АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Проектные и матричные структуры управления: сущность, преимущества, недостатки

Читайте также:
  1. I. Разработка структуры базы данных.
  2. II. Типичные структуры и границы
  3. III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности.
  4. III. Органы и структуры эмбриона
  5. Абсолютные и относительные показатели изменения структуры
  6. Абсолютные и относительные показатели изменения структуры
  7. Абстрактные структуры данных
  8. Аграрная модернизация в начале ХХ в.: предпосылки, сущность, итоги.
  9. Аграрная реформа правительства П.А. Столыпина: предпосылки, сущность, историческое значение
  10. Адаптивные и механистические организационные структуры
  11. Адаптивные структуры
  12. Адаптивные структуры управления

 

Проектные структуры – это структуры, адаптированы под проектное управление. Организационно представляют собой временное образование, созданное под решение какой-то комплексной, разовой часто уникальной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, эксперты и исследователи для осуществления определенного проекта в рамках, выделенных на эти цели, материальных и финансовых ресурсов. На период реализации проекта его руководителю полностью подчинены все члены команды и все ресурсы. После завершения проекта работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или приступают к осуществлению нового проекта.
Проектные структуры характеризуются целенаправленностью, способностью быстро меняться и ускорять решения сложных проблем. Недостатком проектных структур является неэффективное использование ресурсов и, прежде всего, трудовых. Трудовые ресурсы в период реализации проекта являются связанными, т.е. ими нельзя воспользоваться при иных срочных задачах, а после завершения проекта они не всегда могут найти дальнейшее применение.
Матричные структуры возникли в качестве достойного ответа на слабые стороны как проектных, так и функциональных структур. Уникальным свойством матричной организации является то, что временные проектные группы могут создаваться непосредственно в рамках постоянно существующих подразделений. В матричной структуре менеджерам проектов (горизонтальные связи) дана такая же власть, что и функциональным руководителям (вертикальные связи). Графически такая структура является матрицей, представляющей собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
Двойная система иерархии, присущая матричным структурам позволяет:
• обеспечить гибкое распределение человеческих ресурсов между функциями и проектами,
• обеспечить эффективную координацию работ,
• обеспечить одновременно развитие профессиональных качеств работников и улучшение свойств выпускаемых продуктов,
• обеспечить выполнение сложных задач в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды.
Матричная структура может использоваться для оптимизации дивизиональной структуры. Так, структура управления крупной многопрофильной корпорации в этом случае представляет собой одновременное использование географического и продуктового принципов, в соответствии с которыми каждый управляющий дивизионом (филиалом) одновременно подчинен двум вице-президентам, курирующим соответствующие вопросы. То есть здесь матричная структура выступает как компромисс между функциональной специализацией и ориентацией на определенный продукт или рынок. Она реализует принцип взаимозависимости и взаимного ограничения руководителей.
Матричные структуры имеют и недостатки, заключающиеся в следующем:
• работники должны подчиняться двум руководителям, что может их запутать и стать источником конфликта,
• работникам и менеджерам необходимы исключительные навыки человеческого общения и специальная подготовка,
• много времени требуется на согласования и переговоры с целью нахождения компромиссных решений в конфликтных ситуациях.



 

 

52.Дивизиональная структура управления: сущность, преимущества, недостатки.

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

‡агрузка...

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.

 

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.005 сек.)