Конгломератные ОСУ

Конгломератные ОСУ представляют собой совокупность различных ОСУ в пределах одной организации. Как правило, имеется основная фирма и дочерние компании как самостоятельные экономические центры.

Выгоды от применения подобной ОСУ состоят в следующем:

1. Можно продавать и приобретать целые подразделения (например, в виде филиалов), не нарушая сложившихся связей;

2. Руководство, входящее в конгломерат фирмы, само определяет свою ОСУ и деятельность, но в рамках всей организации.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в каждой ситуации организационная структура управления будет уникальной, если не по форме, то по содержанию, внутреннему «наполнению» в зависимости от целей, внутренних и внешних условий функционирования и развития.

15. типы и виды полномочий в организации. Делегирование полномочий. Второй аспект в организационном процессе – распределение полномочий как по горизонтали, так и по вертикали.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных (переданных) задач.

Результатом делегирования полномочий является цепь команд “сверху вниз”. Принцип единоначалия предотвращает путаницу в полномочиях.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Полномочия должны подкрепляться ответственностью. Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся функции и отвечать за их удовлетворительное решение поставленных задач. Ответственность не может быть делегирована. Отвечает всегда руководитель, а не подчиненный.

Важно отличать полномочия от власти:

а) полномочия означают наличие права действовать;

б) власть – наличие реальной возможности действовать.

Можно иметь власть, не имея полномочий.

Существует два типа полномочий в организации:

1 Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения в отведенных ему пределах. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом является цепь команд.

2 Штабные (аппаратные) полномочия – полномочия административного аппарата, которые могут быть следующими:

а) рекомендательные полномочия – предлагаемые консультации, рекомендации штабного аппарата могут быть не приняты к реализации. Иначе, имеют право рекомендовать что-либо, но не требовать выполнения;

б) обязательные согласования – линейное руководство должно согласовывать (обсуждать) определенные вопросы (например, рыночная ситуация) до принятия решений, но не обязано следовать рекомендациям аппарата;

в) параллельные полномочия – наличие у штабного структурного подразделения права вето, отклонять решения линейного руководства. Цель заключается в установлении системы контроля для уравновешивания власти и недопущения грубых ошибок;

г) функциональные полномочия, при которых различия между штабными и линейными полномочиями устраняются, т.к. аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Цель наделения такими полномочиями состоит в сокращении времени прохождения команды по линейным каналам;

д) личные полномочия внутри аппарата возникают, если собственно аппарат имеет свою структуру, иерархию, цепь команд.

Делегирование полномочий затрудняется из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Эффективное делегирование полномочий затруднено по ряду причин, к которым можно отнести:

· заблуждение руководителей – “я это сделаю лучше” увеличивает непроизводительные затраты личного времени руководителя;

· отсутствие способности руководить, т.к. погружен в выполнении текущей работы;

· отсутствие доверия к подчиненным;

· боязнь риска, поскольку за неудовлетворительную работу подчиненного отвечает сам руководитель;

· отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности от действий подчиненных.

Вместе с тем подчиненные со своей стороны также избегают делегирования по следующим причинам:

· подчиненному удобнее спросить, что и как делать, чем самому решить проблему;

· боязнь критики за совершенные ошибки, а увеличение объема работ повышает и вероятность ошибок;

· отсутствие у подчиненного информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;

· наличие у подчиненного работы уже больше, чем он может сделать (или он так считает);

· отсутствие уверенности в себе;

· отсутствие положительных стимулов дополнительных полномочий.

Полномочия реализуются через выполнение конкретных функций структурными подразделениями и работниками.

Принципы распределения функций, максимально распространенные в организациях, можно указать следующие:

Проблемный принцип. На подразделение и/или его сотрудников возлагается решение конкретных проблем (например, организация системы оплаты труда) без относительно объекта.

Объектный принцип. Предусматривается ответственность подразделения и/или его сотрудников за развитие и решение комплекса проблем, относящихся к данному объекту (например, цеху, производству и т.д.).

Проблемно-объектный принцип. Каждый сотрудник отвечает не за решение проблемы вообще, а за решение конкретной проблемы конкретного объекта.

Поиск по сайту: