АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

НЖЯ №11: Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков. 5 страница

Читайте также:
  1. A) условие равновесия на денежном рынке, когда с ростом дохода повышается процентная ставка
  2. III/1-2-3.Хирургическая стадия имеет три уровня. (стадия наркотического сна )
  3. IX. Карашар — Джунгария 1 страница
  4. IX. Карашар — Джунгария 2 страница
  5. IX. Карашар — Джунгария 3 страница
  6. IX. Карашар — Джунгария 4 страница
  7. IX. Карашар — Джунгария 5 страница
  8. IX. Карашар — Джунгария 6 страница
  9. IX. Карашар — Джунгария 7 страница
  10. IX. Карашар — Джунгария 8 страница
  11. IX. Карашар — Джунгария 9 страница
  12. S: Ситуация, когда на рынке имеется только один покупатель, называется ###.

- Точно, не больше, чем всегда, - подтверждаю я. - Итак, когда я закончил логические цепочки, подводящие к каждому из негативных последствий, я начал проверять, могу ли предпринять что-нибудь, чтобы их отсечь.

- Что ты имеешь в виду под "отсечь"?

- Понять, что я должен предпринять, чтобы гарантировать, что это негативное последствие не будет иметь места. Для большинства негативных последствий это оказалось возможным. Но вот для одного… Все, что бы я ни придумал, требовало сотрудничества со стороны Джимми.

- Для какого?

- Для того, которое говорит, что могут возникнуть проблемы, если одному из нас придется продать принадлежащую ему часть.

- Ты подходил к вопросу с долгосрочной перспективы, - Дейв впечатлен.

- А что, можно по-другому?

- Наверное, нет, - соглашается он. - Как бы то ни было, что ты сделал?

- Я еще попотел, отшлифовывая формулировку, чтобы Джимми не обиделся, когда я ему покажу мои записи. Вот, посмотри, - протягиваю я ему негативную нетвь. - Видишь, сначала я указал отправные точки: мы соглашаемся купить катер на двоих; возможно, ты захочешь продать свою долю; у меня нет денег, чтобы его выкупить. Не такой катер, в любом случае. Видишь вывод?

- Да, он очевиден: ты не сможешь себе позволить выкупить долю Джимми.

- Добавь к этому, что я очень разборчив в вопросе компаньона, и ты сможешь увидеть результат: Джимми может продать свою долю человеку, который мне не понравится. Теперь ты понимаешь? Что бы я ни выбрал, мы бы все равно закончили плохо. Если бы я не смог пойти на компромисс в вопросе нового компаньона, это означало бы, что мне бы тоже пришлось продать свою долю. А это был бы не самый лучший выход, потому что, скорее всего, к тому времени я бы уже был в катер влюблен.

- Ясно, - подводит итог Дейв. - И тогда у тебя бы испортились отношения с Джимми из-за того, что он вынудил тебя продать твою долю.

- Уж в этом можешь не сомневаться, - подтверждаю я.

- И другой вариант был не лучше. Ты мог бы пойти на компромисс и терпеть компаньона, который тебе ка самом деле не нравился бы. И тогда ты бы еще больше злился на Джимми.

- А, как ты знаешь, если я чего-то и хотел бы избежать, так это того, чтобы встать между твоей мамой и ее братом. Так что я взял эту страничку и показал ее Джимми с просьбой найти решение.



- И чем это закон ч илось?

- Ты же знаешь, чем это закончилось. У нас нет катера, но прекрасные отношения с дядей Джимми.

- И что ты предлагаешь? Чтобы я не локупал машину вместе с Герби?

- Ничего подобного. Я предлагаю, чтобы ты записал все возможные негативные последствия и соединил их, используя логику "если… то…". Не оставляй их болтаться в воздухе, подкрепленными только интуицией.

- Почему это так важно?

- Из-за двух причин, - объясняю я. - Во-первых, как только ты детально выведешь логические связи, будет намного проще понять, какие действия предпринять, чтобы не допустить негативных последствий.

- А во-вторых?

- Во-вторых, и это еще более важно, если обнаружишь, что не сможешь в одиночку устранить эти негативные последствия, если тебе будет нужно сотрудничество Герби, не предлагай ему никаких готовых решений. Это может привести к неприятным спорам. Вместо этого просто покажи ему свои логические выводы, точно так же, как я их тогда показал тебе. Прочитайте их вместе шаг за шагом. Если существует приемлемое решение, он сам его предложит, и вы вместе сможете его отшлифовать. В этом случае, поскольку вы устраните все негативные последствия, я не вижу причины, почему бы тебе не заняться этой машиной вместе с Герби.

- А что, если он не сможет? - спрашивает Дейв. - Если я покажу ему, из-за чего может появиться негативное последствие, а он не сможет предложить никакого решения для его устранения?

- Тогда вам придется сделать выбор. Но это будет уже - не ты против него, а вы вместе против проблемы. В любом случае, ваша дружба не пострадает.

- Отличная мысль. Я, наверное, попробую. Пап, можно я возьму у тебя эти бумаги?

- Только если пообещаешь положить их на место.

- Конечно, - улыбается он. - На дно ящика. Помню.

 

 

 

Я готовлюсь к презентации для Грэнби, когда в кабинет входит Дон.

‡агрузка...

- Прими поздравления, - говорю я ему. - Только что звонил Пит и расхваливал тебя до небес, Ты что с ним сделал? Пустил в ход какие-нибудь чары? Или просто использовал врожденное обаяние?

Он смеется, откровенно довольный.

- Он тебе сказал, что сегодня утром я ему сделал неплохой контракт?

- Сказал-сказал.

- Это было настолько просто, - плюхается он в кресло. - Я просто следовал нашей схеме. Все прошло как по нотам. Никаких сюрпризов, ни единого.

Что ты это вдруг? - интересуюсь я. - С чего это ты решил изображать продавца? Ты вроде бы отправился туда, чтобы выяснить, почему люди Пита не могли продать его предложение, -Мы и выяснили. Каждый из его четырех продавцов уже имеет в кармане по сделке. Они в восторге. Говорят, это самое лучшее изобретение после нарезанного хлеба. Но, понимаешь, после того как я пропахал над этой схемой две недели, мне нужно было проверить, смогу ли я сам по ней продавать, а не только обучать. Я их попросил, и мне подготовили встречу с небольшим клиентом. Практически без всяких предварительных контактов. И сработало, как в сказке. Мне понравилось.

- Может, тебе вообще в продажи перейти? - подкалываю я его. - Ладно, рассказывай, в чем там была проблема? Мне нужны все детали.

Как ты и подозревал, - начинает он, - они просто не умели это предложение правильно представить. Понимаешь, они начинали разговор со снабженцем с того, что расписывали, как замечательно новое предложение; какую экономию он будет иметь, насколько снизятся товарные запасы и так далее. Это было самой большой ошибкой. Я не улавливаю.

- А что в этом плохого? Они что, должны были это делать как-то по-другому?

- Если хотели лишить себя всяких шансов на продажу, то нет. В противоположном случае - да.

- Дон, хватит говорить загадками. хМожет, объяснишь?

- А я что делаю? Послушай, Алекс, попробуй поставить себя на место снабженца. Вот перед тобой продавец, расхваливающий свое предложение. Твоя естественная реакция?

- Ну, если я типичный снабженец, я отнесусь к предложению скептически, - отвечаю я.

- Именно, - соглашается Дон. - У тебя возникнет масса возражений. Ты будешь не согласен с тем, что оно уникально и крайне для тебя необходимо. А если что-нибудь из утверждений продавца покажется тебе явным преувеличением, что и происходит, когда мы имеем дело с нетрадиционным предложением, то ты, очевидно, откровенно выразишь свой скептицизм.

- Да, скорее всего, именно это я и сделаю, - соглашаюсь я.

- И чем больше возражений возникает у снабженца, тем труднее продавцу заключить сделку. Это соотношение установлено многими исследованиями, проводившимися в широком масштабе.

- Чтобы это доказать, не нужны никакие исследования. Любой продавец знает это по своему опыту. И что ты хочешь сказать? Что продавец не должен начинать с представления своего предложения? Особенно если оно нетрадиционно?

Вместо ответа он подходит к доске и начинает рисовать тучу. Он пишет, я читаю вслух:

- Задача: "Сделать так, чтобы снабженец понял, что ваше предложение - это лучшее, что он может получить за свои деньги". Я надеюсь, у тебя не было проблем с тем, чтобы убедить продавцов Пита, что это должно быть их задачей?

- Нет, нисколько. Они все профессионалы.

- Отлично, - говорю я и продолжаю читать: - Для того чтобы "Сделать так, чтобы снабженец понял, что ваше предложение - это лучшее, что он может получить за свои деньги", вы должны "Показать снабженцу ценность предложения". Это очевидно. В то же время, вы должны быть осторожны, чтобы "Не вызвать возражений со стороны снабженца". Согласен. Теперь рассмотрим конфликт. Для того чтобы "Показать снабженцу ценность предложения", вы должны "Представить предложение". Естественно. Но для того чтобы "Не вызвать возражений со стороны снабженца", вы должны "Не представлять предложение".

- Не забывай о том, с чем мы только что говорили» - спешит пояснить Дон. - Ты начинаешь представлять свое предложение, и снабженец начинает инстинктивно возражать.

- Да, красивый конфликт, - соглашаюсь я. - Неудивительно, что продавцы ходят как по канату, пытаясь установить со снабженцем отношения доверия и взаимопонимания, прежде чем им удастся даже приблизиться к сделке. Итак, как ты устранил этот конфликт? Что они должны делать?

- Для этого мы с Питом построили Переходное Дерево. Хочешь взглянуть?

- Естественно.

Дон отправляется к себе за бумагами. Я еще раз анализирую тучу. Она имеет общий характер. В ней нет ничего такого, что отражало бы специфичность ситуации Пита. Может быть, решение Дона тоже имеет общий характер? Я очень на это надеюсь, потому что эта туча показывает, с какими серьезными трудностями мы будем сталкиваться при продаже наших предложений. Поскольку по определению они должны быть нетрадиционными, они вызовут у потенциальных клиентов массу возражений.

Ну где Дон? Что он там делает?

- Я подумал, что ты захочешь копию для себя, - говорит он, за ходя в кабинет.

Я внимательно изучаю две страницы, которые он мне вручает. Это типичное Переходное Дерево. Дерево того, "как это сделать", - детальная логика того, как перейти от нынешнего состояния к желаемоиу будущему состоянию. Внизу дерева положения, отражающие нынешнюю ситуацию снабженца. Это отправная точка. Наверху листа задача: "Поздравления или глубокий анализ провала". В этом предложении весь Дон.

Вдоль правого края обеих страниц несколько квадратных окошек. Это рекомендованные действия, и кое-какие из них мне не совсем понятны.

- Пройдемся по этому? - предлагаю я Дону.

- С удовольствием. Мы начали с описания типичного снабженца. "Многие снабженцы считают, что их работа состоит в том, чтобы делать вид, что они не особенно заинтересованы в покупке".

Я улыбаюсь:

- Это точно, и таких очень много. Терпеть их не могу. Дон продолжает читать:

- "Снабженцы, как правило, не доверяют полностью похвалам, с которыми продавцы говорят о своих продуктах".

- Это еще мягко сказано. Ок ухмыляется.

- Посмотри на следующее: "История отношений снабженцев с типографиями, как правило, не самая безоблачная".

- Это уже не просто мягко сказано, - продолжаю я его поддразнивать, - это мягко сказано даже по английским меркам. Это Пит писал?

- Точно. Итак, ты согласен, что каждое из этих начальных условий ведет к тому же самому заключению: "Весьма вероятно, что снабженец встретит традиционное представление нашего предложения, обеспечивающего выигрыш обеим сторонам, не с энтузиазмом, а с большим скептицизмом"?

- Неизбежно, - соглашаюсь я.

- Теперь посмотрим на это с точки зрения продавцов Пита. Они знают, что их предложение предоставит снабженцу массу выгод: он получает самую низкую цену, минимальный уровень товарных запасов и не несет потерь от устаревания товара. И в то же время они совсем не уверены в том, что это предложение хорошо для них самих.

Они совсем не уверены, что им удастся увеличить продажи. И как, думаешь, они должны были реагировать на скептицизм снабженца?

- Они дают ему то, о чем он мечтает, а он еще ломается! - Я рисую себе ситуацию. Весело, ничего не скажешь. - Надеюсь, у них хватало профессионализма не особенно откровенно давать снабженцам понять, что они обо всем этом думали?

- Естественно. Я же сказал; они профессионалы. Но еще существует язык жестов. Так что, как ты можешь догадаться, с того момента встреча на всех парах начинала нестись к провалу

- Да уж могу Что вы изменили?

- Для начала нам надо было обеспечить, чтобы у них было достаточно времени для того, чтобы сделать презентацию как следует. Мы указали, что встреча должна длиться, как минимум, полчаса.

- Понятно, вот что означает "Продавец и снабженец проводят встречу в условиях, когда отсутствует давление временного фактора".

- Верно. Теперь наши продавцы начинают встречу с представления Дерева Существующей Действительности снабженца.

- Подожди, ты о чем? Я не припомню, чтобы Пит составлял какое-нибудь Дерево Существующей Действительности. Он начал сразу с грозовой тучи снабженца.

- Все правильно. Но, как оказалось, без Дерева Существующей Действительности обойтись было невозможно, - отвечает Дон и, видя, что я все еще не понимаю, поясняет: - Когда Пит выстраивал решение, его интуиция позволила ему пропустить некоторые шаги. Но, когда он начал разрабатывать процедуру того, как его продавцы должны были представлять это решение снабженцам, ему пришлось вернуться назад и построить все деревья в соответствии с нашей общей схемой. Сейчас увидишь.

- То есть как ни крути, а надо делать всю работу. Интересно, - говорю я, не совсем понимая, почему. - Дай взглянуть на Дерево Существующей Действительности снабженцев Пита.

- Там никаких сюрпризов, - уточняет Дон, протягивая мне еще одну страницу. - В основном то, что мы обсуждали, когда Пит представлял нам свое решение. Внизу указана политика и принципы работы типографии, и, видишь, как тщательно мы вывели все НЖЯ

снабженца. Смысл в том, чтобы продавец зачитал это снабженцу, следуя логике, снизу вверх. А поскольку он начнет с нас и с тех проблем, которые мы сами снабженцу создаем, тот не будет иметь ничего прошв такого начала. Это крайне важно, иначе он тут же скажет продавцу, чтобы тот перестал вешать ему лапшу на уши и переходил напрямую к предложению. И тогда, начиная с этого момента, встреча прямым ходом понесется к провалу.

- У снабженцев не возникло проблем с пониманием дерева?

- Нисколько. А почему они должны были возникнуть? Каждый понимает логику "если… то…" Мы ею пользуемся постоянно.

Он прав. Я все время забываю, что дерево построить трудно, а понять легко. Когда дерево написано о предмете, который человек хорошо знает, понять его легко даже ребенку.

- Давай дальше.

- После этого продавец подкрепляет свои слова цифрами, чтобы более наглядно представить концепцию цены за штуку реально используемой части заказа, - он протягивает мне еще одну страницу.

- У снабженцев были с этим проблемы?

- Нет, никаких. Кстати, они все сказали, что это очень полезная концепция, и тут же пустили наш термин в оборот. Я думаю, они всегда это знали. Им просто не хватало формулировки.

- Понятно, Итак, "Снабженец следит с интересом". Ты это хочешь сказать?

- Именно. Они комментировали, предлагали замечания, но ни один из них не высказал никаких возражений по Дереву Существующей Действительности. У них же тьма интуиции в своей сфере, - отвечает он и продолжает: - И вот теперь мы подошли к нечто действительно важному. Понимаешь, Дерево Существующей Действительности четко показывает, что именно политика и принципы работы типографии делают жизнь снабженца несчастной. Ты знаешь, каков был результат? Снабженцы увидели, что наконец-то нашелся продавец, который действительно их понимает.

Это на самом деле достижение, - соглашаюсь я. - Теперь я вижу, как вы разбили тучу. Вместо того чтобы начинать с представления вашего продукта, вы начинаете с того, что представляете снабженцу его собственные проблемы. И делаете это так, что он принимает это с пониманием и признательностью. Таким образом вы устанавливаете атмосферу взаимопонимания и доверия. И основана она не на абы чем, а на прочном материале. Знаешь, Дон, на то, чтобы достичь такого уровня взаимопонимания, обычно уходят месяцы, а то и годы.

- Согласен, - говорит он. - В любом случае, мы выяснили, что на этом этапе продавец должен, повторяю еще раз, показать прямую связь между нашей политикой и НЖЯ поставщика. Это, так сказать, краткое резюме этой страницы. Так. Какой реакции снабженца было бы естественно ожидать? - спрашивает Дои и зачитывает следующее положение из Переходного Дерева: - "Снабженец в ответ тяжело вздыхает, отпускает какое-нибудь недоброжелательное замечание или что-нибудь в этом роде, но не нападает на самого продавца".

- Ну, естественно, - соглашаюсь я, - к этому времени он уже знает, что продавец на его стороне.

- Точно. И вот тут продавец объясняет, что мы поняли, что, поскольку наша политика создает проблемы для снабженца, это становится нашей проблемой» так как этим мы в конечном итоге блокируем собственные продажи.

- Могу поспорить: каждому снабженцу было приятно услышать это признание.

- Еще бы. Многие даже спрашивали, что мы собираемся делать, чтобы исправить положение. А это очень аккуратно и красиво подводит продавца к возможности сделать следующий шаг: вручить снабженцу Дерево Будущей Действительности, заявляя: "Вот наша новая политика".

- Копию можно?

- Естественно.

У основания дерева указаны инъекции: возможность делать заказы в двухмесячном объеме с получением их поставками раз в две недели и возможность аннулировать заказ после получения первой поставки без объяснений и штрафных санкций. Дон прав, эти инъекции на самом деле являются изменениями нашей политики.

Он продолжает объяснять:

- Продавец зачитывает снабженцу его Дерево Будущей Действительности, что дает тому четкое понимание того, почему эти инъекции неизбежно приведут к позитивным результатамИнтересно, - говорю я Дону. - Вы здесь использовали только ту логику "если… то…", с которой снабженец уже согласился, когда вы зачитывали ему Дерево Существующей Действительности. Умно. Это почти гарантирует, что он не станет возражать.

- Никто и не возражал, Но не думай, что на этом этапе уже можно заключать сделку. Если вернуться к нашему Переходному Дереву, то мы увидим еще одно препятствие: "Снабженец, столкнувшись с тем, что он воспринимает как щедрость продавца, становится подозрителен".

- Естественно Ну и как вы смогли его убедить, что не держите камня за пазухой?

- Мы решили, что самый лучший способ устранить его подозрительность - это показать ему этот самый камень. В этом месте мы говорим, что на самом деле это не все предложение. Видишь, что должно быть следующим шагом? Мы показываем снабженцу негативную ветвь.

- Какую негативную ветвь?

- Ой, извини, - он протягивает мне еще одну страницу.

Он ждет, пока я ее внимательно прочитаю. Это та самая негативная ветвь, на которую я указал Питу: вероятность того, что снабженец станет злоупотреблять нашим предложением. Другими словами, что он, зная, что ему нужен относительно небольшой объем на один раз, сделает заказ на большой объем для того, чтобы получить более низкую цену за штуку, а после первой поставки аннулирует остаток заказа.

- И как они реагировали на это?

- По-всякому. Но как бы там ни было, каждый из них смог предложить такой вариант решения, который устраивал нас.

- Ясно, - заключаю я. - Таким образом вы подключили снабженца к выстраиванию предложения. Ему бы следовало знать, что к этому времени он уже попался.

- Именно, - смеется Дон. - Мне как наблюдателю со стороны было видно, что на этом этапе снабженец начинал готовиться к отра жению заключительной атаки продавца. И, чтобы преодолеть это со противление, мы решили попробовать нечто неординарное. Мы веле ли нашим продавцам объявить снабженцу, что, вероятно, ему нужно время, для того чтобы все обдумать, и предчожить встретиться еще раз. Это должно повысить доверие снабженца к продавцу и его пред ложению. Но договоренность о новой встрече была только в одном случае.

- А в остальных?

- А в остальных снабженцы настояли, чтобы мы сразу же двигались дальше.

- Еще лучше.

- И вот тут-то мы использовали один трюк, - продолжает сюрпризы Дон. - Зная, что заключение сделки - это очень чувствительный момент, мы решили не рисковать. Пит составил список тех препятствий, с которыми снабженцы столкнутся, перед тем как они смогут подписать заказ. И мы просто отдавали им этот список.

- Подожди, - я не могу поверить своим ушам, - вы отдаете снабженцу список причин, почему ему не следует покупать? Вы что, хотите его убедить в том, что ему не следует заключать сделку?

- Именно так это на первый взгляд и выглядит, - смеется Дон. - Однако, Алекс, не забывай, что к этому времени снабженец уже знает, что наше предложение - это его мечта. Он не уйдет, можно не бояться.

- Вот оно что, - понимаю я. - Вы поменяли роли. Вы указываете ему на препятствия, а он теперь должен найти способ их преодолеть. Рискованно.

- Не очень. Вот что произошло на самом деле: ряд препятствий снабженцы отмели тут же как несущественные и вместе с нашими продавцами обсудили, как преодолеть остальные. Результаты ты знаешь. В случае небольшого заказа все сделки были подписаны тут же на месте. В ряде случаев, когда речь шла о больших объемах, нас просили подготовить ценовое предложение по более широкому ассортименту, чем мы рассчитывали. С этим все в порядке. Теперь у Пита другая проблема - как это все притормозить. Производству нужно какое-то время, чтобы пропустить то, что нахлынуло.

- Отлично, Дон. Просто отлично. Ты сделал намного больше, чем я ожидал. Эта схема понадобится Бобу и Стейси, как только они закончат разработку своих решений для прорыва.

Дон откидывается в кресле, заслуженно гордый тем, что он сделал.

- В качестве награды, Дон, отправляйся домой паковать чемодан. Он поднимается и потягивается:

- Ты хочешь сказать - распаковывать.

- Нет, я хочу сказать - паковать. Мы летим к Бобу.

- Алекс, меня не было две недели. У меня планы на сегодняшний вечер.

- Без проблем. Оставайся. Можешь взять завтра выходной. Я улетаю, надо посмотреть на их решение. Я просто думал, что ты не захочешь это пропустить.

- Ни за что на свете, - и он топает к двери со словами: - С таким графиком чему тут удивляться, что я до сих пор не женат.

 

 

 

Я попросил Боба ограничить количество участников встречи до минимума-пригласить только тех, кто принимал непосредственное участие в разработке решения. Я ожидал, что соберется человек двенадцать. Боб пригласил Сыозан Ломарк, директора по сбыту, и Джеффа Дилмана, директора по производству. Я неплохо знаю Джеффа, он, по сути дела, играл ведущую роль при разработке решения для системы распределения. Очень способный парень. Сьюзан я знаю не так хорошо. Нам не приходилось работать вместе, но Боб ее очень ценит, так что она должна быть толковым специалистом.

- А где остальные? - спрашиваю я Боба, пока мы пьем кофе с булочками.

- Все, Больше никого не будет. - И, отвечая на мой немой вопрос, он добавляет: - Алекс, с того времени, как выяснилось, что нас продают, тут все кишит слухами. Работать в таких условиях - не сахар. И до тех пор пока я не буду уверен, что у нас есть прочный маркетинговый план, одобренный тобой, я не собираюсь запускать очередной слух. Нам и так хватает.

- Понимаю. Начнем?

Боб показывает Сьюзан, что она может начинать.

- Мы следовали твоему дереву, - говорит она и направляется к доске, на которой закреплен большой блок бумаги.

- Вы верили, что оно сработает? - из любопытства спрашиваю я.

- Нельзя сказать, что верили. Здравый смысл в нем, конечно, был, но кто бы мог поверить, что возможно с помощью системного подхода разработать маркетинговое решение?

- Но оно сработало?

- Думаем, что да, - отвечает за нее Боб. - Иначе бы мы тебя не пригласили.

- Узнаем, когда пойдут продажи, - говорит Сьюзан. - До тех лор это не больше чем просто хорошая идея.

- Правильный подход. Давайте дальше. Она переворачивает первую страницу.

- Здесь некоторые из НЖЯ рынка, которые мы использовали в качестве отправной точки.

- Мы решили в качестве нашего рынка взять магазины, а не конечного потребителя, - вмешивается Боб.

- Почему? - спрашиваю я.

- В соответствии с твоей схемой, - отвечает он. - Тебе нужен быстрый результат, поэтому мы решили сконцентрироваться на звене, с которым имеем прямой контакт.

- Кроме того, - добавляет Сьюзан, - каким бы ни было то новое слово, которое нам надо было бы донести до конечного потребителя» это потребовало бы увеличения нашего рекламного бюджета.

- Что ты, как мы посчитали, вряд ли одобрил бы, - добавляет Боб.

- Правильно посчитали. Я согласен с вашим выбором.

Я читаю НЖЯ магазинов. Сюрпризов, как и ожидал, не нахожу. Даже я, никогда не работавший в косметической отрасли, знаю их все наперечет. Например, "Магазин предлагает скидки на относительно устаревший товар", "Магазин часто не имеет а продаже того товара, который покупатель хочет приобрести", или "Многие магазины испытывают трудности с оплатой поставщикам".

- После этого мы построили Дерево Существующей Действительности магазинов, - переворачивает Сьюзан следующую страницу.

- Было сложно?

Они переглядываются и улыбаются;

- На удивление легко, - признается Боб. Я даю возможность Сьюзан продолжать.

- По твоей схеме мы должны были переписать дерево так, чтобы ключевая проблема была сформулирована как направление политики производителя. В нашем случае нам не пришлось переписывать. У нас сразу получилось вот что, - она начинает читать дерево от основания вверх: - "Производители косметики дают скидки пропорционально размеру заказа магазина" и "Скидки на большие заказы достаточно солидны". Возьмем эту нашу политику и тот факт, что "Магазины, как правило, находятся в жесткой конкуренции между собой", и мы увидим неизбежный результат: "Магазины вынуждены делать заказы в больших объемах".

- Да, вижу, но давайте на секунду отклонимся. Эквивалентным заключением будет то, что магазины не могут позволить себе заказывать товар в малых объемах. Боб, ты говорил о том, что магазины не используют преимущества твоей новой системы распределения и не переходят на ежедневное пополнение запаса. Это может быть ответом.

- Так и есть, - смеется он. - А я еще обвинял их в сопротивлении переменам, в пристрастии к привычным формам снабжения. Да ничего подобного. В то время, когда мои менеджеры по поставкам уговаривали их заказывать ежедневно, наша политика продаж поощряла их к обратному. Неплохо, да?

Я решаю не комментировать и киваю Сьюзан, чтобы она продолжала.

- Сначала давайте пройдем по финансовой ветви. Прямой результат того, что магазины вынуждены закупать в больших объемах, это то, что "Магазины вынуждены хранить большой объем товарного запаса". А, как мы знаем, "Многие магазины не имеют больших оборотных средств". Не забывайте, что мы не продаем большим сетям, большинство наших торговых точек - это маленькие магазины и аптеки. Таким образом, необходимость держать большой запас означает, что "Большинство магазинов вынуждены брать большие кредиты". И вы видите результат: "Финансовые затраты магазинов увеличиваются", а это приводит к тому, что "Прибыльность магазина падает".

- Ситуация на самом деле тяжелая, - подключается Боб. - Я постоянно слышу от владельцев маленьких магазинов, что они, по сути дела, работают на банк. Настолько высока кредитная нагрузка.

Я киваю. Я об этом знаю. Такая ситуация не только в сфере косметических товаров.

Сыозан продолжает:

- Если "Большинство магазинов вынуждены брать большие кредиты" и "Кредитные возможности магазинов ограничены", то "Некоторые магазины испытывают трудности с оплатой поставщикам". А мы, поставщики, хотим, чтобы нам заплатили.

- Какие мы все-таки гадкие, - обязательно должен встрять Боб.

- Ив результате "Некоторые магазины испытывают трудности с получением товара", что, естественно, самым серьезным образом сказывается на их прибыльности.

- Насколько ситуация плоха? - спрашивает Дон.

- Очень, - отвечает Сыозан. - Каждый год большое количество магазинов становятся банкротами. И мы, и наши конкуренты - все знают о проблемах с оборотным капиталом. Поэтому мы даем им хорошие условия оплаты. Для нашей отрасли девяносто дней - это стандарт.

- Да, но в реальности, - замечает Бсб, - наши счета к получению вынуждены ждать до ста двадцати дней. Это серьезная проблема.

- Идем дальше? - спрашивает Сьюзан.

- У нас еще много чего приготовлено, - многообещающе говорит Боб, улыбаясь Сьюзан.

- Посмотрим на это положение: "Прогноз на уровне продукта редко бывает точным". Объединим его с положением "Магазины вынуждены делать заказы в больших объемах" и получим еще один малоприятный результат: это прямым ходом ведет к тому, что, "Несмотря на большой товарный запас, магазины страдают от нехватки товара".

- Что значит "нехватка"? - уточняю я на всякий случай.

- Нехватка - это когда покупатель пришел в магазин, чтобы купить какой-то определенный товар, которого в магазине не оказалось, а альтернативный товар он покупать не захотел.

- То есть поэтому определению нехватка товара напрямую вылилась в потерю продажи.

Именно. Вот производное, - указывает она на дерево. - И вы видите, что делает ситуацию еще хуже. Мы подошли к твоему заключению: "Магазины не могут позволить себе заказывать в малых объемах". Это превращает нехватку товара в хроническое явление. Магазин вынужден ждать с заказом нужного товара до тех пор, пока он сможет позволить себе сделать очередной большой заказ.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.19 сек.)