Технологія прийняття управлінського рішення

Метою управлінської діяльності є знаходження та­ких форм, методів, засобів та інструментів прийняття рішень, які б сприяли досягненню оптимального ре­зультату в конкретних умовах.

Технологія розроблення, прийняття і реалізації рі­шень та процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій передбачають їх чітку послідовність. Розробля­ючи управлінські рішення, необхідно встановити поря­док здійснення операцій, пов'язаних із накопиченням, рухом, зберіганням, обробленням, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначити дії, необхідні для ви­рішення господарських завдань.

Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення передбачає такі етапи: підго­товку, прийняття, реалізацію рішення.

1. Етап підготовки — проведення економічного аналізу ситуації на мікро- і акрорівні; охоплює по­шук, накопичення, опрацювання інформації, виявлення і формулювання проблем, що потребують вирішення та ретельного вивчення чинників, що їх обумовили.

2. Етап прийняття — охоплює розроблення й оціню­вання альтернативних рішень, визначення критеріїв ви­бору оптимального рішення, вибір і прийняття рішення.

У межах існуючих ресурсних чи інституційних об­межень з розроблених рішень вибирають те, що відпові­дає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кіль­кість запропонованих для вирішення проблеми варіан­тів залежить від наявних ресурсів, часу, інформації, не­обхідної для обґрунтування рішення тощо.

Процес підготовки і прийняття управлінських рі­шень зображено на рис 2.

Рис. 2. Блок-схема підготовки і прийняття рішення

Важливим елементом процесу прийняття управлін­ських рішень є оцінювання дій на різних його етапах. Так, на етапі діагностики проблеми — це оцінювання меж, масштабів та рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування — оцінювання різних варіантів, запро­понованих для вирішення проблеми, на етапі прийнят­тя рішення — оцінювання очікуваних наслідків від йо­го реалізації. Це оцінювання здійснюється за певними критеріями.

На етапі підготовки критеріями розпізнавання проб­леми найчастіше служить визначена ціль, відхилення від якої свідчить про наявність проблеми. Отже, керів­ники всіх рівнів мусять мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності. За їх відсутності появу проблеми відчувають суто інтуїтивно або ж за надхо­дженням сигналів, що суттєво ускладнює процес при­йняття рішень.

На етапі розроблення варіантів розв'язання пробле­ми застосовують різні критерії, які дають змогу вибрати ті, що є найбільш доцільними. Від обґрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, в кінцевому підсумку, адаптивність та ефективність орга­нізації.

Найповніше розроблена система критеріїв для структурованих проблем, для розв'язання яких вико­ристовують економіко-математичні методи. Критеріями можуть служити мінімум витрат чи максимум до­хідності, термін окупності інвестицій чи найвищий рівень продуктивності праці. Дуже часто критерієм може бути фактор часу, протягом якого рішення буде втілюватися в життя. За умов високої інфляції чи політичної нестабільності слід надавати перевагу рі­шенням, що принесуть позитивний результат протягом короткого часу. Дуже важливо, щоб критерії, які вико­ристовують для вирішення завдань на нижчому рівні, узгоджувалися з критеріями, сформульованими на ви­щому рівні.

Для неструктурованих чи слабоструктурованих проб­лем важко визначити чіткі критерії відбору рішень, тому тут можна використовувати систему зважених критеріїв, яка за певних умов дає хороший результат.

З метою прискорення процесу прийняття рішень і підвищення їх якості доцільно дотримуватись таких ре­комендацій:

—формулювання проблем, розроблення і вибір рі­шення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрар­хії управління, де є відповідна інформація;

—інформація має надходити від усіх підрозділів фірми, що знаходяться на різних рівнях управління і виконують різноманітні функції;

—вибір і ухвалення рішення повинні врахувати ін­тереси і можливості тих ланок управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені у його реалізації.

Щодо найскладніших і найважливіших рішень ре­комендується розробляти спеціальні організаційні про­цедури, визначаючи:

—на якому рівні слід приймати рішення;

—хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;

—з якими структурними підрозділами і працівни­ками узгоджуються рішення;

—хто контролює і відповідає за виконання рішення;

—хто наділений правом вносити корективи у зміст рішення і строки його виконання;

—яка форма звітності про виконання рішень;

—хто оцінює рішення і дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

3. Етап реалізації — розроблення заходів для кон­кретизації рішення і доведення його до виконавців; здійснення контролю за його виконанням; внесення не­обхідних коректив; оцінювання результату, отримано­го внаслідок реалізація рішення.

Реалізація управлінських рішень — важлива ланка технології управління. Поки рішення не втілене у жит­тя — це не рішення, а лише наміри. Потрібна велика організаторська робота, щоб досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяль­ністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (поліпшувати його або погіршувати), і здебільшого це викликає додаткові «шуми» в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень.

Виконання рішення передбачає здійснення таких операцій:

—визначення календарних строків (кінцевих і про­міжних) виконання рішення;

—призначення відповідального виконавця або кіль­кох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби — до всього колективу;

—інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкре­тизація завдань і відповідальності;

—матеріально-технічне забезпечення процесу пра­ці, в т. ч. обґрунтований розподіл ресурсів;

—проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;

—координація дій виконавців;

—коригування раніше прийнятого рішення;

—мотивація діяльності виконавців;

—облік і контроль виконання.

Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань:

—якщо виконання доручення потребує знань з різ­них галузей і кваліфікації, виконавцеві слід давати та­ке завдання, яке б спонукало його до підвищення рівня кваліфікації і розвитку здібностей;

—обсяг роботи має відповідати можливостям пра­цівника, оскільки і надмірне, і недостатнє навантажен­ня негативно впливає на якість виконання;

—чітке визначення кола обов'язків працівника уне­можливить відмову від виконання певних робіт, пов'язаних із реалізацією рішення;

—розроблені показники і стандарти на виконання робіт повинні точно відображати ступінь досягнення ці­лі, а також якість здійснюваних операцій;

— підлеглим доцільно надавати всю необхідну для виконання завдань інформацію і делегувати достатні повноваження для коригування процесу реалізації рі­шень.

Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, а й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, сприяти ініціативності. Для цього рекомендують вико­ристовувати всі форми зовнішнього впливу на праців­ника, щоб він виконував завдання швидше за власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Наприклад, Р. Лайкерт стверджує, що мотивація у сфе­рі виконання конкретних управлінських рішень тим сильніша, чим вагомішою є участь у прийнятті рішень безпосередніх учасників виконання завдань.

Важлива роль у процесі реалізації управлінських рі­шень належить контролю, який забезпечується нала­годженням зворотного зв'язку. Це особливо важливо для реалізації рішення, що здійснюється у декілька ета­пів. Зворотний зв'язок дає змогу своєчасно отримувати інформацію для коригування рішень, за необхідності вносити зміни в перебіг їх виконання.

Наведена схема прийняття та реалізації управлін­ських рішень відображає логіку та технологію управлін­ської діяльності. На практиці цей процес є значно склад­нішим і допускає паралельність виконання певних про­цедур, що може скоротити час прийняття рішень.

Поиск по сайту: