Стратегічні задачі

Стратегічна задача виникає тоді, коли є стратегічна мета. Вона визначає, як саме буде досягнута мета. Проте стратегічна задача може змінюватись в залежності від зміни внутрішніх та зовнішніх факторів, нових умов, що складають в організації для досягнення стратегічних цілей.

Тому необхідно постійно відстежувати стратегічне поле і за необ­хідності вносити корекції у стратегічній задачі.

Ранжування стратегічних задач — це важливий метод аналізу ступеня значущості задач для досягнення мети. Відповідно:

а) здійснюється моніторинг за тенденціями середовища;

б) оцінюються виникаючі проблеми та ступінь їх важливості, рівень складності;

в) відповідно формуються групи задач за ознаками:

• важливі та термінові;

• важливі та нетермінові;

• неважливі та термінові;

• неважливі та нетермінові;

г) задача розширення ринку послуг;

• задача щодо залучення ресурсів;

• задачі інноваційної діяльності;

• соціальні задачі;

• фінансові задачі.

Бажані результати, якщо усвідомлюються і закладаються у стра­тегію організації, забезпечують мотивацію персоналу. Саме бажані ре­зультати конкретизують місію і є показниками досягнення цілей. Саме прогнозовані бажані результати дозволяють визначитися із критеріями для оцінки стратегічного розвитку. Саме бажані результати провокують ухвалення рішень, є основою норм комунікацій в колективі. Саме навколо бажаних результатів розгортаються битви за ефективність та якість діяльності.

Уявлення про бажані результати повинно бути чітким, конкретним і амбітним, тобто кінцеві «плоди» діяльності треба намалювати так, щоб обов'язково захотілось їх виростити.

Досить об'ємно і наочно переваги такого підходу до планування стратегічного розвитку змалював Дж. Брайсон. Наведемо деякі тези:

— Членам організації дають конкретний і зрозумілий орієнтир стосовно того, чого саме від них очікують і чому. (На відміну

від традиційних орієнтирів: посадова інструкція, «робіть все, що можете», настанови, плітки.)

— Бачення успіху допомагає людям розрізняти бажані й небажані дії та наслідки, а отже, зосередитись на тому, що бажане.

— Що конкретніше й переконливішим є бачене, то більшу підтрим­ку відчувають члени організації у своєму прагненні до нього, то вірогідніше, що це бачення справдиться.

— Якщо в організації буде згода стосовно стратегічного бачення, і якщо воно задаватиме чіткий напрям в діяльності й визначатиме правила ухвалення рішень, то організація зміцнить свої повно­важення. Менше часу витрачатиметься на суперечки про те, що робити, як це робити і чому.

— Бачення успіху — це спосіб домагатися конкретного майбутнього й утверджувати його у теперішньому.

— Коли бачення стає покликанням, воно вивільняє у людей вели­чезну кількість енергії, самовідданість.

— Чітко сформульоване бачення успіху допоможе усвідомити пе­решкоди до нього.

— Чітке бачення успіху якоюсь мірою замінює функції керівника.

— Узгоджене бачення може допомогти суттєво зменшити кількість конфліктів в організації.

— Бачення успіху може допомогти організації перебувати у гармонії із довкіллям та навчитися долати кризи, які є майже невід'ємною ознакою життя сучасних організацій.

— Якщо бачення успіху поділяють усі члени організації, то воно створює атмосферу моральності.

Коли формулюється стратегія через систему цінностей, варто пригадати мудрі слова Теодора Рузвельта: «Ми не успадкували зем­лю від наших предків — ми її. позичили в наших дітей». Важливий зв'язок минулого, теперішнього та майбутнього. Сучасні покоління несуть відповідальність перед пращурами за збереження традицій та цінностей, але ще більше відповідальність на них покладається перед наступними поколіннями. Відтак стратегія повинна не тільки надати можливість реалізуватись творчо, задовольнити свої амбіції, зробити кар'єру, а передусім забезпечити ціннісний приріст людини та органі­зації в ім'я майбутнього. Літня людини садить дерево, усвідомлюючи, що їй ніколи не вдасться покуштувати з нього стиглого плоду. Це теж стратегія розвитку в ім'я майбутнього: дітей, онуків.

Поиск по сайту: