АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Антикризисное управление конфликтами

Читайте также:
  1. S: Управление риском или как повысить уровень безопасности
  2. Supply Chain Management (SCM) — управление цепями поставок.
  3. VIII. Управление персоналом
  4. Анонимное управление
  5. Антикризисное управление
  6. Антикризисное управление неплатежеспособным хозяйствующим субъектом
  7. Блок: «Управление персоналом»
  8. ВКЛЮЧЕНИЕ ДАУ АРС ПРИ ПЕРЕХОДЕ НА РЕЗЕРВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ.
  9. Власть, управление и социальные регуляторы в первобытном обществе
  10. Внешнее управление
  11. Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка

 

В теории и практике управления конфликтами в производствен­ных ситуациях известны две стратегии:

· предупреждение конфликтов;

· разрешение конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью созда­ние таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфлик­тов сведены к минимуму.

Реализация этой стратегии заключается в проведении разно­образных организационных и разъяснительных мероприятий, на­правленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разреше­ния (см. рис. 15.4).

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

Организационно-структурные методы связаны с проведением из­менений в структуре организации. К ним относятся:

• четкое формулирование и разъяснение работникам их задач,
прав, полномочий и ответственности. Это эффективный ме­тод, предотвращающий возможные столкновения и помога­ющий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие;

• использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях — введе­ние в структуру управления специализированных интеграци­онных служб, задачей которых служит увязка целей различных подраздедений (межфункциональных групп, целевых групп,
межотдельческих совещаний и др.).

• установление общеорганизационных целей, формирование
общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития кон­фликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспек­тивах развития организации и ее подразделений.

• разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделе­ний.



 

 

 

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъеди­нения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средст­вам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

К межличностным методам управления конфликтом относятся:

уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что чело­век старается быть нейтральным, находится в стороне от кон­фликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с поло­жением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте про­игрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, «уход» может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучас­тием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирова­ние обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной;

 

противоборство, конкуренция — это попытка заставить при­нять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта.

В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение фи­зического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, пере­кричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, в другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.

‡агрузка...

В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества;

 

приспособление на деле означает подавление или сглажива­ние конфликта.

В этом случае руководитель отказывается признать наличие кон­фликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напря­женности путем призывов и уговоров типа: «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмо­ции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.

Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если про­тиворечия незначительны и не могут повлечь за собой далеко иду­щих последствий. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конст­руктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит и тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения;

 

разрешение конфликта через компромисс означает такое по­ведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение будет непроигрышным.

Способность к компромиссу - это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слиш­ком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поде­лить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательный анализ других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситу­ации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом;

 

разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Здесь вместо положения: «Я должен выиграть и поэтому я должен поме­шать тебе выиграть» — действует другое положение: «Я хочу выиг­рать и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Преимущество такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.

 

При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия как ру­ководителей, так и других членов трудового коллектива будут зави­сеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управ­ления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству.

 

 

ВОПРОСЫ

1. Какие функции выполняет конфликт в организации?

2. Какие причины могут вызвать конфликт в трудовом коллективе?

3. Опишите процесс развития конфликта.

4. Назовите возможные способы разрешения конфликта.

5. Охарактеризуйте методы разрешения конфликтов.

 

Литература

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада Лтд, 1996.

2. Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. М.: Стрингер, 1992.

3. Кричевский Р.Л. Если вы — руководитель. М., ИНФРА-М, 1997.

4. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: ИНФРА-М, 1996.

5. Некрасов В.Н., Леонов Н.И. Управление конфликтами: теория и практика взаимодействия. Ижевск: Изд-во Удмуртского университета, 1993.

6. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учеб. пособие. Ростов н/Д.: Феникс, 1997.

7. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Киба-
нова. М.: ИНФРА-М, 1997.

8. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.:
Энергоатомиздат, СПб отделение, 1997.

Лекция 12

Тема 13.Антикризисное управление персоналом организации

 

Никакие теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успеш­ным; это могут сделать только люди.

А. Морита

 

Проблематика.Что такое персонал? Как соотносятся понятия «персонал управления» и «человеческий капитал»? Из каких под­систем состоит система антикризисного управления персоналом? Какова структура антикризисной кадровой политики? Что собой представляют принципы антикризисного управления?


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 |


При использовании материала, поставите ссылку на Студалл.Орг (0.007 сек.)