АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Кто чаще всего врывается в вашу жизнь?

Читайте также:
  1. I. ПОИСК ФУНДАМЕНТА ВСЕГО ЗНАНИЯ И ВСЕГО СУЩЕГО
  2. III. После этого раненую конечность лучше всего зафиксировать, например, подвесив на косынке или при помощи шин, что является третьим принципом оказания помощи при ранениях.
  3. XXVII. ЗАКЛЮЧЕНИЕ: УТРАЧЕННЫЙ ФУНДАМЕНТ ВСЕГО ЗНАНИЯ И ВСЕГО СУЩЕГО
  4. БЛИЖАЙШИЕ К СМИТУ ЛЮДИ УВАЖАЛИ ЕГО БОЛЬШЕ ВСЕГО
  5. В груди зажгло от отчаяния, в глазах от подступивших слёз. Я ведь всего-навсего хотела быть самой собой. Я девушка, и почему я должна себе об этом напоминать?
  6. В каких случаях ароматерапия помогает лучше всего
  7. В разговоре вы пытаетесь прежде всего высказаться сами?
  8. В-третьих, международная торговля способствует конкуренции на внутренних рынках и позволяет потребителям покупать самые разнообразные товары со всего мира по разумным ценам.
  9. Важнее всего тщательно подготовиться...
  10. Ваше воздействие на сознание всего человечества
  11. Все зависит от всего
  12. ВСЕГО ЛИШЬ ЕЩЕ ОДИН ШАГ ВПЕРЕД

Может быть это - Наименее Значительные Лица? Вам стоит это выяснить. Если перерывы в вашей работе, вызываемые внешним вмешательством, создают вам серьезные трудности, то постарайтесь вести учет звонков и посетителей.

Майкл Летчер рассказал мне случай, который произошел с двумя его хорошими знакомыми.

После одного из семинаров руководитель компании мистер Джексон решил вести такой учет в течение недели. Он записы­вал имена тех, кто его отвлекал от дел и по какой причине, а за­тем отмечал, были ли у него заранее намечены беседы и встречи с этими расхитителями времени. Результаты учета подтвердили

 

справедливость правила 80/20. Восемьдесят процентов вмеша­тельств в его дела осуществляли 20 процентов посетителей и те­лефонных собеседников.

Наибольший урон нанесли два человека: его помощник и дру­гой подчиненный. Такая активность вполне поддается регулиро­ванию, и я вам покажу, каким образом это можно делать. Но даже если у вашего начальника есть привычка вызывать вас утром в свой кабинет и уничтожать тщательно подготовленный вами план действий, неожиданно давая вам задание, выполнение которого займет большую часть дня, вам не стоит совершать харакири.

Попробуйте испытать на практике следующие идеи. Поста­райтесь тактично убедить вашего начальника в том, что гораздо лучше будет не только для вас, но и для него, если вы будете за­ранее знать о его заданиях. В этом случае вы сможете более реа­листично оценивать ваши возможности и планировать свой день. Возможно, что ваш начальник (или клиент) придает неоправдан­но большое значение делам, которые можно сделать не в спешке, а в порядке очередности. Вам следует подумать и о том, не явля­ется ли привычка начальника сваливать на вас неожиданные за­дания результатом того, что вы сами его приучили к такому по­ведению. Если это так, то постарайтесь сделать себя трудно уло­вимым или попытайтесь перепоручить другим исполнение этих заданий. Аналогичным образом следует действовать и в отноше­нии чрезмерно требовательного покупателя.

Проблемы мистера Джексона были легко разрешимы. В про­шлом у помощника была привычка врываться в кабинет мистера Джексона как на пожар, как только возникала какая-либо про­блема. Теперь мистер Джексон вместе с помощником составил расписание, которое предусматривало три посещения начальни­ка в течение дня: в 9.30,13.30 и 15.30.

Помощник мистера Джексона должен был накапливать все возникавшие проблемы к этому времени, за исключением чрез­вычайных ситуаций. Лишь в том случае, когда помощник был твердо убежден, что дело не требует отлагательства, он позволял себе внеочередной визит к мистеру Джексону.

С другим подчиненным дело было посложнее. Служащий по фамилии Андерсен не чувствовал уверенности в себе. Для того, чтобы он выполнял свои обязанности, ему надо было постоянно говорить, что он все делает правильно. Он постоянно отвлекал вам лучше всего отвечать на все телефонные звонки и принимать всех посетителей. Но если вы выполняете две роли, при этом од­на из них связана с общением, а другая - с обдумыванием про­блем наедине, то вам надо каким-то образом уравновесить тре­бования этих двух ролей таким образом, чтобы ваше общение не мешало вашим размышлениям.

Пример моего бухгалтера Чарльза Бина в этом случае очень показателен и я хочу навести его. Чарльз имел свою фирму, ко­торая занималась бухгалтерским обслуживанием клиентов.

Хотя мистер Бин постоянно твердил себе, что ему надо сосре­доточиться над разработкой новой системы учета, он всякий раз беседовал с посетителем, даже если визит был связан с малозна­чительным вопросом, который мог легко разрешить любой его подчиненный. Мистер Бин знал, что пересмотр системы учета - это важное и нужное дело "А-1", и каждый вечер по дороге до­мой он огорчался из-за того, что мало продвинулся в своей рабо­те. Он винил в этом задержки, вызываемые посетителями и те­лефонными звонками. На самом же деле мистер Бин неадекватно реагировал на эти помехи.

Иногда он сам их провоцировал, иногда же у него вызывали раздражение даже важные встречи и звонки. Если ему звонил очень важный клиент, мистер Бин не думал: "Это мне звонит моя работа". Вместо этого он злился и заявлял: "Я так вообще ничего не смогу сделать!"

Вместо того чтобы найти разумный компромисс между двумя ролями, мистер Бин метался между ними, мешая нормальному выполнению и той, и другой роли.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)