Традиционные концепции лидерства. Новые теории лидерства

Концепция лидерского поведения. Сначала попытка выявить универсальные образцы поведении, а в последствии ситуационный подход. Образцы поведения считались приобретенные. Центр внимания на то, как и что делают лидеры.

3 стиля руководства. Были выделены на основе анализа политических систем США и Германии, перед началом 2-ой мировой: авторитарный, демократически, пассивный. Авторитарный может быть более эффективным, чем демократический. Университет Огайо. Разработать 2х факторную теорию руководства. 1) структура отношении лидерства. 2) отношения между лидером и последователями. Вывод: была установлена связь между этими факторами. Университет Мичиганскии. Цель: определить различия между эффективными и неэффективными лидерами. 2 переменные внимание работе или работника. Эффективный: оказывает поддержку. Вызывает хорошее отношение. Неэффективный: не поддерживает работника, плата низкая. Система управления Ликерта. Выделил 2 категории лидеров: ориентированные на работников и ориентированные на работу. Выделил 4 стиля системы. Разработал опросник позволяющий выявить стиль и управленческую культуру. Концепция вознаграждении и наказании. Суть: лидер это человек управляющий изменениями поведения работников, используя различные средства вознаграждения и наказания. Концепция заменителей лидерства: переменные субституты: опыт работы, уровень подготовки высокий, профессионализм.

Новые теории лидерства – используют ситуационный подходи не ставят своей целью определить уневерсальный стиль лидерства. Главная идея: лидерство должно быть разным в различных ситуациях. Разница в теории заключается в том, что берется за ситуационные переменные в характеристиках лидерства.

1. т. Континуум лидерского поведения(Танненбаум-Щмидт). Берется 3 ситуационных переменных: поведение лидера(источник власти), поведение последователей, создавшиеся ситуации. Минусы: на практике невозможно учесть все варианты взаимодействия между лидерами и последователями.

2. модель ситуационного лидерства Фидлера. Три ситуационных переменных: стиль лидерства, уровень выполняемой работы, должностная власть. Стиль наименее предпочтительный работник, выделяются наименее успешные работники в представлении успешного лидера, оценка по 8бальной шкале по критериям: отнош. с подчиненными, структурированность работы, право на власть. Стили: 1.лидер с высоким НПР; 2.лидер с низким НПР. Минусы: неясно каким образом измерять показатель НПР, НПР величина постоянная, эффективный лидер должен сразу действовать по двум направлениям(отношения и работа). Плюсы: хорошо исп. в решении проблем лидерства в организации и дает основания утверждать, что эф. лидеру можно обучиться, лидер может сам изменять ситуацию к лучшему в свою пользу.

3. модель ситуационного лидерства (Херсей, Блашард). В центре теории понятие – зрелость последователей. 2 аспекта: профессиональная зрелость, психологическая зрелость. 4 стадии. В зависимости от ситуации выделяют 4 лидерских стиля: S1 – указывающий, S2- убеждающий (они ориентированы на работу);S3-участвующий, S4-делегирующий (ориентированы на отношения). Плюсы: гибкая, простая, представляет большой интерес. Минусы: неподходит для коллектива, где уровень зрелости разный, рассмотрение только одного фактора.

4. модель «путь цели» (Хауз, Митчелл). Используются следующие ситуационные факторы: характеристика последователей, организационные факторы, удовлетворенность работой, мотивания. 4 лидерских стиля: директивное лидерство, поддерживающее лидерство, лидерство ориентированное на достижение и …

26. *Управление с помощью команд и групп. Команда и ее типы. Принципы подбора эффективной команды. Стадии развития команд. Группа и ее динамика. Групповое взаимодействие.

Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.

Группы могут быть как формальными, так и неформальными.

Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирую­щие на постоянной основе (например, отделы в организации)

Неформальные группы создаются для удовлетворения со­циальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнова­ниях..

Группы бывают: большими и малыми, от двух человек и более, условными и
реальными. Реальные группы делят на малые и большие, официальные и не
официальные, устойчивые и ситуативные, организованные и стихийные, контактные
и неконтактные.

По определению К. Левина, групповая динамика – это дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, которые действуют в данной группе.

Организационные взаимодействия осуществляются посредством:
• полномочий (закрепленных в должностных инструкциях или других документах);
• делегирования (передачи) ответственности (закрепленной также в должностных инструкциях или других документах);
• делегирования (передачи) власти (можно иметь власть, но не иметь полномочий, и наоборот);
• согласований и консультаций, советов;
• принципа единоначалия;
• аппарата;
• специальных временных или постоянных комитетов (организованных для достижения какой-либо цели или осуществления постоянного контроля над какой либо функцией организации);
• специальных интеграционных механизмов (института заместителей, подразделений, повышающих синергию и снижающих эмерджентность организации).

• вознаграждения;
• принуждения и страха;
• убеждения и обоснований действовать именно так;
• личного участия и примера;
• экспертных советов и решений, консультаций;
• веры (разумной, например в достижение цели, или слепой, на основе религиозных чувств человека);
• традиций (кровная месть, христианские, мусульманские традиции и т.д.);
• харизмы (индивидуальных черт человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

27. *Конфликты и стрессы в организации: виды, причины, последствия. Методы предотвращения и разрешения конфликтов. Методы профилактики и борьбы со стрессом.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действие (интриги, забастовки), нарушающие интересы других.

В научной литературе выделяют следующие виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики. Возникает в результате противоречивых требований, предъявляемых к человеку. Самая распространенная форма внутриличностного конфликта – ролевой конфликт, когда к человеку предъявляют требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Данный вид конфликта может возникнуть, если производственные требования не согласуются с личными ценностями. Межличностный конфликт. Этот вид конфликта в организациях наиболее распространенный. Чаше всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, взгляды которых резко расходятся.Конфликт между человеком и группой возникает, когда ожидания группы противоречат ожиданиям отдельной личности, или если позиция личности оказывается противоположной, нежели позиция коллектива.

Межгрупповые конфликты случаются между группами, как формальными, так и неформальными. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации.

Причины конфликта – это явления, события, факты и ситуации, которые предшествуют конфликту и при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия (работников организации) вызывают его.

Разделяют положительные и отрицательные последствия конфликтов. К первым относят:

1. Проблема решается таким путем, который приемлем для обоих сторон, в результате сотрудники чувствуют свою причастность к решению проблемы.

2. Стороны больше расположены к сотрудничеству в последующих конфликтных ситуациях.

3. Конфликт помогает выявить скрытые проблемы, выслушать разнообразные точки зрения.

4. Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, что в конечном итоге уменьшает единомыслие и укрепляет взаимопонимание.

5. Конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых людей.

Отрицательные последствия:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, текучесть кадров, снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность человека к группе и увеличение непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

4. Противопоставление своих целей целям другой группы как положительных, так и отрицательных.

5. Уменьшение взаимодействия между конфликтующими сторонами.

6. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации:

• методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

• методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

• методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

• методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

• методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей

Стресс - динамическое состояние, обусловленное наличием трудностей или препятствий, осложняющих достижений желаемых результатов.

Выделяют пять разновидностей стресса:
1. Физиологический стресс вызывается чрезмерными физическими нагрузками, недосыпанием, плохим нерегулярным питанием.
2. Психологический стресс в качестве основной причины имеет неблагоприятные, фрустрирующие, то есть связанные с неудовлетворенностью отношения с окружающими.
3. Эмоциональный стресс вызывается слишком сильными чувствами. Он возникает в опасных, угрожающих ситуациях, когда человек подвергается смертельной опасности или ему грозит утрата чего-то очень важного: может возникать и в результате слишком неожиданного радостного события.
4. Информационный стресс – это результат того, что в распоряжении человека имеется слишком много или мало информации.
5. Управленческий стресс возникает в связи с тем, что ответственность за принимаемое решение оказывается слишком высокой.

Методы борьбы

Методы борьбы со стрессами у руководителей:
• делегирование полномочий;
• анализ стрессовых ситуаций;
• установка ежедневных целей и приоритетов выполнения заданий; выявление причин, приводящих к стрессу;
• общение с коллегами, др. работниками, посетителями;
• беседы по телефону с приятелями и встречи с друзьями (вне работы);
• физические оздоровительные занятия, переключение на активный отдых (вне работы);
• следование оптимальному распорядку дня на работе и дома; самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв на работе) и др.

28. *Коммуникации в управлении и их виды. Основные элементы и этапы коммуникационного процесса. Коммуникационные сети и стили. Требования к эффективным коммуникациям. Информационные технологии в управлении.

Коммуникации - это устойчивая связь между участниками управленческого процесса, представляющая собой взаимозависимость этапов работы с информацией.

Виды коммуникаций

Вертикальная — это обмен информацией между руководителем и подчиненными;

Горизонтальная — представляет собой процесс передачи информации между сотрудниками одного уровня;

Вербальная — процесс общения с целью передачи информации при помощи слов;

Невербальная — общение с помощью мимики, жестов, взглядов;

Формальная

Неформальная

Межличностная

Эмфатическая

Интеллектуальная

Коммуникационный процесс - это процесс передачи информации между двумя (или больше) людьми.

Процесс коммуникации состоит из таких четырех базовых элементов:
1) отправитель;2) сообщение;3) канал передачи информации;4) получатель

Процесс коммуникации состоит из шести базовых этапов:
1) зарождение идеи или отбор информации для передачи;2) выбор канала передачи информации;3) кодирование информации;4) передача информации;5) декодирование информации;6) обратная связь.

Коммуникационная сеть —то соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков (рис. 9.2). В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи — это связи с другими начальниками и с другими подчиненными.

Коммуникационный стиль — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации,.так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного,с определенным стилем.

29. *Управление организационными изменениями. Модели организационных изменений. Методы проведения организационных изменений. Методы преодоления сопротивления организационным изменениям.

По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

В зависимости от причины, инициирующей процесс:

· Непредвиденные – вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными – переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).

· Планомерные – вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

· Ориентированные на структуру – изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.

· Ориентированные на поведение людей – изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.

· Ориентированные на технологию – изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

В зависимости от масштаба изменений:

· Влияющие на отдельных сотрудников – например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов.

· Влияющие на группу сотрудников (подразделение) – например, переподчинение отдела другому руководителю.

· Влияющие на организацию в целом – например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями.
ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений.
ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство.
ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения.
ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации.
ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.
ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения.

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:

· Незапланированные изменения, Планируемая перестройка, Навязанные изменения, Изменения с участием, Изменения с использованием переговоров

Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу):

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

достаточный авторитет

формальный или неформальный

достаточность власти и влияния

Фактор 3: предоставление информации группе:

важная информация, относящаяся к делу.

Фактор 4: достижение общего понимания:

общее понимание необходимости изменений

участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

общее ощущение причастности к изменениям

достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи, обмен объективной информацией, знание достигнутых результатов изменения.

30. *Эффективность и качество управления организацией. Виды эффективности управления. Методы оценки эффективности управления. Система показателей.

Э ффективность-соотношение результатов и затрат на достижение этих результатов.

Виды эффективности:

1)Экономическая эффективность-соотношение финансовых,материальных,трудовых затрат и таких же результатов.

Примеры экономической эффективности:

1)Рост объёмов производства

2)Увелечение объемов продаж

3)Расширение деятельности предприятия

4)Расширение ассортимента товаров и услуг

5)Повышение качнства

2)Социальная эффективность. Выражается условнов денежных еденицах в отношении конкретного индивида и носят частично субъективно характер. Результатами являются повышение социального благополучия индивида,создание условия для наиболее полной реализации его трудового потенциала и в целом создание условий для потенуиального развития индивида

3)Организационная эффективность. Суть –используя имеющиеся управленческие ресурсы так организовать процесс управления,чтобы обнаружились скрытые резервы и возможности.

4)Правовая эффективность. Результат-высокий уровень правоприменения.

5)Экологическая эффективность. Результат выражается в минимум воздействии на окр.среду,создание благоприятных условий.

6)Психологическая эффективность-насколько человек удовлетворен процессом.

Поиск по сайту: