АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Факторы усиления позиции консультанта

Читайте также:
  1. I. Психологические факторы низкой надежности персонала
  2. II. ТАКТИКА СОВЕТСКИХ ВОЙСК В БОРЬБЕ С ВООРУЖЕННЫМИ ФОРМИРОВАНИЯМИ ОППОЗИЦИИ.
  3. N-декомпозируемые отношения. Пример декомпозиции. Зависимость проекции/соединения.
  4. Puc. 2. Позиции ног и рук
  5. TOUR С IV ПОЗИЦИИ
  6. TOUR С V ПОЗИЦИИ
  7. А) Ресурсные факторы
  8. Анализ прибыли и рентабельности, факторы, влияющие на их величину.
  9. Аномалии, возникающие из-за наличия зависимости проекции/соединения. Пример декомпозиции, решающий проблему. 5НФ.
  10. Б 2 Понятие профессиональной деструкции. Факторы, влияющие.
  11. Б. Классификация оппозиций по отношению между членами оппозиции: привативные, ступенчатые (градуальные) и равнозначные (эквиполентные) оппозиции.
  12. Беседа восьмая. О композиции концерта

 

В научной литературе описаны различные факторы, которые способствуют усилению позиции консультанта (Pettigrew (1975) и Rubinstein (1977)).

1. Компетентность. Чем выше компетентность консультанта и его неординарность, тем большую зависимость ощущает клиент. Компетентность консультанта ощущается клиентом в случае:

? признания его «комплиментарности», то есть консультант в своем резюме-анализе проблемы клиента способен четко показать взаимную выгоду взаимодействия сторон;

? если консультант четко демонстрирует свою направленность и интерес, прежде всего, к успешной деятельности в проблемном поле клиента, оставляя свой финансовый интерес во взаимосвязи с итоговой эффективностью работы;

? если консультант сразу демонстрирует клиенту способность к управлению ситуацией конфликта;

? если консультант сообщает о наличии опыта решения ситуаций подобного типа на социальных уровнях, авторитетных для клиента;

? если консультант владеет оперативной информацией о специфике профессиональной деятельности клиента, оперирует профессиональным сленгом, иными факторами идентификации с клиентом;

? если консультант способен психологически воздействовать на клиента в том плане, что может создать у клиента уверенность в успешном решении проблемы.

Неординарность консультанта может заключаться в том, что, во-первых, последствия и логика принятия им каких-либо решений трудно прогнозируемы и неожиданы для клиента, но, несомненно, эффективны по своим последствиям.

 

Консультант – это тот человек, который спрашивает у вас какие-либо данные о деятельности вашей организации, а затем возвращает их в своем отчете как собственный вывод.

 

Во-вторых, консультант демонстрирует свою эмоциональную включенность в процесс работы и может использовать в общении с клиентом информацию очень широкого спектра социальных, экономических, психологических или иных аспектов деятельности клиента.

 

Эксперт – это человек, который стремится знать все больше и больше о все меньшем и меньшем. До тех пор пока, наконец, не будет знать абсолютно все абсолютно ни о чем.

 

2. Статус. Консультант может усилить свою позицию, применив «управление по впечатлению», демонстрируя явные и бросающиеся в глаза определенные успехи, что способствует упрочению его статуса. С этой точки зрения рекомендуется иметь краткий стандартный рассказ о своей консультативной деятельности потенциальному заказчику. В нашей культуре уровень доверия к консультанту чаще всего снижается, как только потенциальный заказчик чувствует, что ему предлагается стандартный рекламный текст. Спокойный, свободный, возможно, эмоциональный рассказ о том, каким опытом владеет специалист, наоборот, свидетельствует о его уверенности, открытости и повышает уровень доверия клиента. Но, как известно, любая импровизация должна быть тщательно подготовлена.

3. Контроль информации. В силу своих должностных обязанностей консультант обладает преимуществом в вопросах получения информации, которое может применять для формирования определенных мнений. Он может использовать это преимущество и против людей, которые противодействуют его усилиям. Клиент всегда испытывает сомнения в выполнении консультантом своих обязательств не разглашать полученную информацию. Надо быть особенно технологичным в изложении собственного мнения, затрагивающего любой аспект проблемы в режиме оценки, и контролировать барьеры субъективного искажения информации. Следует помнить о стандартной привычке людей считать, что содержание информации передается нами в основном при помощи языка. При этом, естественно, искажается смысл информации, частично происходит ее потеря. В качестве шутливого примера можно привести такую передачу словесного сообщения, описанную А. Молем.

 

Капитан – адъютанту: «Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в 5 часов на плацу, в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам им необходимые объяснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет нечего, в таком случае оставьте людей в казарме».

 

Адъютант – сержанту: «По приказу капитана завтра утром произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан на плацу даст необходимые объяснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление состоится в казарме».

Сержант – капралу: «По приказу капитана завтра утром в 5 часов затмение на плацу людей в походной одежде. Капитан даст необходимые объяснения насчет этого редкого явления, если будет дождливо, что бывает не каждый день».

Капрал – солдатам: «Завтра в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день».

 

Хотя такое положение с информационным обменом и утрировано, но, как говорится, в каждой шутке бывает лишь доля шутки. Согласно более серьезным исследованиям, потери при передаче информации можно отобразить следующей схемой (рис. 7).

 

Рис. 7 Потери при передаче информации

 

4. «Политическая интуиция» и доступ к силовым центрам. Надо учитывать важность и значение политики, которой придерживается организация, при взаимоотношениях с клиентом. А также стремиться к установлению хороших отношений с формальными и неформальными силовыми центрами, способными оказать какое-либо, даже потенциальное, влияние на сложившуюся ситуацию.

5. Поддержка коллег. Практика напряженных отношений между различными консультантами достаточно высока. Это и понятно, поскольку каждый из них, с одной стороны, понимает, что находится в ситуации экспертной оценки своей деятельности. С другой стороны, уровень сложности работы сильно возрастает, поскольку консультантам приходится работать и с возмущающими воздействиями деятельности как-то сложно… коллеги. Учитывая это, клиенты часто прибегают к экспертным услугам сразу нескольких консультантов и создают обстановку конкурентной борьбы между ними, чтобы изменить силовой баланс в свою пользу, то есть усилить собственные позиции.

6. Личное доверие. Консультант представляет собой человека с четко демонстрируемой системой ценностей, которые вызывают доверие всех сторон конфликта.

 

«Правило Аронсона»: избыток положительных качеств может способствовать снижению привлекательности человека.

 

Институт консультирования только начинает развиваться в нашей стране, поэтому консультанту часто приходится разъяснять специфику своих профессиональных задач. В этом плане следует быть готовым к встрече с персоналом предприятия, профессиональной группой, персоной, задействованными в конфликтной ситуации, и суметь в рамках самопрезентации снять уровень напряженности по отношению к себе, создать мотивацию на взаимодействие. В этом плане консультанты также чаще всего создают стандартный набор коммуникативных приемов, подтвердивших свою эффективность.

Почему мы так подробно останавливаемся на общих моментах в позиции консультанта? Это определяется тем, что человек, приступая к работе с заявленной клиентом проблемой, начинает замыкаться только на ней. Но если мы видим проблему вне контекста (микро– и макрогруппового, коммуникативного, профессионального и т. д.), то необходимо согласиться с локальной эффективностью наших советов. Работа консультанта, особенно в конфликтных ситуациях, по эффективности подобна жаропонижающим лекарствам: болезнь не устраняется, а видимые эффекты облегчения состояния присутствуют.

 

В качестве примера, можно упомянуть опыт одного из консультантов, который работал с проблемой конфликтного состояния группы в момент проведения реструктуризации предприятия. Была проведена квалифицированная работа по диагностике состояния группы сотрудников, снято первичное напряжение, разработаны предложения по упорядочиванию работы отделов для избежания в последующем противостояния. В качестве заключительного мероприятия была предложена форма группового собрания (персонал подразделений и руководство компании). В ходе этого обсуждения планировалось проанализировать возникшие проблемы и выработать механизм, как их избегать в будущем.

Все могло быть хорошо, если бы только консультант учел отсутствие опыта предоставления неконфликтной обратной связи в общении людей в данной организации, нерешенность вопросов делегирования управления, размытые границы ответственности в деятельности ряда отделов и особенности установившихся в компании норм отношений сотрудников на разных управленческих уровнях.

В итоге, из-за отсутствия просчета «силового баланса» взаимодействия через 15 минут встречи консультанта сначала «перетащили» из посредника в роль «судьи» («Вот вы им скажите, как надо было делать правильно…»), а уж затем пошло как в известном афоризме: «Желая досмотреть драку до конца, он был избит обеими сторонами».

Вывод: если вы видите, как надо действовать людям, чтобы решить собственную проблему, то вы увидели не более 10 % собственной работы. Остальные 90 % составляет работа по нахождению пути, как именно этим людям воспользоваться вашим рецептом и чтобы при этом он не утратил собственной эффективности.

 

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.)