АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

И СТРУКТУРЫ ВАШЕЙ ФИРМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ

Читайте также:
  1. D. Формирование структуры отдела
  2. II. Gearing ratios - Показатели структуры капитала (коэффициенты финансовой устойчивости)
  3. III. Отзвуки фрейдовской интерпретации в культуре
  4. III.4.2. Административная реформа. Системы и структуры федеральных органов исполнительной власти
  5. V. По культуре речи экскурсовода.
  6. X. Исторические науки о культуре
  7. А. Прогноз развития поведения фирмы в конкурентной среде
  8. Абсолютное изменение валового сбора под влиянием изменения структуры посевных площадей рассчитывается с помощью индексов
  9. Абсолютное изменение средней заработной платы под влиянием изменения структуры работников на предприятиях определяется по формуле
  10. Абсолютное изменение средней урожайности под влиянием изменения структуры посевных площадей рассчитывается с помощью индексов
  11. Активное участие вашей веры
  12. Алгебраические структуры

«ОРИЕНТАЦИЯ НА КЛИЕНТОВ»?

 

    Да / нет
1. Организационная структура Вашей фирмы построена по сис­теме «ориентация на клиентов»? То есть создание ценностей для клиентов стоит на первом плане, а не работа для отделов и подразделений?  
2. В Вашей фирме цели сформулированы с ориентацией на клиентов?  
3. Цель оптимальной удовлетворенности клиента стоит выше всех остальных целей?  
4. Могут все сотрудники Вашей фирмы дать ответ на важный вопрос: «Почему клиенты должны покупать продукт / услугу именно у нас?» (Unique Selling Proposition — USP)  
5. Отвечают ли сильные качества Вашего продукта / услуги тре­бованиям клиентов, и действительно ли они служат удовлет­ворению пожеланий клиентов?  
6. Осуществляется ли регулярный обмен информацией между всеми участвующими в создании ценностей сотрудниками, для того чтобы постоянно развивать и улучшать качество продук­тов / услуг, для принесения пользы клиенту?  
7. Поддерживает инструментарий маркетинга продажи в смысле аргументирования пользы для клиентов продукта / услуги, чтобы повысить объем продаж и добиться успехов на рынке?  
8. Производится ли в Вашей фирме сбор и оценка информации для изменения в направлении улучшения ориентации на клиентов?  
9. Систематически осуществляется сбор данных по рекламациям клиентов и исследование их причин?  
10. Клиент всегда получает то, что первоначально было ему обе­щано (качество, сроки, цена)?  

Приложение 5

Таблица 24

НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС УЛУЧШЕНИЯ (НПУ). ЧАСТЬ 1

 

Название проекта    
Номер проекта непрерывного улучшения процесса Дата начала работы над проектом  
Бизнес-подразделение Место возникновения расходов  
Разрешение на начало проекта Плановый срок окончание  
Члены команды    
  Фото Фото Фото Фото
Представитель Член команды 1 команды Член команды 2 Член команды 3 Член команды 4
Фактическое состояние («как есть»)  
     
     
         

Таблица 25 НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС УЛУЧШЕНИЯ (НПУ). ЧАСТЬ 2

 

Цель    
     
     
Расходы    
Предполагаемые расходы:    
Предполагаемая экономия / год:    
Мероприятия Кто До какой даты
     
     
     
     

Таблица 26 НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС УЛУЧШЕНИЯ (НПУ). ЧАСТЬ 3

 

Новый стандарт  
Актуальный статус:  
Категория:  
Окончание Представитель / дата:
Проект завершен  
Разрешение на новый стандарт / Дата:  
Статус 1 Статус 2 Статус 3 Статус 4
Проблема установ­лена Установлены меро­приятия, сроки Испытание и реали­зация принятого улучшения Участники согласны

Приложение 6

«Вы руководитель или?..», с. 80.

Тип А — 1,6

Руководитель (лидер) объясняет сотрудникам, почему определенные за­дания и действия необходимо выполнить, чтобы достичь целей и видения. Своим стилем руководства он вдохновляет сотрудников. Руководитель видит свою роль, прежде всего, как наставника (Coach) своих сотрудников, со­трудники чувствуют свою ответственность, в первую очередь, перед клиен­тами за выполнение своей работы, а потом перед начальником.

Девиз: Руководитель не объясняет сотрудникам, как они должны выпол­нять свои рабочие задания, а показывает, к достижению какого видения они должны стремиться.

От руководителей высшего звена требуется, чтобы они были визионера­ми, создавали визионерские идеи и воодушевляли ими своих сотрудников.

Тип В — 6,1

Менеджер фокусирует свою работу на внутренних процессах и структурах. Он объясняет сотрудникам, как они должны выполнять свои рабочие зада­ния. Он много информации сохраняет для себя, он особенно сфокусирован на функциях менеджера, таких как планирование, организирование, анали­зирование, принятие решений и пр. Он придает большое значение четким правилам и директивам. Он стремится больше к порядку и стабильности, чем к изменениям. Для него важны должностные инструкции с четкой формули­ровкой организационных отношений, заданий и компетенций.

Тип С — 6,6

В этом типе идеально комбинированы амбиции лидера и менеджера. Тип С придает большое значение как разъяснению видений и долгосрочных целей,


так и конкретному выполнению отдельных заданий. Он представляет так на­зываемое ситуативное управленческое поведение, иными словами, «что нужно делать, чтобы добиться превосходных результатов?» Он управляет сво­ими сотрудниками в зависимости от их квалификации.

Коалиция, состоящая из одних менеджеров, даже если это первокласс­ные менеджеры, может привести проекты крупных изменений к провалу. То же случится, если коалиция будет состоять из одних лидеров. Поэтому в коа­лиции должны быть оба типа. На это нужно обратить особое внимание при формировании управленческой команды высшего звена.

Приложение 7 «Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами», с. 96.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)