Кейс № 1. Продуктивная неудача

В книге «Организационная культура и лидерство» Эдгар Шейн рассказывает о том, как, будучи молодым специалистом, он был приглашен в компанию, одна из проблем которой заключалась в совершенно недопустимом стиле проведения совещаний. Сотрудники компании перебивали друг друга, громко кричали, чтобы привлечь к себе внимание, отбирали друг у друга слово, употребляли непарламентские выражения, унижали своих собеседников и т.п.

Молодой Шейн предложил решить данную проблему с помощью регламента проведения совещаний. А именно: упорядочить последовательность выступлений, ограничить их время и количество выступлений одного лица, штрафовать за реплики из зала во время выступления и ненормативную лексику...

Сотрудники компании, принимавшие активное участие в разработке соответствующего регламента, были очень благодарны Шейну и в первые несколько недель накал страстей, взаимных оскорблений и криков был явно снижен. А потом все вернулось на круги своя.

Именно эта неудача легла первым камнем в основу идеологии корпоративной культуры, которую затем Шейн разрабатывал всю жизнь.

Потерпев фиаско, Шейн стал думать и задавать себе вопросы: что именно он не учел? Вывод был парадоксален: люди в компании не хотели изменений и не были к ним готовы. На бессознательном уровне они считали, что (а) в спорах рождается истина, (б) победа в споре – это, в том числе, словесное уничтожение соперника.

Как сложилась такая ситуация?

Нам сейчас не так важно, что было в самом начале. Гораздо важнее, что новые люди, которые приходили в компанию и попадали в мясорубку совещаний, либо принимали данную модель поведения, либо уходили. В результате сложился определенный образец взаимодействия при решении проблем, доказавший свою эффективность. Проблемы, действительно, решались. И люди привыкли, что проблемы решаются именно таким образом.

Общие стереотипы поведения можно сравнить с «рассолом», в котором общаются и взаимодействуют работники одной компании. Новые работники попадают в этот «рассол», «маринуются» и «приобретают его вкус».

Эдгар Шейн дает следующее определение культуры организации:

«паттерн (образец) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [Шейн, 2013].

Культура сильна потому, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга. При этом представители разных культур зачастую неправильно интерпретируют действия и образ жизни друг друга.

1. Для представителей индивидуалистических культур, где господствует представление о том, что индивидуальные права человека важнее его обязанностей как члена группы, непонятны причины, которые могут побудить участника группы покончить с жизнью, если по его вине группа может оказаться опозоренной.

2. Житель США не может понять, в чем состоит смысл работы заведомо убыточной компании.

3. Менеджер, верный американской прагматической традиции, считает само собой разумеющимся, что самым важным является разрешение проблемы. Он не может понять представителя культурной традиции, для которого более высокие приоритеты имеют хорошие взаимоотношения с людьми и необходимость «спасти лицо» руководителя.

Поиск по сайту: