Основні законодавчі та нормативно-правові акти

ЗМІСТ

Вступ……………………………………………………………………………….3

1. Теоретичні основи процесу прийняття управлінських рішень……………..4

1.1 Поняття процесу прийняття управлінських рішень та їх класифікація...4

1.2 Етапи процесу прийняття управлінських рішень……………………….12
1.3 Роль керівника в процесі прийняття рішень…………………………….17

2. Прийняття управлінських рішень в практиці бжд …………………………19

2.1 Технології прийняття управлінських рішень, їх особливості та їх практичне використання……………………………………………………...19

2.2 Моделі і методи прийняття рішень……………………………………....23

2.2.1 Види моделей …………………………………………………….…..23

2.2.2 Методи прийняття рішень у БЖД та вимоги до них ……………...25

3. Інформаційна підтримка та процедурне забезпечення прийняття й реалізації рішень пов'язаних з усуненням загрози виникнення нс або реагуванням на нс та організації ліквідування її наслідків…………………...28

Висновок………………………………………………………………………….31

Література………………………………………………………………………...33

ВСТУП

Прийняття рішень є найважливішою функцією управління, успішне здійснення якої забезпечує досягнення організацією її цілей. Через невміння якісно і раціонально здійснювати цей процес, через відсутність в організації механізму його здійснення, технології, страждає більшість фірм і підприємств, державних установ і органів в Україні.

Тема роботи охоплює широке коло внутрішньо-організаційних процесів, однак, найбільша увага буде приділена поняттям технології, методів та моделей прийняття рішень в БЖД.

Прийняття рішень, поряд з координацією і комунікацією, є одним з найважливіших внутрішньо-організаційних процесів, а особливість цього процесу полягає в тім, що він безпосередньо спрямований на досягнення цілей організації.

Коло питань, що відносяться до терміна "рішення ", досить велике, що унеможливлює їхній повний розгляд у рамках даної роботи. Основна увага буде приділена термінові "управлінське рішення ". Об'єктом дослідження виступає управлінська діяльність - система керування (включаючи всі її підсистеми).
У рамках кожного підходу можна виділити визначену сукупність послідовно застосовуваних прийомів і методів, етапів і процедур, що мають прямі і зворотні зв'язки. У дослідженні висувається наступна гіпотеза: не дивлячись на різноманіття методів і способів прийняття рішень не може існувати єдина, краща технологія здійснення цього процесу. Природа досліджуваного процесу - це інформаційний обмін. Саме інформаційна природа (ступінь можливості одержання повної і своєчасної інформації, ступінь ризику) і багато інших факторів унеможливлюють увести процес у "чіткі рамки". Однак це не виключає можливості створення більш-менш універсальної технології прийняття управлінських рішень БЖД.

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПРОЦЕСУ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

1.1 Поняття процесу прийняття управлінських рішень та їх класифікація

Прийняття рішень в організації являє собою свідомий вибір з наявних варіантів або альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Сам процес прийняття рішень включає безліч різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення. Даний процес лежить в основі планування діяльності організації, тому що план - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напрямків їхнього використання для досягнення цілей організації [6,с.303]. Прийняття рішень - це "центр", навколо якого обертається життя організації. Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту.

У керуванні організацією прийняття рішень здійснюється спеціалиста БЖДми різних рівнів і носить досить формалізований характер, тому що рішення стосується не тільки однієї особистості, а найчастіше воно відноситься до підрозділу або до організації в цілому.

Прийняття рішень - це наука і мистецтво. Роль прийнятого рішення величезна. Найважливіше питання успішного функціонування організації полягає в тім, як організація може виявляти свої проблеми і вирішувати їх. Кожне рішення націлене на якусь проблему, а правильне рішення - це те, що максимально відповідає цілі організації. Цілі, які часто намагаються досягти, бувають у ряді випадків недостатньо усвідомленими. Встановлення неправильних цілей означає, отже, і рішення неправильно сформульованих проблем, що може привести до набагато більшого марнотратства ресурсів, чим неефективне рішення правильне сформульованих проблем. У цьому зв'язку дуже велика роль керівника. Адже рішення не тільки процес, але й один з видів розумової діяльності і прояву волі людини. Його характеризують такі ознаки:

• Можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів (якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення);

• Наявність мети (безцільний вибір не розглядається як рішення);

У цьому плані, роль керівника складається в умінні виробляти правильне судження, правильно осмислювати реальні (а не узяті з заздалегідь складеного переліку) проблеми і постійно націлювати себе на керування, що випереджає події. Слід зазначити, що виявлення проблем є не тільки одним з етапів процесу ухвалення рішення, але і постійно діючою функцією керування в будь-якій організації.

У БЖД поняття "проблема" використовується для позначення розриву між бажаним станом (насамперед цілями) тієї або іншої організації і її фактичним станом. А саме рішення проблеми розглядається як засіб подолання такого розриву, вибір одного з багатьох об'єктивно існуючих курсів дій (альтернатив), що дозволяють перейти від стану, що спостерігається, до бажаного.

Відповідальність за прийняття важливих рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях керування. Однак керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, останній може сильно постраждати. Якщо поганого працівника не зупинити, може постраждати організація, що негативно позначиться на її власниках і всіх співробітниках. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень.

Різноманіття рішень являє собою певний комплекс, розуміння якого полегшується на основі системного підходу, що дозволяє розкрити систему рішень. У такій системі рішень повинні виявлятися як загальні ознаки, так і специфічні особливості, властиві окремим видам рішень. Отже, головними відмінностями управлінських рішень є цілі, наслідки, поділ праці, професіоналізм.

Цілі. Суб'єкт управління (будь то індивід або група) приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб, а з метою рішення проблем конкретної організації.

Наслідки. Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрямок дій не тільки для себе, але і для організації в цілому і її працівників, і його рішення можуть істотно вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення її керівників можуть серйозно відбитися на соціально - економічній ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство компанії може істотно підвищити рівень безробіття.

Поділ праці. В організації існує визначений поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті рішенням виникаючих проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень. Професіоналізм. У керуванні організацією прийняття рішень - складний, відповідальний і формалізований процес, що вимагає професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки, той, хто володіє визначеними професійними знаннями і навичками, наділяється повноваженнями самостійно приймати рішення. Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень в організаціях, можна дати наступне визначення управлінського рішення. Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації. У процесі керування організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що мають різні характеристики. Проте, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють цю безліч певним чином класифікувати. Ступінь повторюваності проблеми. У залежності від повторюваності проблеми, що вимагає рішення, всі управлінські рішення можна підрозділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися в практиці керування, коли необхідно лише зробити вибір із уже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їхній пошук пов'язаний, насамперед, з генерацією нових альтернатив.

Значимість мети. Прийняття рішення може переслідувати власну, самостійну мету або ж бути засобом сприяння досягненню мети більш високого порядку. Відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними, тактичними або операційними. Стратегічні рішення. Такі рішення звичайно стосуються корінних проблем. Вони приймаються в масштабі об'єкта керування і вище, розраховані на тривалий відрізок часу, на рішення перспективних задач. Стратегічні цілі - це цілі, що передбачають рішення масштабних проблем і відносяться до компанії в цілому.

Стратегічні рішення є найбільш важливими рішеннями. Вони особливо важливі для конкурентноздатності. Такі рішення пов'язані з істотними перетвореннями організації (зміна технології, зміна цілей, відновлення персоналу).

Тактичні рішення. Це рішення які, як правило, забезпечують реалізацію стратегічних задач. За часом вони не перевищують одного року. Оперативні рішення. Такі рішення пов'язані зі здійсненням поточних цілей і задач. За часом вони розраховані на період, що не перевищує місяця. Операційні цілі - це задачі, що передбачають рішення поточних питань для досягнення тактичних і стратегічних цілей. Сфера впливу. Рішення може прийматися з метою впливу на роботу організації в цілому, у цьому випадку воно буде глобальним. У випадку, якщо рішення може позначитися на одному або декількох підрозділах організації, рішення можна вважати локальним. Ці рішення не торкаються діяльності усієї системи, однак для колективу тієї підсистеми, у відношенні якої вони приймаються, вони можуть носити характер загальних або приватних рішень.

Тривалість реалізації. Реалізація рішення може вимагати декількох годин, днів або місяців. Якщо між ухваленням рішення і завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін - рішення короткострокове. У той же час усе більш зростає кількість і значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення яких проявляться за декіка років.
Метод розробки рішення (алгоритм). Деякі рішення, як правило, типові, повторювані, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися по заздалегідь визначеному алгоритму. Іншими словами, формалізоване рішення - це результат виконання заздалегідь визначеної послідовності дій. Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність керування в результаті зниження імовірності помилки й економії часу: не потрібно заново розробляти рішення щоразу, як виникає відповідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для визначених, регулярно повторюваних ситуацій, розробляючи відповідні правила, інструкції і нормативи. У той же час у процесі керування організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації і нестандартні проблеми, що не піддаються формалізованому рішенню. У таких випадках велику роль відіграють інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів. Кількість критеріїв вибору. Якщо вибір найкращої альтернативи виробляється тільки по одному критерію (що характерно для формалізованих рішень), то прийняте рішення буде простим, за єдиним критерієм. І навпаки, коли обрана альтернатива повинна задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, за багатьма критеріями. На практиці БЖД переважна більшість рішень за багатьма критеріями, тому що вони повинні одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку, прибутковість, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації і т.п. Форма прийняття рішень. Особою, що здійснює вибір з наявних альтернатив остаточного рішення, може бути одна людина і її рішення буде відповідно одноособовим. Однак у сучасній практиці БЖД все частіше зустрічаються складні ситуації і проблеми, рішення яких вимагає всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців. Такі групові, або колективні, рішення називаються колегіальними. Посилення професіоналізму і поглиблення спеціалізації керування приводять до поширення колегіальних форм прийняття рішень.

Спосіб фіксації рішення. Переважною формою є письмові (документовані) рішення. Це форма рішень дозволяє внести той елемент стабільності, упорядкованості і фіксування інформації, без якого неможливе управління.

Проте важливе місце займають і усні (недокументовані) рішення, що у діяльності управлінського і виробничого апарата складають найбільш оперативну її частину. Подібні рішення можуть стосуватися важливих питань і повинні підкріплюватися відповідальністю за їх виконання. Ще одною формою рішень є рішення, що застосовуються в автоматизованих системах. Це кодовані рішення, що наносяться на спеціальні документи, перфокарти, різні магнітні носії. Характер використаної інформації. У залежності від ступеня повноти і вірогідності інформації, яку має менеджер, управлінські рішення можуть бути детерміновані(прийнятими в умовах визначеності) або ймовірні (прийнятими в умовах ризику або невизначеності). Детерміновані рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник має у своєму розпорядженні практично повну і достовірну інформацію у відношенні розв'язуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Приймаючи рішення про запуск у виробництво визначеного виробу, керівник може точно визначити рівень витрат виробництва, тому що ставки орендної плати, вартість матеріалів і робочої сили можуть бути розраховані досить точно.

Аналіз управлінських рішень в умовах визначеності це найпростіший випадок: відома кількість можливих ситуацій (варіантів) і їх наслідки. Потрібно обрати один з можливих варіантів. Ступінь складності процедури вибору в даному випадку визначається лише кількістю альтернативних варіантів.
Однак лише деякі рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість управлінських рішень є ймовірними. Ймовірними називаються рішення, прийняті в умовах ризику або невизначеності. До рішень прийнятих в умовах ризику, відносять такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. У ряді випадків, однак, організація не має достатньо інформації для об'єктивної оцінки імовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, що показує, що саме може відбутися з найбільшою імовірністю. У цих випадках оцінка імовірності є суб'єктивною.
Рішення приймається в умовах невизначеності, коли через нестачу інформації неможливо кількісно оцінити імовірність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при рішенні нових, нетипових проблем, коли фактори настільки нові або складні, що про них неможливо одержати достатньо інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, які приймаються у мінливих ситуаціях.

В умовах невизначеності, керівник може використовувати дві основні можливості:

1) спробувати одержати додаткову інформацію і ще раз проаналізувати проблему з метою зменшення її новизни і складності. Разом з досвідом і інтуїцією це дасть йому можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану імовірність можливих результатів; 2) коли бракує часу або засобів на збір додаткової інформації, при прийнятті рішень доводиться покладатися на минулий досвід і інтуїцію. Підстави для ухвалення рішення. Інтуїтивні рішення. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Просто людина робить вибір. Те, що називається осяянням або шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення.

Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, вона обирає альтернативу, що принесла успіх у минулому. Раціональні рішення. Головне розходження між раціональним і заснованим на судженні рішеннями полягає в тім, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення приймається за допомогою об'єктивного аналітичного процесу. Місце і функції в процесі керування. Оцінка зовнішніх умов звичайно пов'язується з підготовкою визначеної дії, але в той же час є самостійною задачею. Оцінити зовнішні умови тільки шляхом умовиводу на підставі суджень неможливо. Звичайно немає повної гарантії правильного розпізнавання положення справ і обставин. Оцінка зовнішніх умов сама по собі містить всі основні ознаки підготовки й ухвалення рішення. Ухвалення рішення про те, яку інформацію варто вважати щирою, називають інформаційним рішенням. Інформаційне рішення припускає перетворення інформації в таку форму, яка найбільшою мірою відповідає конкретній задачі керування. Наприклад, керівникові підприємства протягом деякого часу надходить різноманітна інформація про стан робіт на різних ділянках. У результаті обробки цієї інформації і зіставленням її з більш ранньою керівник виробляє своє уявлення про виробничу ситуацію, тобто складає її уявну модель. Це і є інформаційне рішення.

Організаційне рішення - це вибір з альтернатив, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов’язок, щодо його посади. Його ціль - забезпечення руху до поставлених перед організацією цілей. Організаційне рішення складається з визначення структури, розподілу функцій між підрозділами і посадовими особами, установлення підпорядкованості і схеми взаємин.
Особливістю організаційних рішень є їхня орієнтація на порівняно великий діапазон ситуацій. Навіть організації одноразового призначення можуть при виконанні поставленої задачі зіштовхнутися з різноманітними складностями. Тому їхніми необхідними якостями є адаптивність (здатність пристосовуватися до обставин) і стійкість до сторонніх впливів. До найбільш складних і відповідальних відносять рішення, що називають технологічними або управлінсько-технологічними. Клас технологічних рішень у виробничих організаціях містить у собі, зокрема: визначення мети, установлення готовності до проведення робіт і визначення їхнього головного напрямку, розподілу сил, засобів і способу проведення робіт, постановку задач підрозділам.
Найбільш відповідальним у класі технологічних рішень є визначення мети, на підставі чого будуються інші елементи рішення і критерій ефективності. Ціль при цьому є не зовнішнім фактором стосовно технологічного рішення, а частиною його змісту.

1.2 Етапи процесу прийняття управлінських рішень

В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється спеціалиста БЖДми різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це трапляється у житті. Справа в тім, що тут рішення стосується не тільки однієї особистості, найчастіше воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то в другому - інтерес зрушується у бік створення відповідного середовища навколо цього процесу. Відмітними рисами прийняття рішень в організації є наступні: свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною; поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтирах; процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища; частина загального процесу управління; неминуча частина щоденної роботи спеціалиста БЖД; важливість для виконання всіх інших функцій управління. Результатом роботи спеціалиста БЖД є управлінське рішення. Від того, яке буде це рішення, залежить уся діяльність організації, залежить і те, чи буде досягнута поставлена мета чи ні. Тому прийняття менеджером того або іншого рішення завжди несе за собою визначені труднощі. Це пов'язано з відповідальністю, що бере на себе менеджер, і з невизначеністю, що є присутнім при виборі однієї з альтернатив. Більшість проблем, що зустрічаються в роботі спеціалиста БЖД, не так часто повторюються, і тому їхнє рішення є теж свого роду проблемою - проблемою вибору, що зробити не завжди легко. Проблема - це ситуація, що представляє собою перешкоду для досягнення цілей, поставлених організацією. Якби життя було монотонне і передбачуване, то не виникало б ніяких проблем і не довелося б приймати рішення по їх подоланню. Але не можна відразу вгадати, як складеться та або інша ситуація, і тому в процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної ситуації від дійсної. У результаті цих відхилень і з'являються проблеми. Прийняття неефективних рішень - часто результат відсутності навичок мислити логічно. Украй необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Ціль ухвалення рішення - зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтися визначеного результату. Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає з питання про включення в процес стадії, пов'язаної з виконанням рішення.

Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення. Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів: 1) здатності системи керування робити це в режимі саморегулювання; 2) досвідченості й індивідуальних характеристик спеціалиста БЖД. Етап вивчення ситуації спрямований на визнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процес буде йти по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішньому середовищі. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.

Визнання або не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, зв'язані з наступними обставинами:
- проблема дана кимось зверху й у спеціалиста БЖД немає вибору крім як "визнати" її; - бажано швидке рішення проблеми, що виникла, і не залишається досить часу на її визнання; припустиме рішення низької якості, проблема може повторюватися; - проблема добре знайома і до неї застосовується старе рішення; - немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може не відбутися; - проблема є дуже складною й її ідентифікація ускладнена; Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться. У разі, коли проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми. Інтерпретація проблеми - це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають утручання спеціалиста БЖД. Рутинні, або повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованого. Відповідно кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані - програмованих; неструктуровані - непрограмованих. Визначення і наступне формулювання проблеми дозволяють менеджерові ранжирувати її в ряді інших проблем. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками: - проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення (наприклад, виділені додаткові бюджетні засоби); - рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції). На практиці кількість проблем, що одержують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості спеціалиста БЖД в рамках наявних у нього часу на їхнє вирішення. Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошукові альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов'язані з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починається з визначення двох типів критерію: критерій "ми повинні" (або цілі) і критерій "ми хочемо". Перший тип критерію застосовується до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи. Щодо критерію "ми хочемо" розглядаються ті цілі, що бажані, але по них не обов'язково повинні розглядатися які-небудь альтернативи. Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для рішення проблеми. Однак виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщується в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому керуванні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: "мозкова атака", метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п. На цьому етапі менеджер змушений брати на себе зобов'язання за майбутній курс дій. Гарний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: минулий досвід; проведення експерименту; дослідження й аналіз.Використання минулого досвіду є найбільше використовуваним підходом у виборі альтернативи. Деякою мірою досвід дає змогу керівникові виробити уміння і навички прийняття правильних рішень. Той факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду. Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив, і вони випробовуються на практиці з метою визначити, що відбудеться далі. Дослідження й аналіз передбачає рішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Саме вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент. Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень - виконання рішення - складається з організації виконання рішення, аналізу і контролю виконання і здійснення зворотного зв'язку. Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер має зацікавити і мотивувати людей в реалізації рішення, розташувати людей так, щоб щонайкраще використовувати їхні здатності. Даний етап складається з декількох кроків необхідних для того, щоб рішення виконувалося. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує спеціалиста БЖД думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками. Наступний етап - це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення: повинна здійснюватися функція контролю - встановлення стандартів і вимірів показників у відношенні цих стандартів. Отримана в ході відстеження інформація необхідна для коректування дій. Відстеження і зворотний зв'язок займають у роботі спеціалиста БЖД багато часу. При цьому менеджерові краще безпосередньо контролювати ситуацію: по-перше, завжди краще інформація з перших рук, по-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес спеціалиста БЖД до виконуваного рішення, що дуже важливо для лідирування.

1.3 Роль керівника в процесі прийняття рішень

У попередніх пунктах вже неодноразово згадувалося про роль спеціалиста БЖД в процесі ухвалення рішення. Можна виділити чотири основні функції керівника в цьому процесі: Керівник повинен керувати процесом вироблення рішення; 2. Керівник висуває задачу для рішення, бере участь у її конкретизації і виборі критеріїв оцінки. Уміння правильно визначити і поставити задачу - найважливіший його обов'язок, творча частина його роботи. 3. Керівник виконує складну роботу з ухвалення рішення. 4. Керівник організує виконання рішення. Можна виділити два основних типи працівників, що беруть участь у процесі підготовки й ухвалення рішення: аналітики (системні) і керівники. Більшість керівників у процесі спільної роботи з аналітиками над постановкою задачі виявляють такі проблеми і можливості, про існування яких не було відоме до того. Як правило, аналітики домагаються ясної, логічної, математичної постановки задачі. Однак, така постановка в очах керівника може здаватися погано пристосованою до сфери його діяльності. Зі своєї сторони аналітик схильний недооцінювати роль інтуїції і минулого досвіду, він схильний загострювати увагу скоріше на виборі і застосуванні методів обґрунтування рішень, ніж на доцільності й ефективності їхнього використання. Керівник повинний приймати рішення, спираючись на варіанти, розроблені аналітиками, серед яких вибрати оптимальний найчастіше складно. Інтуїція ж керівника повинна використовуватися на додаток, а не як заміна результатів роботи аналітиків. Аналітики розглядають ухвалення рішення як самостійний процес, для керівників ухвалення рішення є лише частиною всього процесу керування, де необхідно враховувати й об'єктивні, і суб'єктивні фактори, що впливають на рішення проблеми. Керівник вибирає єдиний варіант рішення з запропонованих аналітиками. Він повинний вчасно одержати дані аналізу, навіть неповні. Не прийняте вчасно рішення - більш груба, помилка, яка має тяжкі наслідки, ніж рішення прийняте, але, яке має помилки. Завжди є якийсь оптимум, деяка крапка, до якої треба вести дослідження і після якої настав час скористатися його плодами, прийняти рішення. Вибрати цей момент, вловити його не раніш і не пізніше - це вже справа, що вимагає іншого підходу, іншої підготовки й інших якостей, чим ті, котрі характерні для аналітика. Рішення є безпосереднім продуктом праці керівника будь-якого рівня і рангу.

2. ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В ПРАКТИЦІ БЖД

2.1 Технології прийняття управлінських рішень, їх особливості та їх практичне використання

Вже неодноразово згадувалося, що процес ухвалення рішення - це нескінченна послідовність взаємопов’язаних кроків. І сукупність цих кроків буде різною для кожного виду проблем. Кожен вид проблеми вимагає свого шляху (напрямку) рішення. Однак повсякденний обсяг роботи керівника будь-якого рівня не дозволяє йому відводити окремий час для вироблення нових напрямків дій для кожної проблеми. Саме тут криється важливість і необхідність використання визначеної технології. Технологія дозволяє раціонально використовувати час і ресурси. Отже, потреба в технологіях з'являється тоді, коли виникає необхідність у раціональних (з погляду ефективності) діях у керуванні соціальними процесами. Зовсім очевидним стає те, що об'єктивно кращою технологією ухвалення рішення бути не може. Тому проблема існування оптимальної, універсальної технології по прийняттю рішень вирішується виходячи з того, що кожна організація (фірма або підприємство) функціонує у визначеній сфері і зустрічається з проблемами, виникнення яких характерно для діяльності в цій сфері. Технології, що дозволяють вирішувати ці проблеми найбільше ефективно, будуть оптимальні для цієї організації. В БЖД існують такі види технологій розробки та реалізації управлінських рішень[11, c.80]: Технологія „Управління за результатами”; Технологія „Управління на базі потреб та інтересів”; Технологія „Управління шляхом постійних перевірок і вказівок”; Технологія „Управління у надзвичайних випадках”; Технологія „Управління на базі штучного інтелекту”; Технологія „Управління на базі активізації діяльності персоналу”; Технологія „Управління за результатами” заснована на пріоритеті кінцевих результатів над плануванням і прогнозуванням. Основною функцією, яка реалізовується керівниками, є координація (коректування) дій і рішень у залежності від отриманого результату. Ця технологія реалізується в середніх і малих компаніях або в їхніх підрозділах, в яких: проміжок між прийняттям рішень і результатом виконання мінімальний (година, кілька днів); відсутні нездоланні труднощі швидкого придбання необхідних ресурсів або повернення не використаних; професіоналізм керівника організації або керівника проекту досить високий; виробництво переважно механізоване. У залежності від ситуації і кінцевого результату керівник повинен постійно коректувати розміщення і навчання кадрів, технологію й організацію праці, номенклатуру і якість застосовуваних матеріалів, реалізацію продукції і прибутковість організації. Дія технології завершується по досягненні поставленої мети. Технологія „Управління на базі потреб та інтересів” заснована на пріоритеті міжособистісних відносин. Взаємодія між керівником і підлеглим при реалізації даної технології може виникнути тільки за умови, що у виконанні завдання зацікавлені як сам керівник, так і підлеглий. Умови застосування технології: - великий часовий інтервал між прийняттям або коректуванням рішення й отриманням результату; - переважно колективний характер роботи; - наявність тісних сімейних, побутових і виробничих зв'язків з більшістю організацій, розташованих у тому ж самому адміністративному регіоні: селі, селищі і т.д. - наявність ринку фахівців. Дана технологія дозволяє керівнику безпосередньо, а не опосередковано впливати на потреби й інтереси працівників. Технологія „Управління шляхом постійних перевірок і вказівок” заснована на пріоритеті контролю і керування персоналом. При такій технології керування людина краще реалізує свої потреби в самовираженні, самопрояві, стабільності і порядку. Тверде керування нічого спільного не має з жорстоким і волюнтаристичним керуванням. Дана технологія ефективно реалізується в невеликих організаціях, де авторитет і професіоналізм керівника поза сумнівами - у нових наукомістких організаціях, навчальних закладах. Технологія „Управління у виняткових випадках” заснована на пріоритеті професіоналізму виконавців або відпрацьованої виробничої технології. Винятковий випадок - це набір ситуацій, що заважає виконавцю належним чином і у визначений строк виконати доручене завдання. Винятковий випадок не відноситься до форс-мажорних ситуацій. Дана технологія ефективно реалізується в невеликих організаціях або з жорстко регламентованою технологією, або з довірчою (функціональною) структурою керування.

Технологія „Управління на базі штучного інтелекту” заснована на пріоритеті відпрацьованої практики, статистики і сучасних економіко-математичних методів, реалізованих у виді баз знань або баз даних в середовищі сучасних комп'ютерних технологій. Штучний інтелект - це система сучасних інформаційних технологій, що моделюють деякі сторони розумової діяльності людини при підготовці і реалізації рішень. Технологія заснована на тому, що переважна більшість відхилень у роботі організації є штатними, тобто повторюваними з відомим набором рішень по їх усуненню. Позаштатні відхилення звичайно виникають на базі штатних, тому набір рішень по їхньому усуненню може бути отриманий шляхом кореляції штатних методів рішень за допомогою інформаційної системи. Дана технологія особливо ефективна для організацій, що часто змінюють номенклатуру продукції, що випускається, і для організацій, що мають великий обсяг складних типових процедур. Технологія „Управління на базі активізації діяльності персоналу” заснована на пріоритеті стимулів та заохочень працівника. Вона ефективна, коли продуктивність праці і якість продукції, що випускається, в основному визначаються настроєм, психологією та станом здоров'я працівника, а також соціально-психологічним кліматом у колективі. Штат співробітників не обмежений. Технологія вимагає наявності системи спостереження за впливом стимулів і заохочень на діяльність кожного працівника і колективу в цілому. У світовій практиці активізації діяльності персоналу успішно застосовується ряд теорій мотивації (спонукання) до ефективної праці. До них відносяться: теорія Х, теорія Y, теорія очікувань, теорія справедливості. На практиці при вирішенні проблем вибору доводиться переборювати ряд істотних труднощів: Багатоаспектний характер оцінок якості альтернатив. У більшості випадків оцінки якості альтернатив можна приблизно розділити на оцінки ефективності й оцінки вартості. Пройшли ті часи, коли оцінку ефективності кожної з альтернатив можна було здійснювати за єдиним грошовим критерієм. Як правило, для раціонального рішення необхідно зосереджувати увагу на прямих і непрямих оцінках ефективності, оцінках з погляду зовнішнього середовища і побічних явищ. Грошові оцінки ефективності є лише одними з багатьох. Те ж відноситься і до оцінок втрат, тому що багато втрат при реалізації альтернатив важко виразити в грошовому вимірі. Прийняті рішення можуть істотно впливати на різні групи людей, що збільшує кількість можливих оцінок. У багатьох випадках необхідно враховувати зміни оцінок у часі. Труднощі виявлення всіх аспектів порівняння альтернатив. Визнання того факту, що альтернативи варто оцінювати багатоаспектно, робить проблему оцінки більш реалістичною, але порушує важке питання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктує керівникові, що саме треба взяти до уваги, а що - відкинути. Але найчастіше це питання переростає в самостійну проблему. Труднощі зіставлення різнорідних якостей. Існування різнорідних аспектів оцінки альтернативи ставить перед керівником проблеми їхнього зіставлення. Насамперед, таке зіставлення завжди суб'єктивне і тому завжди може піддаватися критиці. Проблеми зіставлення різнорідних якостей складні ще і тому, що це - найбільш відповідальна задача для керівника, що приймає рішення. Прагнення передоручити таке зіставлення експертам, сховати його за необ’єктивними моделями рівноважно для керівника відмовленню від прийняття рішень. Суб'єктивний характер багатьох оцінок якості альтернатив. Для проблем на практиці надійність суб'єктивних оцінок не може бути абсолютною. Навіть при повній єдності експертів можливий такий поворот подій, коли їхні оцінки виявляться неправильними. Можливо також існування різних моделей або розбіжність оцінок експертів. Отже, кілька альтернатив можуть мати різні оцінки і результат вибору залежить від того, які з цих оцінок будуть використані. Труднощі організації роботи експертів. Основним джерелом інформації для оцінки альтернатив є люди, експерти. Однак одержати від них необхідну інформацію далеко не просто. Часто від експертів потрібно досить істотна за обсягом робота, у той же час кращі фахівці, як правило, люди зайняті, завантажені основною роботою. Виникає питання про те, яким чином стимулювати їх інтенсивну, творчу роботу з оцінки альтернатив. Крім того, експерти можуть бути упереджені і віддавати перевагу якої-небудь з альтернатив. Можливо, наявність прямого або непрямого тиску на експертів з метою зміни їхньої оцінки на користь якихось альтернатив. В ряді ситуацій люди суб'єктивні й упереджені, а коло кращих експертів для багатьох проблем порівняно вузьке, то проблема одержання надійної інформації від експертів далеко не проста. Труднощі одержання повного списку альтернатив. Звичайно, задача оцінки альтернатив у складних проблемах вибору досить складна. Але в ній є одне істотне припущення, що набір альтернатив вже відомий. Іноді виявляється, що краще рішення проблеми пов'язане з новим поглядом на неї, тобто з пошуком нової альтернативи. Проблема повноти списку альтернатив є однією з складних проблем у процесі вибору.

2.2 Моделі і методи прийняття рішень

2.2.1 Види моделей

Вміння приймати рішення необхідно для реалізації управлінських функцій, тому процес прийняття рішень є основою теорії управління. Як наука, цей напрямок зародився в Англії, під час Другої світової війни, коли група вчених мала вирішити складну військову проблему - проблему оптимального розміщення різних підрозділів цивільної оборони і вогневих позицій своєї армії. У 50-х роках ця теорія була модернізована, і застосовувалась для рішення проблем цивільної промисловості. Її відмінними рисами є: 1. Використання наукового методу, тобто спостереження, формулювання гіпотези, підтвердження вірогідності гіпотези. 2. Системна орієнтація. 3. Використання різних моделей. Процес моделювання часто використовується для вирішення складних проблем в управлінні, тому що дозволяє уникнути значних труднощів і витрат при проведенні експериментів у реальному житті. Основою моделювання є необхідність відносного спрощення реальної життєвої ситуації або події, разом з тим це спрощення не повинне порушувати основних закономірностей функціонування досліджуваної системи. Типи моделей: фізична, аналогова (організаційна схема, графік), математична (використання символів для опису дії або об'єктів).

Процес побудови моделей складається з декількох етапів: постановка задачі; побудова моделі; перевірка моделі на вірогідність опису даного процесу, об'єкта або явища; застосування моделі; відновлення моделі в процесі дослідження або реалізації. Ефективність моделі може бути знижена за рахунок ряду потенційних погрішностей, до яких можна віднести недостовірні вихідні допущення, інформаційні обмеження, нерозуміння моделі самими користувачами, надмірна вартість створення моделі і т.п. Часто при моделюванні застосовується теорія ігор. Вона спочатку розроблялася військовими, щоб врахувати можливі дії супротивника. У бізнесі вона застосовується при моделюванні поводження конкурента, особливо часто в зв'язку з проблемами зміни цінової політики.

Модель теорії черг (модель оптимального обслуговування). Ця модель використовується для визначення оптимального числа каналів обслуговування стосовно потреб у цих каналах.

Модель керування запасами. Ця модель часто використовується для оптимізації часу виконання замовлень, а також для визначення необхідних ресурсів і площ для збереження тієї або іншої продукції. Ціль цієї моделі - звести до мінімуму негативні наслідки при нагромадженні або дефіциті тих або інших запасів продукції або ресурсів. Модель лінійного програмування. Ця модель застосовується для визначення оптимального розподілу дефіцитних ресурсів при наявності конкуруючих між собою потреб. Імітаційне моделювання. Часто застосовується в ситуаціях занадто складних для використання математичних методів (маркетолог може створити модель модифікації купівельних потреб у зв'язку зі зміною цін товарів на ринку, і їхнього дизайну). Економічний аналіз є однією з форм моделювання. Прикладом може служити економічний аналіз ефективності тієї або іншої фірми.

2.2.2 Методи прийняття рішень у БЖД та вимоги до них

Виділяють наступні методи розробки та прийняття управлінських рішень: аналітичні методи: засновані на роботі керівника або фахівця з набором аналітичних співвідношень. Вони визначають співвідношення між умовами виконання задачі та її результами у вигляді формул, графіків або логічних співвідношень. У діяльності організацій є багато типових залежностей, що мають об'єктивний характер. Основу цих методів складають: теорія ймовірностей, теорія марковських процесів, теорія масового обслуговування.

Статистичні методи: засновані на використанні інформації про минулий вдалий досвід інших організацій у якій-небудь сфері діяльності для розробки і реалізації управлінського рішення іншими компаніями; Метод математичного програмування: цей метод дозволяє розраховувати найкращій варіант згідно з критеріями оптимальності. Метод працює лише за умов присутності чітко сформульованої цілі. Найчастіше застосовується для прийняття рішень у сфері планування та організації виробництва. Методи, що активізують: до них відносяться методи психологічної активізації і методи підключення нових інтелектуальних джерел. До методів психологічної активізації відносяться: Метод конференції ідей, який заснований на стимулюванні процесу мислення на рівні свідомості. Метод мозкового штурму, в його основі – стимулювання мислення на рівні підсвідомості; Метод питань та відповідей полягає в попередньому складанні списку питань, відповіді на які можуть сформулювати новий підхід до рішення визначених проблем; Експертні методи: застосовуються при недостатньому обсязі інформації або її відсутності. На практиці користуються такими методами: Метод простого ранжування: складається з того, що кожний експерт розміщує ознаки у порядку віддання переваги. Цифрою 1 відмічається найменш важлива ознака, далі цифрою 2 - слідуюча за нею по важливості і т.д.

Метод сценаріїв заснований на передбаченні варіантів рішень і очікуваних при цьому наслідків. Евристичні методи: спираються на логіку, здоровий глузд і досвід, за допомогою яких виявляється нова суттєва інформація для розробки та реалізації управлінського рішення. Ці методи використовуються тоді, коли неможливо або не має певних умов для застосування формалізованих методів. В евристичних методах використовується метод Сократа: виявляти сховану в людині інформацію за допомогою навідних питань.Основу евристичних методів складає метод індукції: перехід від часного до загального.При цьому проблема розділяється на декілька відносно простих, для кожної підпроблеми формується список задач та список рішень. При вдалому вирішенні підпроблем, проблема буде вирішена в цілому. Метод дерева рішень. Цей метод передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути застосовані для вирішення вихідної проблеми. Графік “дерева рішень” має: Три поля, які повторюються в залежності від складності самої задачі: - поле дій (поле можливих альтернатив) - тут перераховані всі можливі альтернативи дій по рішенню проблеми; - поле можливих подій (поле вірогідності подій) - тут перераховані можливі ситуації щодо реалізації кожної альтернативи і визначені вірогідності виникнення цих ситуацій; - поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів) - тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть мати місце в кожній ситуації. 2) Три компонента: - перша точка прийняття рішення - вона зображена на графіку у вигляді чотирикутника і вказує на місце, де повинне бути прийняте остаточне рішення; - точка можливостей - зображується у вигляді кругу і характерихує очікувані результати можливих подій; - гілка дерева - зображується лініями від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Ідея метода у тому, що прямуючи від верхівки дерева до першої точки прийняття рішення можливо: розрахувати очікуваний виграш по кожній “гілці дерева”. далі за допомогою порівняння цих варіантів зробити остаточний вибір на рахунок тої чи іншої “гілки”. Метод “дерева рішень” передбачає, що попередньо зібрана необхідна інформація про очікувані виграші та ймовірності відповідних подій. На практиці цей метод використовується для прийняття рішень у складних ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення. Ще одна вимога до методів рішення проблеми – економічність означає, що витрати повинні бути менше отриманого результату, а різниця між ними, тобто ефект, оптимальним для даної ситуації. Третя вимога, до методів - забезпечення достатньої точності рішення проблеми. Нарешті методи ухвалення рішення повинні бути достовірними, коли кількість помилок не перевищує якийсь прийнятний рівень. Що ж потрібно для успішного рішення проблем? По-перше, вчасно помітити і проаналізувати проблему, для того, щоб з'ясувати, що призвело до її виникнення, і на далі прагнути до її рішення. По-друге, не витрачати часу на непотрібні рішення, що не впливають на ефективність роботи фірми. По-третє, постійно оцінювати ефективність процесу прийняття, а згодом і реалізації рішення. По-четверте, не приймати декількох рішень по тому самому питанню. По-п'яте, залучати до процесу ухвалення рішення співробітників, що мають до них відношення, вже на ранніх етапах роботи з урахуванням відповідності їхньої кваліфікації ступеню складності проблеми; навчати їх необхідним чином і не забувати нагороджувати за успіхи.

3. ІНФОРМАЦІЙНА ПІДТРИМКА ТА ПРОЦЕДУРНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРИЙНЯТТЯ Й РЕАЛІЗАЦІЇ РІШЕНЬ ПОВ'ЯЗАНИХ З УСУНЕННЯМ ЗАГРОЗИ ВИНИКНЕННЯ НС АБО РЕАГУВАННЯМ НА НС ТА ОРГАНІЗАЦІЇ ЛІКВІДУВАННЯ ЇЇ НАСЛІДКІВ

Сьогоднiшня ситуацiя в Українi щодо небезпечних природних явищ,

аварiй i катастроф характеризується як дуже складна. Тенденцiя зростання кiлькостi надзвичайних ситуацiй, важкiсть їx наслiдкiв змушуютьрозглядати їx як серйозну загрозу безпецi окремоїлюдини, суспiльствута навколишньому середовищу, а також стабiльностi розвитку економiкикраїни. До роботи в районi надзвичайноїситуацiїнеобхiдно залучати значну кiлькicть людських, матерiaльнихi технiчних pecypciв. Запобiгання надзвичайним ситуацiям, лiквiдацiя їx наслiдкiв, максимальне зниження масштабiв втрат та збиткiв перетворилося на загальнодержавну проблему i єодним знайважливiших завдань opraніввиконавчоївлади i управлiння вcix piвнів.

15 липни 1998 р. Постановою Кабiнету МіністрівУкраїни№1099

«Про порядок класuфiкацiї надзвuчайнихсuтуацiй» затверджено

«Положення про класифікацію надзвuчаних ситуацій”. Згідно цього положения залежно вiд територiального поширення, обсягiв заподiяних або очiкуваних економiчних збиткiв, кiлькостiлюдей, якiзагинули, розрiзняють чотuрupiвні

надзвuчайних сuтуацiй.

· Надзвuчайна сuтуацiя загальнодержавного рiвня - це надзвичайна ситуацiя, яка розвивається на територiї двох та бiльше областей (Автономної Республiки Крим, мicт Києва та Севастополя) або загрожує транскордонним перенесенням, а також у разi, коли для її лiквiдацiї необxiднiматерiальні iтехнiчнi, ресурси в обсягах, що перевищують власнiможливостiокремої областi(Автономної Республiки Крим, мicт Києва та Севастополя), але не менше одного вiдсотка обсягy видаткiв вiдповiдного бюджету.

· Надзвuчайна сuтуація регiонального рiвня - це надзвичайна ситуацiя, якарозвивається на території двох або бiльше адмiнicтративних районiв (Micтобласного значения) AвтономноїРеспублiки Крим, областей, мiстКиєва та Севастополя або загрожуєперенесенням на територiю сумiжноїобластi України, а також у разi, коли для їїлiквiдаціїнеобхiднi матерiальнi i технiчнi ресурси в обсягах, що перевищуютьвласнi можливостi окремого району, але не менше одного вiдcoткa обсягу видаткiв вiдповiдного бюджету.

· Надзвuчайна сuтуацiя мiсцевого рiвня -це надзвичайна ситуацiя, яка виходить за межi потенцiйно-небезпечного об'єкта, загрожуєпоширенням самоїситуаціїабо їївторинних наслiдкiв на довкiлля, сyciднi населенi пункти,iнженернi споруди, а також у разi, коли для йоголiквiдацiїнеобхiднi матерiальнi i технiчнi ресурси вобсягах, що перевищують власнi можливостi потенцiйно-небезпечного об'єкта, Алене менше одноговiдсотка обсягу видаткiввiдповiдного бюджету. До місцевoro рiвня такожналежать всінадзвичайнi ситуацiї, якi виникають на об'єктах житлово-комунальноїсфери та iнших, що не входять до затверджених перелiкiв потенцiйно-небезпечних об'єктiв.

· Надзвuчайнасuтуацiя об'єктового рiвня - це надзвичайна ситуацiя, яка не пiдпадаєпiд зазначенi вище визначення, тобто така, що розгортається на територiїоб'єкга або на самому об'єктi i наслідки якоїне виходять за межi об'єкта або йогоcaнітарнo-захисної зони.

Для органiзацiїефективноїроботи iз запобiгання надзвичайним ситуацiям, лiквiдацiїїxнix наслiдкiв, зниження масштабiввтрат та збиткiв дуже важливо знати причини їх виникнення та володiти теорiєю виникнення катастроф.

Положення про класифiкацiю надзвйчайних ситуацiй за характером

походженняподiй, котрі зумовлююють виникнення надзвичайних ситуацiй на територiїУкраїни, розрiзняє чотuрu класu надзвuчайнux ситуацiй - надзвuчайнi сuтуації техногенного, природного, соцiально-полiтuчного,вiйськового характеру. Кожен клас надзвичайних ситуацiй поділяється на групи, якi мiстять конкретні їх види.

· Надзвuчайнi ситуаіїтехногенного характеру - це транспортнi аварiї(катастрофи), пожежi, неспровокованi вибухичи їx загроза, аварiїз викидом (загрозою викиду) небезпечних хiмiчних, радiоактивних,бiологiчних речовин, раптове руйнування споруд та будiвель, aвapiїна iнженерних мережах i спорудах життєзабезпечення, гiдродинамiчнi аваріїна греблях, дамбах тощо.

· Надзвuчайнiсuтуацiїприродного характеру - це небезпечнi геологiчнi, метеорологiчнi, гiдрологiчнi мopcькi та прiсноводнi явища, деградацiяrpyнтiвчи надр, природнi пожежi, зміна стануповiтряного бассейну, iнфекцiйна захворюванiсгь людей, сiльськогосподарськихтварин, масове ураженнясiльськогосподарських рослин хворобами чи шкiдниками, змiнастану водних pecypciвта бiосфери тощо.

· Надзвuчайнi ситуаціїсоцiально-полiтuчного характеру - це ситуацiї,пов'язанi з протиправними дiями терористичного та антиконституцiйного спрямування,здiйсненняабо реальна загроза терористичного акту (збройний напад, захоплення i затримання важливих об'єктiв, ядерних установок i матеріалiв, систем зв'язку та телекомунiкацiії, напад чи замах на екiпаж повiтряногочиморського судна), викрадення (спроба викрадення) чизнищення суден, встановлення вибухових пристроїв у громадських мiсцях, викрадення або захоплення зброї, виявлення застарiлих боєприпасiв тощо;

· Надзвuчайнiсuтуацiївоєнного характеру - це ситуації, пов'язанi з наслiдками застосування зброїмасового ураження або звичайних засобiв ураження, пiд час яких виникають вториннi фактори ураження населення внаслiдок зруйнування атомних iгiдроелектричних станцiй, складiв іскопищ

ВИСНОВОК

У роботі була розглянута класифікація рішень за різними класифікаційними ознаками. За цими ознаками рішення поділяються на традиційні – нетипові, стратегічні – тактичні – операційні, глобальні – локальні, довгострокові – короткострокові, формалізовані – неформалізовані та ін. В залежності від типу проблеми обирається відповідна технологія прийняття управлінських рішень. Серед найчастіше застосовуваних:технологія „Управління за результатами”, „Управління шляхом постійних перевірок та вказівок”, „Управління в виняткових випадках”, „Управління на базі штучного інтелекту”, „Управління на базі активізації діяльності персоналу”. Запрограмовані рішення, типові для ситуацій, які повторюються, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації вимагають незапрограмованих рішень, у цьому випадку керівник сам обирає процедуру прийняття рішень. Існує багато методів обробки та реалізації управлінських рішень, найбільш відомі з них були розглянуті в роботі: аналітичні, статистичні, метод сценаріїв, дерево рішень, евристичні, експертні, методи математичного програмування. В залежності в ступеня повторюваності проблеми, її складності, досвіду керівника та підлеглих обирається оптимальний для вирішення цієї проблеми метод. Необхідність прийняття рішень пояснюється свідомим і цілеспрямованим характером людської діяльності, виникає на всіх етапах процесу керування і складає частину будь-якої функції БЖД. Прийняття рішень (управлінських) в організаціях має ряд відмінностей від вибору окремої людини, тому що є не індивідуальним, а груповим процесом. Комплексний характер проблем сучасного БЖД вимагає комплексного, усебічного їхнього аналізу, тобто участі групи менеджерів і фахівців, що призводить до розширення колегіальних форм прийняття рішень. Прийняття рішень є найважливішою справою в роботі спеціалиста БЖД. Тому вчитися приймати рішення потрібно ще в процесі навчання, а не тоді, коли від керівника вже залежить доля підприємства. Тому зараз можна вчитися не тільки на власних помилках, але і на досвіді інших людей і організацій. Приймаючи рішення, потрібно усвідомлювати, що керівник розпоряджається не тільки своєю долею, але і долями працюючих на нього людей. Історія знає багато випадків, коли ухвалення відповідального рішення в критичний момент рятувало фірму від руйнування. Але з іншого боку, ухвалення невірного рішення може мати жахливі наслідки.

ЛІТЕРАТУРА

1. Безпека життєдіяльності (забезпечення соціальної, техногенної та природної безпеки: Навч. посібник / В. В. Бєгун, І. М. Науменко - К.:, 2004. - 328 с.

2. Березуцький В. В., Васьковець Л. А., Вершиніна Н. П. та ін. Безпека життєдіяльності: Навчальний посібник / За ред. проф. В. В. Березуцького. - Х.: Факт, 2005. - 348 с.

3. Желібо Є. П., Заверуха Н. М., Зацарний В. В. Безпека життєдіяльності. Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти України I - IV рівнів акредитації / за ред. / Є. П. Желібо, і В. М. Пічі. - Львів: Піча Ю. В., К.: "Каравела", Львів: "Новий Світ., 2002. - 328 с.

4. Касьянов М. А., Ревенко Ю. П., Медяник В. О., Арнаут І. М., Друзь О. М., Тищенко Ю. А. Безпека життєдіяльності: Навчальний посібник. - Луганськ: Вид-во СНУ ім. В. Даля, 2006. - 284 с.

5. Концепція освіти з напряму "Безпека життя і діяльності людини" / В. О. Кузнецов, В. В. Мухін, О. Ю. Буров та ін. // Інформаційний вісник. Вища освіта. - К.: Вид-во наук.-метод. центру вищої освіти МОНУ, 2001. - N 6. - С. 6 - 17.

6. Голубков Е.П. Какое принять решение? (практикум хозяйственника). – М.: «Экономика», 1990. — 201 с

Основні законодавчі та нормативно-правові акти

1. ДСТУ 2272-2006 "Пожежна безпека. Терміни та визначення основних понять".

2. Конституція України. Основний закон. - К., 1996.

3. Норми радіаційної безпеки України (НРБУ-97). - Київ: Відділ поліграфії Українського центру держсанепіднагляду МОЗ України, 1998. - 125 с.

4. Про адміністративні порушення: Закон України. - К., 1993.

5. Про забезпечення санітарного та епідемічного благополуччя населення: Закон України // Відомості Верховної Ради України. - 1994. - N 27.

6. Про захист людини від впливу іонізуючих випромінювань: Закон України від 14 січня 1998 р. - К., 1998.

7. Про охорону здоров'я: Закон України. - К., 1992.

8. Про охорону праці: Закон України. - К., 1992.

9. Про пожежну безпеку: Закон України. - К., 1993.

10. Про Цивільну оборону України: Закон України від 3 лютого 1993 р. - К., 1993.

11. Про захист людини від впливу іонізуючих випромінювань: Закон України від 14 січня 1998 р. - К., 1998.

12. Про охорону здоров'я: Закон України. - К., 1992.

13. Про пожежну безпеку: Закон України. - К., 1993.

Поиск по сайту: