Концепция и стратегия промышленного маркетинга

Разработка стратегии промышленного маркетинга начинается с изучения промышленного покупателя (реального или потенциального) и его специфических нужд в области деятельности промышленной компании. Нужды промышленных покупателей возникают из производственных процессов и опосредованы потребностями конечных пользователей продуктов. Важными характеристиками продукта для промышленного покупателя будут:

- качество - пригодность для производственного процесса и применяемой технологии;

- надежность поставки (четко организованная система сбыта);

- цена и условия оплаты.

Кроме этого, возможности компании по созданию необходимого рынку продукта включают сочетание двух составляющих - ресурсов и структуры управления компанией. Способность структуры управления эффективно использовать наличные ресурсы - важный аспект возможности реализации стратегии. Необходимо увязать ресурсные и структурные возможности фирмы с потребностями основных клиентов.

Осуществление стратегии предполагает развитие долгосрочных взаимоотношений с промышленными покупателями. Соответствие между возможностями поставщика и нуждами покупателя достигается через взаимодействие обеих сторон.

Таким образом, стратегия промышленного маркетинга предполагает сосредоточение на отношениях с каждым отдельным покупателем, а значит разработку и реализацию отдельных маркетинговых стратегий для каждого конкретного клиента, включающих основные составляющие маркетинговой деятельности:

- товарная (ассортиментная) политика;

- сбытовая и сервисная политика;

- ценовая политика;

- стратегия коммуникаций.

Высоко динамичные изменения рыночной среды большинства промышленных рынков, все более усиливающаяся конкуренция приводят к тому, что компании, работающие на данном типе рынка, не могут более полагаться на интуитивные методы работы, их маркетинговые решения должны основываться на хорошо продуманных рыночных стратегиях, направленных на достижение и реализацию своих конкурентных преимуществ. Это требует четкой координации между маркетинговой и другими службами компании. Что, в свою очередь, позволяет эффективно использовать имеющиеся у компании ресурсы, сделать ее работу на рынке эффективной, а следовательно, создать необходимую базу для обеспечения конкурентоспособности, стратегической стабильности. [Уместно звучат слова Г. Форда, который говорил о том, что не проблема продать один раз товар одному человеку за один миллион долларов, проблема состоит в том, чтобы продавать миллионам людей товар це­ною в доллар, но каждый день].

Успех предприятия, работающего на промышленном рынке, также как и н.» потребительском, во многом определяется эффективностью стратегического планирования. Существуют различные взгляды на процесс стратегического планирования. Их достаточно подробный критический анализ приведен Г.Минцбергом, который рассматривает стратегическое планирование как процесс формальный, аналитический, дизайна, предвидения, менталь­ный, переговорный, трансформационный и т.д. Несмотря на многообразие взглядов на данный процесс возможности предвидения изменений, основ­ные сущностные этапы остаются в силе: процесс должен включать как раз-работку системы целей и планов, так и размещение ресурсов для достижения этих целей. Затем стратегическое планирование вовлекает фирму в процесс осознания, предвидения и реагирования на рыночные изменения, чтобы быть уверенными, что ресурсы направлены на достижение рыночных воз­можностей, соответствующих возможностям фирмы.

Стратегическое планирование - это формализованный процесс, кото­рый фокусируется на основной миссии организации и предполагает разра­ботку и реализацию комплекса взаимосвязанных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия на рынке.

Стратегическое планирование не равнозначно долгосрочному. Если долго­срочное планирование определяет временной горизонт разработки плана (рис. 2.19), то стратегическое - конечные цели, которые должны быть достиг­нуты. Стратегическое планирование представляет собой процесс, предпола­гающий определение целей компании и их изменений, необходимых для это­го ресурсов и политики, связанной с обретением, распределение и использованием данных ресурсов.

Термин стратегический горизонт планирования был введен Игорем Ан-соффом и определяет такой период времени, в течение которого ошибка в прогнозе не превысит 20 %. Зона устойчивых прогнозов - это период, в тече­ние которого можно говорить о том, что ошибка в прогнозе не превысит 5 %, т.е. тот наиболее определенный период времени, когда менеджер может с вы­сокой точностью спрогнозировать ситуацию и принимать соответствующие управленческие решения. Величина обоих этих показателей не является жестко заданной и определяется динамикой маркетинговой среды. Так, в странах СНГ о сравнительно устойчивых прогнозах можно говорить лишь в краткосрочном периоде (до двух лет максимум).

Поиск по сайту: