 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Принятие группового решения
Группа не может существовать как единое целое, не вырабатывая общие подходы к проблемам и вопросам. В общем виде принятие решения – это выбор из набора существующих альтернатив. Соответственно, при отсутствии альтернатив говорить о «принятии решения» - бессмысленно. Групповое мнение - это не результат группового компромисса, это наиболее оптимальное для всей группы и каждого ее члена решение важной задачи. Есть несколько целей группового обсуждения:
1) сбор информации и её оценка;
2) поиск возможных решений;
3) принятие группового решения.
Для реализации первой цели лучше всего подходит такой метод как групповое интервью: оно используется для выяснения всей совокупности мнений членов группы по конкретному вопросу или сложившейся ситуации. При этом важно собрать как можно больше различной информации по рассматриваемому вопросу.
Первая половина интервью должна носить строго фактический и объективный характер. Участники должны воздерживаться от оценки собираемых фактов. Вторая половина интервью носить оценочный характер - где заслушиваются все имеющиеся оценки ситуации.
Для решения второй задачи лучше всего подходит метод мозговой атаки (мозговой штурм - брейнсторминг) - применяется в тех случаях, когда перед группой стоит проблема нахождения новых решений, иных подходов к ситуации, продуцирование новых идей. Выделяют следующие требования к проведению мозгового штурма:
1) записываются все пришедшие в голову решения проблемы,
2) запрещена критика альтернатив;
3) необходимо использовать нетрадиционные подходы.
Метод мозгового штурма входит как составляющая в метод Дельфи, который включает в себя следующие стадии:
1) мозговой штурм;
2) контрадикция - предложение решений качественно отличных от имеющихся (набор «массы»);
3) синтез - совмещение разнородных идей;
4) прогноз - предположение возможных трудностей и риска при реализации идей;
5) генерализация - сведение решений к минимуму;
6) деструкция - разгром по очереди всех предложений и выявление самых прочных из них, обладающих минимумом недостатков.
Основным отличием метода Дельфи от «мозгового штурма» является то, что метод Дельфи предусматривает наличие группы независимых экспертов, работающих обособленно друг от друга с имеющимся исходным набором альтернатив принимаемого решения. Решение считается принятым, если за какую либо из имеющихся альтернатив высказалось большинство членов экспертной группы.
И, наконец, для реализации последней цели используется такой метод как групповая дискуссия - метод группового обсуждения, позволяющий выявить не только весь спектр мнений членов группы и возможные пути решения, но и найти обще групповое решение проблемы. Групповая дискуссия имеет три этапа, на каждом из которых руководитель реализует определенные задачи:
| Задачи | Средства |
| Этап 1. Ориентация | |
| 1) по отношению к проблеме | |
| Сформулировать цель и тему дискуссии | Объяснить, что обсуждается и зачем нужна дискуссия в данной ситуации |
| Установить время дискуссии | Объявить о времени отведенном для дискуссии |
| Заинтересовать участников | Изложить проблему в виде противоречия, показать результаты, возможные при ее решении |
| Добиться однозначного понимания проблемы всеми участниками | Попросить задать вопросы |
| Начать обмен мнениями | Предоставить слово желающим |
| 2) по отношению к группе | |
| Представить участников дискуссии | Попросить представиться и задать друг другу вопросы |
| Ориентировать на коллективное решение | Сообщить о преимуществах группового решения |
| Создать доброжелательную, деловую атмосферу | Доброжелательное отношение ко всем участникам |
| 3) по отношению к каждому участнику | |
| Добиться, чтобы в дискуссии принимали участие все члены группы | Можно установить порядок выступления по кругу |
| Активизировать пассивных | Обратиться к молчащему с вопросом или просьбой помочь |
| Оказывать поддержку выступающим | Внимательно и доброжелательно выслушивать каждого, не перебивать |
| Этап 2. Оценка | |
| 1) по отношению к проблеме | |
| Собрать максимум предложений | Выслушать всех |
| Провести анализ мнений | Подвести частичные итоги, выделить основные положения и предварительные выводы |
| Держаться в русле проблемы, не отклоняться и не повторяться | Тактично останавливать отклоняющихся от темы, напоминать о целях и задачах ГД |
| 2) по отношению к группе | |
| Поддерживать высокий уровень активности всей группы | Всем поочередно предоставлять слово. Не допускать затянувшихся диалогов и монологов и чрезмерной активности одних за счет других |
| Поддерживать деловую атмосферу | Требовать ясного изложения мыслей |
| Не допускать личной конфронтации участников | Устранять недоразумения между участниками дискуссии. Пресекать оценочные суждения, направленные на личные качества оппонентов. |
| Поддерживать теплую атмосферу | |
| 3) по отношению к каждому участнику | |
| Уделять максимум внимания мнению каждого участника | Внимательно выслушивать каждого, не перебивать говорящего |
| Требовать ясной аргументации | Уточнять неясные положения, просить объяснить свою точку зрения |
| активизировать пассивных | Обращаться к молчавшим с вопросами |
| По возможности сохранять беспристрастность | Уделять равное внимание каждому, оказывать поддержку всем участникам |
| 3 Этап Завершение дискуссии | |
| 1) по отношению к проблеме | |
| Четкое и внятное подведение итогов | Формулировка вывода, решения или спектра решений |
| Сравнить итог с поставленной целью | Напомнить цели, сопоставить результаты дискуссии |
| Если тема не исчерпана - стимулировать продолжение дискуссии | Предложить группе продолжить дискуссию в следующий раз |
| 2) по отношению к группе | |
| Принятое решение должно быть групповым | Каждый должен высказать мнение по поводу группового решения |
| Группа должна прийти к согласованному мнению | Обобщение результатов с помощью участников дискуссии |
| Сохранить деловую доброжелательную обстановку, несмотря на возможные конфронтации | Подчеркнуть важность разнообразных предложений и подходов в дискуссии для нахождения оптимальных альтернатив |
| 3) по отношению к каждому участнику | |
| добиться того, что бы у большинства осталось чувство удовлетворения от участия в дискуссии | Подчеркнуть вклад каждого в общий итог. Не жалеть заслуженных похвал. Поблагодарить всех за участие |
8. Управление с помощью комитетов
Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур. Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.
Специальный комитет (ad hoc committee) – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Например, руководитель отделения банка может образовать специальный комитет для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки.
Постоянный комитет (Standing committee) – это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам большой важности. Пример постоянного комитета – это совет директоров (правление). Совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру зарплаты.
На более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями.
Кроме того, во многих организациях имеются неформальные комитеты. Существуют группы, организованные за пределами формальной организации для решения возникших проблем. Например, четыре техника могут собраться вместе для обсуждения проблем, возникающих в лаборатории в процессе испытания прибора или оборудования. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации.
Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Однако, поскольку комитет – это группа, персональная отчетность здесь ослаблена.
Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Кабинет Министров и Совет Национальной Безопасности, например, являются постоянными комитетами Федерального правительства со штабными полномочиями, делегированными Президентом России, и подчиняющимися Президенту.
Совет директоров корпорации является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления своих решений через линейную организацию.
Когда комитеты имеют линейные полномочия, как и Совет, это называется «множественным руководителем». Крупные компании иногда прибегают к практике «множественных руководителей» в дополнение к Совету директоров, чтобы сформулировать и осуществить крупные стратегические и финансовые мероприятия.
Поиск по сайту: