АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания В. Врумаисходит из того, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий

Читайте также:
  1. I. Точка зрения классической теории.
  2. II. ОЧЕРК ТЕОРИИ
  3. III. Знание теории литературы.
  4. А) к кейнсианской теории,
  5. Административная школа управления: сущность и значение для развития теории и практики менеджмента
  6. Административно-процессуальные нормы в системе норм права.
  7. Альтернативные теории спроса на деньги.
  8. Атом водорода по теории Бора
  9. Базовые элементы теории структурации
  10. БИХЕВИОРИЗМ. ТЕОРИИ СОЦИАЛЬНОГО ОБМЕНА
  11. В-3: Предмет теории государства и права?
  12. В. Пространство и время в общей теории относительности (ОТО)

Теория ожидания В. Врума исходит из того, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:

а) приведут к удовлетворению потребностей;

б) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Прежде чем совершить некое действие, работник оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. Если результат не обладает нужной ценностью для человека – он вряд ли приложит старания для его достижения, и, наоборот, при высокой значимости результата человек сделает все, чтобы такой цели достичь. При этом подчеркивается:

- во-первых, вознаграждение следует тесно и напрямую связывать с такими действиями, которые являются нужными данной организации. Эти вполне конкретные поступки необходимо вознаграждать открыто, адекватно усилиям и регулярно;

- во-вторых, люди часто по-разному оценивают одно и то же вознаграждение, исходя из этого, при его распределении должен быть задействован принцип индивидуального подхода;

- в-третьих, вознаграждение должно точно отвечать объему усилий, затраченных на выполнение порученного задания;

- в-четвертых, обещанное вознаграждение должно предусматривать выполнение такой задачи, которая была бы вполне реальна для работника.

Практическая значимость теории ожидания состоит в выделении рационального начала мотивации работника и, на этой основе, необходимости создания системы компенсации, учитывающей реальные потребности подчиненных.

Вместе с тем, трудности применения данной теории заключаются в многовариантности человеческого поведения, а также сложности определения потребностей и привлекательности их возможных последствий для каждого отдельного работника.

Теория постановки целей базируется на предложении о том, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, поскольку именно они выступают силой, заставляющей его предпринимать совокупность действий. При этом имеется в виду, что определяет свои цели человек вполне осознанно и именно такое осознание выступает «путеводной звездой» его жизни.

В обобщающем виде такой подход сводится к следующему: человек, исходя из своих психологических характеристик, осознает и ценит события, явления, людей, свои поступки. На этой базе он определяет и конкретизирует то, чего бы добиться в определенный период своей жизнедеятельности (в той или иной сфере). Следующим шагом являются конкретные действия и поступки, направленные на практическую реализацию задуманных желаний.

Возможность достижения намеченного в значительной степени обуславливается определенными характеристиками целей, а именно:

а) их сложностью (цели должны быть достаточно масштабными, но вполне реальными и достижимыми, «витание в облаках» не может должным образом мотивировать человека);

б) их специальностью и конкретностью – более конкретные определенные цели дают более ощутимый результат, чем те, которые имеют расширенное толкование, являютсянечеткими по форме и содержанию;

в) их приемлемостью – речь идет о соответствии возможных затрат, тому результату, который получается в итоге, другими словами «стоит ли игра свеч».

Теория равенства (справедливости) С. Адамса базируется на извечном стремлении людей к справедливой оценке конкретного вклада в общее дело. Именно из этого исходит основной постулат данной концепции – в процессе своей трудовой деятельности человек постоянно отслеживает оценку его усилии на фоне оценок других. На основе такого сравнения работник выбирает определенный тип поведения – увеличивает или уменьшает свои старания. Следует подчеркнуть особо, что такая оценка, даже при наличии достаточной информации, является исключительно субъективной, а значит, зачастую, страдает неадекватностью.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера. В основе этой теории лежит положение о зависимости мотивации от предыдущего опыта людей. Речь идет о том, что желание работника трудится достаточно эффективно во многом обуславливается уровнем вознаграждения за его действия в подобной ситуации в прошлом. Имеющийся положительный опыт подталкивает сотрудников брать на себя такие задания, выполнение которых раньше давало вполне удовлетворительные результаты, т.е. их поведение повторяется. В случае отрицательных последствий человек либо перестанет реагировать на подобный мотиватор, либо будет всячески избегать подобных действий. Таким образом, при постановке тех или иных задач руководителю важно предугадывать их психологическое воздействие на работника. В специальной литературе данная теория получила свое развитие в виде следующих рекомендаций для менеджеров:

1. Не вознаграждайте всех одинаково. Вознаграждение лишь в том случае вызывает позитивный эффект, если непосредственно зависит от деятельности подчиненного. Одинаковое вознаграждение лишь усиливает плохую или среднюю работу.

2. Недополучение вознаграждения также является фактором воздействия на подчиненных. Менеджеры могут влиять на своих сотрудников, как действием, так и бездействием. Например, если человек, заслуживший похвалы, не получает ее, то затем он будет работать хуже.

3. Объясните людям, что они должны сделать, чтобы получить поощрение. Четкое определение стандартов деятельности позволяет сотрудникам своевременно и правильно ориентировать свое поведение на получение вознаграждения.

4. Покажите людям, что именно делают неправильно. Если сотрудник лишен вознаграждения без соответствующих объяснений, то это вызывает у него недоумение и обиду. Кроме того, он своевременно не сможет исправить ошибку.

5. Не наказывайте подчиненных в присутствии других сотрудников, особенно из числа хороших знакомых. Публичный выговор - эффективное средство воздействия на подчиненных, но он унижает их достоинство и может быть причиной обиды на менеджера не только самого пострадавшего, но и других членов группы. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы. Последствия любого управленческого воздействия должны быть адекватны этому поведению сотрудника.

Концепция партисипативного мотивирования. В основе данной концепции лежат тезисы о том, что работник в современной организации напрямую заинтересован в эффективной работе; осознанно относится к своим профессиональным обязанностям; видит в непосредственном участии в жизни коллектива возможность достичь определенных высот в профессии, карьере.

Однако такое мотивирование – процесс весьма сложный и предусматривает следующие моменты:

- во-первых, работники самостоятельно определяют, как им осуществлять свою деятельность (режим работы, промежуточные рубежи, выбор средств достижения целей и т. д.);

- во-вторых, работники участвуют в разработке и принятии решений, которые касаются их непосредственной деятельности;

- в-третьих, работники сами несут ответственность за качество своего труда;

- в-четвертых, всячески поддерживаются и приветствуются творческие изыскания работников;

- в-пятых, работникам предоставляется право самим формировать совместные команды. Речь идет о создании группы с учетом личных привязанностей, симпатий, одинаковых ценностных установок.

 


1 | 2 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)