профес­
сиональное развитие;

□ осуществление избирательного подхода к обучению персонала: инвестиро­
вание в обучение сотрудников, наиболее лояльных и перспективных для
компании;

□ создание условий для высокой карьерной мобильности.

Перечисленные принципы были положены в основу цикла оценочных процедур (5 программ), для прохождения которых отбирались перспективные с точки зрения карьерного роста сотрудники и включались в группы по 20 человек.

Технология оценки

По итогам деловой оценки:

О выявлялся уровень ведущих компетенций по четырем блокам — интеллекту­альному, организационному, коммуникативному, личностному (оценочный лист);

d определялся психологический тип, ведущие «якоря карьеры» и уровень мо­тивации карьеры (описание психологического типа личности, характеристи­ка ведущих и наименее предпочтительных «якорей карьеры»);

□ составлялась карта индивидуального развития (матрица развития компетен­
ций с указанием уровня сформированности компетенций — базового, сред­
него, высокого);

О разрабатывались рекомендации по развитию недостающих компетенций (персональные рекомендации, включающие описание проблемных зон раз­вития и предложения по обучению);

□ проводилась обратная связь для каждого участника оценки.

ТЕХНОЛОГИЯ ОЦЕНКИ

Полученные данные были переданы руководству компании, и оценочная инфор­мация по каждому участнику была прокомментирована специалистами-ассессо-рами.

В качестве базовой технологии для оценки применялся ассессмент. Эта техно­логия — одна из наиболее востребованных в сфере деловой оценки персонала, она обладает высокой прогностической ценностью и активно применяется в быстро развивающихся крупных отечественных компаниях.

Технологию применяют при оценке топ-менеджеров во многих современных крупных компаниях. Сама технология достаточно трудоемка, ресурсозатратна, но получаемый эффект в виде 75-85% точности и надежности оценки (подобная объ­ективность практически недостижима при использовании других методов) окупает все вложения.

Основные этапы разработки и проведения ассессмента в крупной компании приводятся ниже.

Поиск по сайту: