Точка зору американця

Співпраця та спілкування між культурами

- американці і німці працюють в команді –

У цьому кейсі будуть представлені дві ситуації: американець, що працює в команді, в якій переважають німці (та їх досвід співпраці та спілкування), і, навпаки, німець, який працює в команді, де переважають американці. Обидві сторони стикаються з труднощами, проблемами і непорозуміннями. В обох випадках, по-перше, «аутсайдер» висловлює здивування і роздратування з приводу незнайомій моделі поведінки, а потім хтось із «більшості» пояснює і захищає свій спосіб ведення справ. Вважається, що тільки за допомогою кращого розуміння, інша сторона зможе залучитись до міжкультурного співробітництва та зв'язок між ними значно покращиться.

Завдання

Питання повинні бути підготовлені в 4 групах
1) список для кожної ситуації – проект, в якому переважають німці та американці - американський та німецький член команди / лідер повинен критикувати дії опонентів. Які відмінності існують в підході до проекту лідера команди, членів команди? (Тільки там, де можливо: Чи можете Ви визначити відмінності в культурних аспектах, зазначених у лекції? (Hofstede, Hall, GLOBE))

Група 1: переважають німці (ситуація 1). – точка зору американця як члена команди

Група 2: переважають німці (ситуація 1). – точка зору німця як лідера

Група 3: переважають американці (ситуація 2) – точка зору німця як члена команди

Група 4: переважають американці (ситуація 2) – точка зору американця як лідера команди

2) Що на Ваш власний погляд має бути в роботі? Ви б обрали "німецькій" або "американський" шлях - або віддали перевагу зовсім іншим чином працювати?

Ситуація1: В команді переважають німці

Точка зору американця

Введення

Два місяці тому я був відряджений зі штаб-квартири нашої компанії в Філадельфії до Штутгарту щоб підготувати запуск нового продукту на європейському ринку. Продукт, лазерне обладнання для хірургії ока, був розроблений спільно з нашими німецькими партнерами. Хоча спільне підприємство належить в рівних частках обом компаніям, було вирішено, що німецький партнер візьме на себе ініціативу по впровадженню продукту на європейському ринку, а ми повинні були б сприяти запуску продукту в Північній Америці. У всіх інших регіонів партнери погодилися працювати в тандемі.

Я був обраний представляти нашу компанію в Штутгарті. Хоча я ніколи раніше не працював у Німеччині, мене обрали кращим кандидатом: я вільно розмовляю німецькою, тому що моя дружина - німка. Крім того, я думав, що і в культурному плані я досить добре підготовлений. Щоб більш досконало оволодіти мовою я регулярно подорожував до Німеччини, щоб відвідати родичів моєї дружини. Крім того, я листувався електронною поштою та розмовляв по телефону з нашими німецькими партнерами. Але тепер, після двох місяців цілодобової роботи з моїми німецькими колегами, я розумію, як важко мені було співпрацювати та ефективно спілкуватися з ними. Наш проект підготовки запуску нового лазерного обладнання закінчився. Ми гарно попрацювали, але це було дуже важко і, звичайно, не без тертя. Тепер я щасливий і з полегшенням повертаються в Штати.

Фаза планування

Проблеми почалися з нашої першої зустрічі. Ми повинні були визначити основні цілі, основні проблеми і загальну стратегію. Я очікував щось на зразок мозкового штурму для того, щоб розробити деякі загальні ідеї та рішення, вибрати кращі з них, розробити план і делегувати конкретні завдання членам команди. Я очікував, що ми обговоримо все протягом одного ранку. Замість цього, ми спілкувались три повних дні. Всі деталі обговорювались дуже довго, але ніякі конкретні рішення не були прийняті, ніякого реального плану не було розроблено і не була сформульована чітка мета. Німці люблять бачити себе в якості " Volk der Dichter und Denker "(Людей, поетів і мислителів), але ми не повинні нескінченно сперечатися і діяти як безліч дрібних Імануїлів Кантів для того, щоб впровадити лазер на ринок! На початку я терпляче сидів, приєднався до дискусії і подумав, що краще за все просто плисти за течією. На другий день, однак, я ставав все більш нетерплячим, і запропонував кілька разів зосередити увагу на тому, що ми повинні зробити зараз, а потім приступити до роботи. Але німці з подивом сказали, що ще занадто рано для будь-якого конкретного плану, і так наша філософія семінару продовжувалась. На третій день дискусії я навіть не спромігся звернути увагу на проблему.

В кінці третього дня ми, нарешті, придумали рішення, але я все одно не був задоволений. Ми витратили багато часу, а досягли так мало. Це було дуже неефективно. Чи ми колись завершимо цей проект, якщо будемо так продовжували? І крім того, я досі не розумів, що я повинен був робити. Мої німецькі колеги довго обговорювали всі питання і всі можливі перспективи, і розробили фантастичну картину загальної проблеми, але часу дуже мало часу витратили на розробку наступних заходів. Багато деталей, які мають відношення до завдань були згадані в нашій тривалій дискусії, але не були систематично представлені на графіку тощо. Як я пам'ятаю, це все що було сказано під час триденного тривалого обговорення? Крім того, ми досягли спільної мети, але не розбили цілі. Як ми можемо ефективно працювати, не маючи конкретних цілей, за допомогою яких ми зможемо вимірювати прогрес і нашу діяльність впродовж роботи? Загальна мета полягає не тільки в забезпеченні достатнього керівництва. Підводячи підсумок, варто зазначити, що німці більше зосереджують свою увагу на проблемі, в той час як американці - на рішеннях.

Робота під керівництвом німця

Я чекав від мого німецького керівника, набагато більшої рішучості. Він бос, тому він повинен віддавати доручення. Але ні, зокрема, під час планування він послідовно запитав, що вже було вирішено, терпляче вислуховував думку всіх колег і діяв як просто ще один член команди. Якийсь час я б теж вислуховував думку кожного, але потім я б оголосив про своє рішення, делеговані завдання.

Особливо мене дратувало те, що керівник часто втручався в мою роботу. Він постійно наполягав, щоб я двічі перевіряв кожну дрібницю, перш ніж передати проект іншим членам команди. Я не хотів би перебувати весь час під контролем, коли я знаю, що робити. Наприкінці призначення я був щасливий, що отримав оцінку за мій виступ, але досі я вважаю, що було б краще, якби мене менше контролювали. Мій керівник також постійно нагадував мені дотримуватися певних процесуальних норм, яких в компанії, здавалося, нескінченна кількість. Це схоже на червоний світлофор. Жоден німець не переходить вулицю на червоне, навіть якщо на дорозі немає жодного автомобіля.

Крім того, я вважаю, що наш лідер погано нас мотивував. Замість заохочення людей до роботи і забезпечення зворотного зв'язку, керівник завжди був дуже стриманим та формальним. Він не проявляв жодних емоцій. Іноді поплескування по плечу не заподіє ніякої шкоди.

Робота з членами команди

Я не тільки не мав чіткого розуміння того, що я повинен був робити, коли ми почали проект, я також не мав уявлення про те, над чим працювали мої німецькі колеги. Ми майже не обмінювались інформацією. Я звик працювати послідовно знаючи мету, і на кожному кроці цього шляху отримувати потрібну інформацію від колег. Тим не менш, всякий раз, коли я підходив до колег і задавав їм конкретне питання, вони відповідали мені ввічливо, але в мене було враження, що турбую їх задаючи питання. Всі працювали лише над своїми завданнями.

Крім того, мене відрядили до Німеччини, щоб поділитися своїм ноу-хау з німцями. Але коли ми почали працювати, ніхто не підійшов до мене за порадою. Вони, ймовірно, думали, що знають все краще, і не мають потреби в моїх знаннях. Але тоді чому вони запросили експерта з іншої країни?

Я також був здивований тим, як мої німецькі колеги відреагували, коли я запропонував деякі зміни в нашій стратегії. Всякий раз, коли виникала проблема, для мене здавалось природним адаптувати стратегію, зрештою ніхто не може передбачити все спочатку, потрібно мати відкритий розум і залишатися гнучкими. Саме за допомогою методу проб і помилок досягається ціль. Але ні, ми повинні були дотримуватися нашого плану, тому що багато часу було вкладено в його розробку.

Точка зору німців

Введення

Два місяці у нас був Джим, спеціаліст з маркетингу нашого партнера по спільному підприємству в Штатах, тут, в Штутгарті. Його завданням було допомогти нам у підготовці запуску нового лазера на європейському ринку. Він, звичайно, кваліфікований спеціаліст, а також дійсно хороший хлопець. Він навіть трохи говорив по-німецьки. Це значно полегшило нашу роботу. В іншому випадку це було б досить дивно: в команді з 16 німців один американець, який весь час говорить по-англійськи. Це не стільки проблема під час офіційного засідання, коли кожен слухає виступи інших. Але як щодо більш неформальної обстановки, за обідом, наприклад? Якщо американець слухає, це нормально розмовляти англійською, але якщо він спрямує свою увагу на когось ще, то я повинен буду продовжувати говорити англійською мовою з іншими моїми німецькими колегами, так як він, можливо, захочете увійти в нашу розмову ще раз? Це зовсім незручно розмовляти між німцями англійською мовою, підшукуючи слова для того, що ви могли б так легко виразити вашою рідною мовою. Крім того, щоб адаптуватися до англо-саксонського стилю і не виглядати занадто формальними, ми використовуємо імена. Але це дуже ніяково називати мого боса "Ганс", коли говоримо англійською, а потім перемкнутися відразу "пан доктор Фішер", коли знову говоримо німецькою. Таким чином, це було дійсно полегшення, коли ми почули, що наш американський колега говорить німнцькою, він врятував нас від багатьох потенційно незручних ситуацій. Але, як ми з'ясували, володіти мовою це одна справа, а бути в змозі по-справжньому спілкуватися - зовсім інша. Я думаю, що Джим не мав поняття про те, як ми працюємо, і він не був готовий адаптуватися.

Фаза планування

По-перше, всі члени новоствореної команди зібрали всю необхідну інформацію та інтенсивно її обговорити. Метою є досягнення цілісного розуміння проблеми, яку треба вирішити. Під час цієї фази лідер і члени команди співпрацюють на абсолютно рівних умовах. Лідер є більш контролером в цьому розумовому процесі. Наші обговорення є досить складними і абстрактними, з наміром створити загальну концептуальну основу, яка охоплює всі можливі випадки, допущення і наслідки, які призводять до набору логічних висновків. У цьому процесі ми концентруємо увагу на основних принципах, які вже включають в себе всі потенційно значущі деталі, щоб дістатися до суті нашої проблеми. З безлічі інформації та ідей ми згенерували рішення нашої проблеми. Працюючи таким чином, ми часто повертатися до теорії та наукових методів. Згодом група вирішує які завдання необхідно вирішити для досягнення спільної мети. Очікується, що кожен член команди приносить свої знання та думки в обговоренні цього процесу. Прийняті рішення повинні бути засновані на загальній думці, бути підтримані всіма і вважаються остаточним. Рішення, прийняті на цій зустрічі будуть спрямовувати всю подальшу діяльність. Цей процес може зайняти деякий час на початку, але в решті решт, цілком може врятувати час, нам не потрібно буде ще раз обговорювати ці питання.

На жаль, Джим не розумів цього поняття взагалі. Ми намагалися переконати його поділитися з нами його баченням нашого проекту. Насправді, ми спеціально запросили американського експерта, який міг би поділитися з нами досвідом перемог на американському ринку, але він не виступив зі своїми знаннями. Замість цього, він завжди намагався підштовхнути нас передчасно розбити плани на окремі завдання, але на даному початковому етапі ми ледь почали розуміти проблему, з якою ми зіткнулися. Через деякий час він навіть перестав приділяти увагу нашому проекту. Але як тільки ми зрозуміли зміст проблеми, розробили нашу стратегію, а потім почали працювати, ми помітили, що Джим просто не зрозумів концепцію, яка була базисом нашої роботи. Типовий американець: не бажає витрачати час на початку, щоб повністю зрозуміти проблему, зосередити увагу на налаштуванні деяких поверхневих цілей. Ми воліємо працювати більш методично.

Робота під керівництвом німця

Як тільки ми досягли домовленості про те, що робити, всі члени команди почали працювати над своїми завданнями. Вони добре розуміють нашу спільну мету і прагнуть її досягти. Ми обговорили все на етапі планування, так що в нас була вся необхідна інформація, і тепер всі готові зосередитися на роботі. Тобто всі, крім Джима. Так як він не звернув увагу, коли ми обговорювали нашу загальну стратегію, згодом він був не в змозі зрозуміти, що очікувалося від нього. Це те, що я називаю інтелектуальною лінню.

Я також думав, що Джим очікує від мене щось особливе, як від лідера. Він очікував, що я, щоб показати більше повноважень не буду приймати участь в плануванні проекту. Я спробував пояснити йому своє більш «демократичне» розуміння своєї ролі в якості керівника, що я сприймаю себе більше як "першого серед рівних". Як лідер команди, я, напевно, краще розуміюсь в технічному ноу-хау про наш проект і всіх його деталях, члени моєї команди саме цього чекають від мене. Однак це не означає, що я кажу своїй команді, що вони повинні робити, я більш керую процесом прийняття рішень, тримаю групу разом, сприяю досягненню консенсусу і контролюю результат. І тільки в випадку конфлікту, я буду наполягати на виконанні мого рішення. Але я думаю, він вважав таку концепція лідерства слабкістю. Крім того, на етапі впровадження, він хотів більшого керівництво від мене, він постійно запитував мене, що саме він повинен робити, і точну ціль, за якою його продуктивність буде вимірюватися. Я думаю, що наші німецькі члени команди набагато більш незалежні в своїй роботі.

Джима, здається, дратувало, коли я намагався коректувати його роботу, і він наполягав, що він краще знає, як треба працювати. Я маю судити його результати, а не його методи, сказав він. Тим не менш, у нас є певні процедури, і все повинно їм слідувати. Я розумію, що в той час як ми всі працювали, принаймні, 10 років і знаємо, що ці процедури необхідні, це було невідомо Джиму. Але він мав принаймні показати деяку повагу до наших методів і повинен був намагалися дотримуватись їх, замість того, щоб наполягати на своєму. Крім того, це має сенс тільки щоб перевіряти процес, а не оцінювати кінцевий результат.

Робота з членами команди

Хоча всі члени команди були зосереджені на своїй роботі, Джим турбував їх весь час з конкретними питаннями. Якби він приділяв більше уваги на початковому етапі, це було б абсолютно не потрібно. Під час фази реалізації ми воліємо працювати окремо і не потребуємо багато спілкування з іншими членами команди. Групові зустрічі мають місце тільки коли необхідний обмін інформацією. Ініціатива для таких зустрічей може виходити від будь-кого в групі. І якщо ми збираємося разом, ми, як правило, знову обговорюємо весь проект, але на цей раз на основі більш просунутою ступеня розуміння. Якщо нам щось не подобається, ми вносимо невеликі зміни. Якщо нам необхідно виправити деякі помилки, ми робимо це дуже ретельно і намагаємось зрозуміти всі можливі наслідки змін. Отже, ми були не дуже раді, що всякий раз, коли виникла проблема, Джим був готовий викинути за борт все, що ми ретельно готували, і пропонував спробувати щось інше. Зміна напрямку руху без попереднього обмірковування є знаком нехлюйства. Хороші рішення повинні бути довгостроковими, і ми намагаємося працювати в довгостроковій перспективі.

Коли у нас було останнє засідання, в якому Джим представив нам результати своєї роботи, ми помітили, що він насправді гарно попрацював. Тим не менш, його слід оцінювати трохи більш скромніше. Він дещо розіграв свій виступ. Я вважаю, що краще було б, якби в виступі було більше змісту і менше шоу. Отже, раніше я думав, що американці гарні менеджери, але тепер, маючи досвід роботи з Джимом, я щиро вірю, що наш спосіб ведення бізнесу більш результативний.

Поиск по сайту: