Управління змінами

Управління змінами важливе для успішного впрова­дження системи. Воно включає три основні фази: розморожуван­ня, просування та повторне заморожування. Розморожування, як це випливає із назви, є процесом створення клімату, сприятливо­го для змін. Воно означає розуміння того, що є потреба у змінах. Просування — це процес подання нової системи, а заморожуван­ня є процесом закріплення змін, що відбулися.

У першій фазі розробники мають працювати з організацією, щоб установити клімат, який заохочував би відверте обговорення переваг і недоліків діючої системи та давав би змогу проводити сеанси мозкової атаки для отримання розв'язків проблем і мож­ливостей удосконалення системи. В термінах СППР цей етап грунтується на розвитку цілей СППР, щоб вплинути на процес прийняття рішень, а отже, він має починатися раніше, у фазі ана­лізу проекту. Розробники хочуть оцінити фактори, які сприяти­муть або не сприятимуть впровадженню.

Наприклад, організаційний клімат сприяє впровадженню но­вої системи, якщо користувачі можуть відверто говорити про свої потреби та інтереси через відкриті канали зв'язку завдяки достат­ньому обсягу знань та досвіду роботи з системою. Однак, навко­лишнє середовище може знаходитися під впливом інших незалеж­них факторів. Наприклад, корпорація під час злиття або фінан­сових труднощів не може сприяти змінам, незважаючи на різні рівні доведення переваг та доступні комунікації. Зайняті праців­ники можуть бути так сконцентрованими на збереженні своїх по­зицій щодо зайнятості, що не зможуть зосередитися, власне, на СППР, як на її конструюванні, так і на реалізації.

Так само роль вищого керівництва в процесі впровадження СППР є важливою. Вище керівництво, яке використовує систему,

забезпечує адекватні ресурси для и використання і має великі сподівання щодо вигід від неї, створює середовище, що сприят­ливіше для впровадження, ніж це роблять старші адміністратори, які не залучені до розроблення та використання системи. Крім того, якщо має місце тісний зв'язок між розвитком СППР і стра­тегічними планами для департаменту або організації, то ймовір­ніше, що процес реалізації буде успішним, тому що керівники і користувачі відчують потребу в системі.

Друга стадія змін — це просування. В ній зусилля концентру­ються на розвитку СППР. Важливу роль відіграють технічні й управлінські ресурси. Керівництво концентрується на залученні користувачів, балансуванні впливу розробників і користувачів, реагуванні на опір та створенні середовища для ситуаційного сприйняття нових засобів. Команда користувачів та розробників установлює пріоритети для проекту, оцінює та вибирає оптима­льні рішення з низки можливих. Команда має забезпечувати зво­ротний зв'язок для всіх користувачів та шукати їхніх порад.

Кінцевою фазою змін є повторне заморожування. На цій фазі розробники мають працювати з користувачами, забезпечуючи адекватне задоволення потреб ОПР системою і розуміння ними виконання нових процедур. Це потребує розвитку організаційних зобов'язань та інституціалізації (заснування, регламентування) системи.

8.4.1.4. Інституціалізація системи

З урахуванням багатьох факторів, які протидіють ус­пішному впровадженню, розробникам разом з менеджерами по­трібно планувати поступову інституціалізацію системи. Напри­клад, форма, в якій система буде подана, буде вирішальною. Якщо незаінтересованим особам пропонується система для доб­ровільного використання, то СППР напевно не буде корисною. Добровільне використання відбудеться тільки тоді, коли особи будуть мати інтелектуальну зацікавленість до експериментів з системою, або коли потреба в системі і її можливості задовольня­ти користувацькі вимоги стануть очевидними. З другого боку, адміністратори, які наполягають на «мандатному» використанні СППР, також стикаються з потенційною невдачею. Важко узако­нити стиль прийняття рішень. Користувачі можуть насправді не використовувати систему, а тільки запозичувати зовнішній ви­гляд її затосування. Інші можуть наполегливо працювати з тією

метою, щоб знайти слабкі місця в системі і довести, що вона не варта витраченого часу.

Кращим підходом до інституціалізації системи є забезпечення стимулів для її використання. Зрозуміло, що відповідний для цього стимул буде, зазвичай, відрізнятися від додатку до додатку і від організації до організації. Однак не обов'язково, щоб сти­мули були розроблені детально, або були фінансовими. Напри­клад, стимулом може бути пробудження заінтересованості у за­безпеченні інформацією тільки від СППР, або, передусім, від СППР. Якщо система добре спроектована, то її слід потім прода­вати, виходячи з корисності в процесі прийняття рішень.

Коли мотивування системи сприяє посиленню уваги деяких осіб до СППР, то ці особи можуть допомогти іншим відчути пе­реваги використання СППР. Ентузіасти можуть демонструвати вигоди системи іншим в їх роботі чи забезпечувати неформальні стимули для її використання. Фактично, це є доказом того, що вербальний метод інституалізації системи є одним з кращих.

Пов'язаною з потребою мотивування для інституціалізації си­стеми, зазвичай, є потреба в підготовці. Оскільки не всі потен­ційні користувачі можуть бути залучені до процесу розроблення, то деякі користувачі не будуть знати, як діє СППР або чому вона функціонує в певний спосіб, і отже, вони потребуватимуть на­вчання. Ефективною формою є навчання один-на-один, що дає змогу викладачам працювати з окремими особами для отримання ними специфічних знань про роботу СППР. Зокрема, це може бу­ти урок щодо використання маніпулятора миші, або короткий огляд можливостей Інтернету, чи інших необхідних технологій, з якими незнайома певна ОПР. Викладачі мають гарантувати, що програма містить інформацію та навички, необхідні для виконан­ня специфічних завдань. Наприклад, навчання може включати ін­струкції стосовно того, як знайти нові БД, або як об'єднувати мо­делі.

8.4.2. Оцінювання впровадження системи

Питання про те, як розробник може знати, коли СППР і її впровадження буде успішним, є досить складним і неоднознач­ним. По суті, воно зводиться до вибору параметрів і методики оцінювання СППР. Як уже зазначалося раніше, оцінювання СППР має проводитися на всіх етапах її розроблення. Проте най­складніше оцінити успішність саме процесу впровадження сис-

теми. Зокрема, це оцінювання має визначати, як СППР допомагати-_ме організації добувати додаткові ресурси і як вона буде сприяти поліпшенню використання обмежених ресурсів; як СППР вплива­тиме на ефективність функціонування організації в цілому завдяки її впровадженню тощо. СППР можна оцінювати показниками почат­кових витрат або вигід для організації, але жоден із цих двох фак­торів не допомагає проектувальникам зробити систему кращою, тим більше, що як було уже доведено раніше, техніко-економічний аналіз проекту СППР проводити практично неможливо.

Узагалі, СППР має допомагати у виявленні інформаційних по­треб ОПР, бути простою у використанні, надавати можливості для проведення досліджень, забезпечувати інтелектуальну під­тримку і бути легкою для реалізації всіх її функцій. Як службова, призначена для підтримки прийняття рішень ця система має та­кож задовольняти потреби у створенні рішень, відповідати орга­нізаційним обмеженням та бути прийнятною для користувачів. Отже, щоб упровадження було успішним, розробник має спрямо­вувати зусилля на технічну і організаційну придатності СППР.

Поиск по сайту: