АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

ИСТОКИ, ТЕХНОЛОГИИ, МЕТОДЫ

Читайте также:
  1. II. Методы непрямого остеосинтеза.
  2. IV. Современные методы синтеза неорганических материалов с заданной структурой
  3. А. Механические методы
  4. Автоматизированные методы анализа устной речи
  5. Адаптивные методы прогнозирования
  6. АДМИНИСТРАТИВНО-ПРАВОВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
  7. АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ СУЩНОСТЬ, ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ
  8. Административные, социально-психологические и воспитательные методы менеджмента
  9. Активные групповые методы
  10. Активные индивидуальные методы
  11. Акустические методы
  12. Акустические методы контроля

 

Ключевые понятия главы: организационное развитие, самодиагностика, недирективное консультирование, саморазвивающаяся организа­ция, процессное консультирование, «каскадное» обучение, резиденциальный семинар, позитивное консультирование.

 

Менеджер по персоналу ¾ агент изменений

в организации

Как правило, менеджеры по персоналу довольно охотно и много обучаются. Встречаясь с ними в качестве преподавателя на разных кур­сах, семинарах, обучающих программах (в т.ч. на программе «Управ­ление персоналом» МШСЭН при Академии народного хозяйства при Правительстве РФ), я обратила внимание, что многие из них обладают достаточно хорошей подготовкой и опытом работы.

Большинство слушателей длительных программ ориентированы не просто на обновление и систематизацию своих знаний, освоение новых приемов и методов работы с персоналом, но и овладение методиками проведения эффективных изменений в организациях.

Во время учебных занятий слушателям предлагается методика «Самодиагностика», входе которой они формулируют свою личную цель обучения как возможность повысить свой статус, изменить свою роль в орга­низации, построить карьеру в рамках данной организации или подобной.

На наш взгляд, такая возможность содержится в позиционирова­нии менеджера по персоналу как внутреннего консультанта. Иногда функция внутреннего консультанта вменяется в обязанность менед­жеру по персоналу, но значительно чаще она существует латентно и не артикулируется.

Вместе с тем, по роду своей деятельности HR-менеджеры уже выполняют функцию недирективного консультирования (nondirective counseling), т.е. квалифицированного рассмотрения проблем сотрудника, поощрения его к анализу ситуации, принятия оптимального решения, оказания помощи в конфликтной ситуации, ведения переговоров с руководите­лем по вопросам персонала, консультирования руководителей, под­разделений и организации в целом, формирования штатного расписа­ния, должностных инструкций, вакансий, ротации кадров, соблюдения норм трудового законодательства.

Некоторые HR-менеджеры понимают, что проблема того или иного подразделения и, как следствие, неудовлетворительная работа сотрудни­ков и высокая текучесть кадров ¾ не кадровая проблема, и что суще­ствует необходимость реорганизации деятельности этого подразделе­ния или даже всей организации.

Иногда, имея определенное положение и статус, HR-менеджеры являются инициаторами изменений. Обычно в этих случаях они пригла­шают внешних консультантов и сотрудничают с ними или активируют процессы обучения персонала, привлекая консультантов на корпора­тивные семинары, с тем, чтобы не только получить некоторые знания, но и проанализировать ситуацию, разработать программу изменений по каким-либо аспектам развития организации.

Чтобы инициировать процесс изменения организации самостоятель­но менеджерам часто не хватает инструментария. Иногда они даже зна­ют, что нужно изменить, более или менее представляют себе желаемый результат, но возникают вопросы, как приступить к изменениям в орга­низации, с чего начать, какие для этого нужны ресурсы, как преодолеть сопротивление изменениям. Ответы на эти вопросы дает предлагаемая ниже технология развития организации.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)