МЕТОДИ РОЗРОБКИ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Поняття "рішення" у науковій літературі трактують по-різно­му. Найчастіше його розуміють і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Поняття "управлінське рішення" найчастіше вживають як обміркований намір, потребу зробити що-небудь на основі усвідомлення і постановки цілей, а також шляхів досяг­нення їх при виникненні тієї чи іншої проблеми.

П. Супрун та А. Марахова розглядають управлінське рішен­ня як соціальний акт, підготовлений на основі всебічного аналі­зу можливих варіантів, прийнятий в установленому порядку, який містить мету, перелік засобів її досягнення, та організує практичну діяльність суб'єктів та об'єктів управління.

Рішення як процес характеризується тим, що воно, протіка­ючи в часі, здійснюється в кілька етапів (аналітичний — збиран­ня інформації, необхідної для розробки рішення, моделюючий — підготовка рішення, затверджуючий — прийняття рішення).

Рішення можна класифікувати:

— за терміном дії — оперативні (прийняті рішення реалі­зуються протягом діб, тижнів), тактичні (реалізуються протягом року), стратегічні (реалізуються протягом кількох років відпо­відно до прийнятого стратегічного плану);

— за ступенем вимірюваності кожної координати цінності;

— за розміром цінності, тобто числом різних координат, які необхідно враховувати при рішенні;

— за ступенем визначеності (повноти інформації) — рішен­ня, прийняті в умовах визначеності, в умовах ризику (можливі­шої визначеності) і в умовах невизначеності;

— за ступенем унікальності — рутинні, нетворчі й унікаль­ні (творчі);

— за кількістю тих, хто приймає рішення — індивідуальні та колективні (групові);

— за типом застосовуваних критеріїв і часу (швидкості) вирішення завдань — автоматичні рішення (прийняті миттєво: питання — відповідь); бліц-рішення (прийняті протягом декіль­кох хвилин); експрес-рішення (приймаються протягом кількох годин); лонгіровані рішення (вироблення рішень протягом тижнів і місяців).

Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору керівником за допомогою визначених правил. Рішення як резуль­тат вибору — це розпорядження до дії (наказ, план роботи, ва­ріант проекту, норма організаційного порядку).

У зв'язку з цим В. Василенко вважає за доцільне викласти поняття "управлінське рішення" у такий спосіб: вибір рішення, тобто сам процес із усіма його елементами аж до затвердження його керівником або колегіальним органом; прийняте рішення — результат дій (факт, що здійснився), який є законом для навчаль­ного закладу і підлягає виконанню.

Для того щоб прийняте рішення було успішно реалізоване, необхідно враховувати такі аспекти:

—виконання управлінського рішення слід доручати тому ви­конавцю, який має належну кваліфікацію, зацікавленість і мож­ливість виконати доручену справу краще за інших (не завжди можна доручати виконання того чи іншого рішення за принци­пом займаної посади);

—виконання управлінського рішення має доручатися тому працівникові, який одержує необхідну інформацію (або релевантна інформація для виконання розробленого рішення має спря­мовуватися тому, кому доручається його виконати);

—виконання управлінського рішення має доручатися тому виконавцю, який може реально його виконати в необхідний час і з високою якістю. Тут необхідно пам'ятати закон Максімена: ".. завжди бракує часу, щоб виконати роботу як треба, але завж­ди знаходиться час для того, щоб її переробити".

У науковій літературі побутує думка про те, що є комплексна методика обґрунтування рішень, яка містить у собі застосуван­ня методів структуризації, характеризації й оптимізації, що взаємодоповнюють один одного.

Структуризація (структурування) — визначає місце і роль об'єкта дослідження у вирішенні завдань більш високого рівня і виділяє основні елементи, встановлює відносини між ними. Процедури структуризації дають змогу подати структуру розв'я­зуваного завдання у вигляді, зручному для наступного аналізу з метою досягнення бажаного результату.

Так, якщо у вищому навчальному закладі треба розробити систему оцінки наукової діяльності викладачів, то така система пов'язана з проблемами їхньої мотивації, управлінням якістю їх роботи, підвищенням якості освітніх послуг, ефективності наукових досліджень. Наступний крок — визначення структур­них складових цього завдання: складання переліку напрямів наукової діяльності викладача, розробка критеріїв оцінки науко­вої діяльності викладача, розробка методики оцінки наукової діяльності викладача, розробка системи заохочення викладачів за наслідками оцінки їхньої наукової діяльності.

Характеризація як метод має описувати визначену систему характеристик, що кількісно розкривають структуру проблеми, що розв'язується. Так, головні напрями наукової діяльності викладача становлять: підготовка кандидатських і докторських дисертацій; керівництво науковою роботою пошукувачів, аспі­рантів, докторантів; керівництво науковими лабораторіями, темами; видання монографій, статей, тез у місцевих та централь­них виданнях; участь у наукових конференціях; редагування наукових видань, підготовка патентів тощо.

Оптимізація — це вибір найкращого варіанта рішення в пев­них конкретних умовах.

Застосування цих трьох методів дає можливість знижувати невизначеність у процесі обґрунтування рішення і підвищує ефективність управлінської діяльності.

Під час розробки управлінських рішень треба враховувати головні вимоги до них:

— актуальність рішення полягає в тому, що рішення прий­мають з тих проблем, розв'язання яких дає змогу реалізувати дійс­но важливі завдання роботи в поточному управлінському циклі;

— конкретність рішення полягає в тому, що рішення виз­начає зміст, терміни майбутньої роботи та її виконавців;

— випереджальний характер рішення полягає в тому, що воно має враховувати не тільки наявну ситуацію, а й ситуацію, яка може скластися у майбутньому;

— прогностичність рішення полягає в тому, що воно має ура­ховувати ситуацію, яка може стати наслідком його виконання;

— повнота рішення полягає в тому, що воно системно охоп­лює проблемну ситуацію та має забезпечувати можливість його практичної реалізації в тому обсязі, в якому заплановано;

— своєчасність рішення полягає у правильному виборі мо­менту його прийняття і виконання. Цей момент визначають з урахуванням наявної ситуації і ймовірності її зміни. Однаково шкідливі як передчасні рішення, для реалізації яких ще не визрі­ли умови, так і спізнілі, необхідність у яких уже відпала;

— варіативність рішення забезпечується в кожній конк­ретній ситуації тим вибором, що буде найкращим із усіх варі­антів за прийнятим критерієм з урахуванням наявних обмежень за часом, ресурсами, вимогами ринку, а також можливостей управлінських впливів;

— реальність рішення полягає в тому, що як у практично­му, так і в теоретичному плані є засоби його реалізації;

— колегіальність рішення полягає в тому, що краще, коли у розробці рішення беруть участь ті, кому його виконувати, а не тільки керівники навчального закладу;

— діагностичність рішення полягає в тому, що воно містить критерії для оцінки рівня його реалізації.

У процесі розробки управлінського рішення можна виділити кілька етапів (табл. 21).

Аналоговий метод. Аналоговий метод ґрунтується на ба­гаторазовому використанні зафіксованого в банку даних на­вчального закладу досвіду дій у тих чи інших ситуаціях, що мали місце в історії установи, і прийнятих щодо них рішеннях, а також управлінських завдань рутинного або ординарного характеру, які не потребують творчості.

У практиці діяльності будь-якого навчального закладу є тра­диційні процедури вирішення тих чи інших управлінських зав­дань. Носіями цих процедур є члени колективу або певні доку­менти. Найбільш поширеним прикладом використання анало­гового методу є застосування циклограм управління. Вони дають можливість використовувати напрацьований досвід послідов­ності вирішення управлінських завдань. У більшості навчальних закладів використовують тижневі, місячні та річні циклограми.

Аналоговий метод використовують для реалізації процедури прийняття на роботу працівників, складання річних планів, атестації працівників. Щодо останньої процедури, то вона знач­но відрізняється у різних загальноосвітніх школах, тому бажа­но, щоб такі процедури були формалізовані та зафіксовані у пев­них документах. Це полегшує процес їх реалізації, зберігання та передачу традиційних форм управлінської діяльності. Однак час від часу треба розглядати з членами колективу певні традиційні процедури та за необхідності вносити до них зміни.

У навчальних закладах можливі ситуації, коли досвід уста­нови не містить досвіду вирішення певного управлінського зав­дання. У такому разі аналоговий метод використовують для ви­вчення та впровадження досвіду вирішення цього завдання в інших освітніх установах. Так, якщо в університеті прийнято рішення створити факультет суміжних та додаткових професій,

Таблиця 21. Етапи розробки управлінського рішення

то вирішити це завдання допоможе досвід інших вищих навчаль­них закладів.

Цей метод дає змогу економити час та підвищує ефективність управлінської праці. Його наслідком стає розробка в навчально­му закладі певних форм організаційного порядку — постійно діючих процедур вирішення стандартних управлінських зав­дань.

Критеріально-матричний метод. Його можна представити методикою оцінки дерева цілей ПАТЕРН. Сутність методу така. Всі елементи певного рівня дерева цілей оцінюють за системою критеріїв, кожний з яких має визначену вагу (його відносну важ­ливість). Узагальнена оцінка відносної важливості кожної цілі на певному рівні визначається шляхом підсумовування резуль­татів експертної оцінки з урахуванням відносної важливості досягнення цієї цілі.

Проілюструємо це прикладом. У вищому навчальному закла­ді вирішили спрямувати кошти на придбання комп'ютерів, благоустрій території та обладнання нових аудиторій. Але виникає питання про обсяг фінансування кожної з цих цілей.

Як критерії оцінки цих цілей використовували: підвищення якості освіти, збільшення контингенту та покращання іміджу навчального закладу. Підсумкові результати зведено в таблицю і представлено у вигляді матриці (табл. 22).

Таблиця 22. Таблиця-матриця підсумкових результатів

Відповідно до описаного вище підходу, кожна мета одержу­вала відповідний коефіцієнт відносної важливості:

1. Придбання комп'ютерів: К = 0,5 • 0,6 + 0,3 • 0,3 + 0,2 • 0,2 = = 0,43.

2.Благоустрійтериторії: Д = 0,5 • 0,1 + 0,3 • 0,1 + 0,2 • 0,6 = = 0,2.

3. Обладнання аудиторій: Е = 0,5 • 0,3 + 0,3 • 0,6 + 0,2 • 0,2 = = 0,37.

Треба звернути увагу на те, що за значної кількості цілей на рівні, що перевищує, скажімо, сім цілей, будь-якому експерту стає важко оцінити їхні коефіцієнти важливості у світлі визна­ченого критерію так, щоб сума оцінок дорівнювала одиниці.

Метод дискусії. Цей метод підготовки рішень передбачає участь широкого кола учасників, ознайомлення їх із поглядами кожного з них, виявлення різних думок, інтересів, узгодження й інтеграцію цих думок. Це спільний пошук оптимальних шляхів вирішення проблем, що спирається на результати прак­тики і її наукове осмислення.

Дискусія припускає вільний виклад учасниками своїх по­глядів, зіставлення різних підходів, публічне обговорення пере­ваг і недоліків дискусійної проблеми.

Дискусія як вид групової експертизи застосовується для об­говорення проблем, шляхів їх вирішення, аналізу різних фак­торів тощо. Сама дискусія у складі не більш як 15—20 осіб про­водиться як відкрите колективне обговорення розглянутої про­блеми, основним завданням якого є всебічний аналіз усіх фак­торів, позитивних і негативних наслідків, виявлення позицій та інтересів учасників. При цьому дозволяється критика. Під час дискусії записують головні думки, які потім узагальнюються, підсумовуються організатором, що веде дискусію.

У навчальному закладі можуть бути проведені дискусії з про­блеми критеріїв оцінки навчальної діяльності викладача, шля­хів подальшого розвитку освітньої установи, розподілу фінансо­вих ресурсів, напрямів удосконалення навчально-виховного процесу тощо.

Використання методу дає змогу:

—вирішити важливі проблеми організації навчально-вихов­ного процесу та управління навчальним закладом;

—залучити до участі в управлінні працівників навчального закладу;

— прискорити вирішення певних проблем;

—виявити і погодити інтереси членів колективу, довести до кожного працівника необхідність визначення певного порядку дій;

—формувати необхідну організаційну культуру навчально­го закладу;

—мобілізувати і реалізовувати на практиці наявний інтелек­туальний потенціал навчального закладу.

Приклад використання дискусії в управлінській ситуації

У педагогічному навчальному закладі загострюється пробле­ма набору на спеціальність "Фізика". Керівництво ВНЗ виріши­ло провести дискусію з цієї проблеми, запросити представників шкіл, керівників факультету, викладачів кафедри фізики — ра­зом 19 осіб. Після колективного обговорення проблеми було при­йнято такі рішення:

1. Запровадити систему довузівської підготовки з фізики.

2.Створити систему базових шкіл, випускникам яких нада­ти пільги для вступу до ВНЗ.

3.Організувати методичний семінар для викладачів фізики базових шкіл.

4.Удосконалити матеріальну базу навчального процесу з фі­зики.

5.Надавати випускникам спеціальності "Фізика" додаткову спеціалізацію "Вчитель інформатики".

Метод мозкового штурму. Цей метод передбачає спеціальну організацію інтелектуальної діяльності групи фахівців у процесі колективної діяльності з генерації нових ідей. Бажано, щоб гру­па налічувала 4—6 осіб, які мають неоднорідні знання, різні посади, різну залежність від організації, не пов'язані з майбут­німи виконавцями особистими інтересами, мають різні погляди на проблему.

При виступі члена групи подається одна чи кілька ідей, крити­ка будь-яких ідей забороняється, дискусії не проводяться, порів­няльні оцінки не робляться. Дозволяється використовувати чужі ідеї.

Кожен учасник по черзі викладає свою ідею, а інші, вислухав­ши, записують на картки свої ідеї, що з'являються у цей час. Далі всі картки збираються й аналізуються іншою групою. Принцип методу полягає в тому, що група фахівців у колективному обго­воренні здатна генерувати набагато більшу кількість ідей, ніж та, що могла бути отримана у разі їхньої індивідуальної роботи. На етапі аналізу результатів колективної роботи критика й оцін­ка здійснюється за такими критеріями: задоволення вимог наяв­ної ситуації, можливість і час реалізації ідей, ефективність за­пропонованих шляхів вирішення проблеми.

Використання методу дає змогу:

—виявляти і визначати значимість проблеми, факторів, що впливають на її розв'язання, і концепцій її рішення;

—переборювати недоліки традиційних способів вирішення проблемних ситуацій (наприклад нарад);

—протягом обмеженого часу знайти підхід до вирішення зав­дання, яке виникло раптово.

Методом мозкового штурму можна розробляти рішення з численних проблем та визначати шляхи підвищення якості освітніх послуг.

Планування. У розд. 2.2 було розглянуто планування як фун­кцію управління. Наслідком її реалізації є план роботи навчаль­ного закладу на певний управлінський цикл. Але планування виконує і функцію одного з методів розробки управлінських рішень.

У більшості навчальних закладів складають місячні та тижневі плани роботи. Від перспективного річного плану роботи вони відрізняються тим, що в них не формулюються мета та завдання роботи. Фактично ці плани спрямовані на реалізацію завдань річ­ного плану роботи та вирішення поточних проблем. Крім того, про­цедура складання таких планів є більш стислою. Підготовка таких планів не потребує залучення значної кількості працівників, ре­тельного та тривалого аналізу наявної управлінської ситуації. Ча­стіше за все такі плани не містять розділів. У деяких навчальних закладах разом з перспективним планом складають плани роботи на всі місяці (тобто розподіляють заходи за місяцями). Але такий план не враховує поточної ситуації, тому його краще розглядати як базову основу для складання плану роботи на місяць.

Поширена ситуація, коли плани роботи складають за на­слідками нарад, на яких обговорюється підготовка важливих заходів — проведення ювілейного вечора, проведення конкурсу на звання кращого у професії, проведення на базі навчального закладу республіканської олімпіади тощо.

У таких випадках план у повному обсязі фіксує керівник на­ради, а всі інші записують те, що їм доручається виконати. Саме керівник вирішує, чи треба оформлювати напрацьований план роботи як офіційний документ та оприлюднювати його, чи зали­шити його як особистий робочий документ.

Є певні особливості у розробці планів роботи залежно від типу навчального закладу. Так, у вищих навчальних закладах часті­ше за все не складають детальних загальних планів роботи та планів роботи факультетів, а планують тематику засідань вче­них рад, рад факультетів та окремо роботу навчально-методич­них, наукових і виховних комісій. Водночас факультети склада­ють плани роботи на місяць. Традиції планування роботи фа­культетів зумовлюють загрозу втрати цілеспрямованості в роботі та системного охоплення всіх напрямів діяльності. Тому плани роботи факультетів (відділень) на місяць можна складати не за розділами (тому що планування роботи на місяць за розділами може породжувати формалізм, необхідність планувати певні заходи не для справи, а для розділу). Однак завдання, які стоять перед колективом факультету на рік, та основні напрями робо­ти треба обов'язково враховувати, насамперед такі:

Організаційно-адміністративна робота:

—проведення нарад;

—проведення старостату;

—організація навчального процесу;

—організація ліцензування та акредитації нових спеціально­стей;

—організація рекламної роботи;

—відкриття нових груп;

—організація чергування. Науково-методична робота:

—засідання ради факультету;

—засідання кафедр;

—проведення конференцій;

—підготовка до видання університетських вісників. Методична робота:

—організація навчання кураторів;

—навчання студентського активу;

—відкриті заняття;

—міжкафедральні семінари викладачів;

—розробка навчальних планів, програм. Контрольно-аналітична робота:

—відвідування занять;

—опитування студентів;

—перевірка документації;

—контроль санітарного стану;

—контроль трудової дисципліни;

—контрольні зрізи знань студентів;

—аналіз діяльності випускників. Виховна робота:

—проведення факультетських заходів;

—проведення кураторських годин;

—участь в університетських заходах;

—організація виховних заходів у гуртожитках;

—участь у громадських заходах.

Укладання угод. Найбільш поширеним видом договорів, які укладають керівники навчальних закладів, є трудові. Трудовий договір — це угода між працівником і власником навчального закладу або уповноваженим ним органом, за якою працівник зобов'язується виконувати роботу, яку зазначено в угоді, та до­тримуватися вимог внутрішнього трудового розпорядку, а влас­ник навчального закладу зобов'язується виплачувати працівни­кам заробітну плату, створює умови праці, необхідні для вико­нання роботи.

Зміст трудового договору становлять умови, які визначають обов'язки та права сторін. Трудовий договір містить умови, вста­новлені законодавством про працю, та умови, які визначаються угодою сторін і поділяються на обов'язкові та додаткові. Обов'яз­кові умови — це умови про місце та вид роботи, трудові функції, оплату праці та її терміни.

Додаткові умови можуть бути пов'язані з уточненням, допов­ненням обов'язкових умов, покращанням житлових умов праців­ника, його сім'ї, працевлаштуванням інших членів сім'ї тощо.

Трудовий договір, як правило, укладається в письмовій формі. Результатом укладеного трудового договору є наказ або розпорядження про прийняття на роботу, але це не форма трудо­вого договору. Одним із засобів управління трудовою активністю працівників є укладання колективного договору — двосторон­ньої угоди між профспілковим комітетом як уповноваженим трудового колективу та власником або уповноваженим ним ор­ганом в особі керівника навчального закладу.

Підготовка тексту колективного договору починається у квіт­ні — травні, коли профспілковий комітет разом з представника­ми адміністрації збирає пропозиції викладачів та інших праців­ників щодо змісту документа. Його проект обговорюють на збо­рах трудового колективу. Після ухвалення проекту профспілко­вий комітет, уповноважений трудовим колективом, підписує договір з представником власника (керівником навчального за­кладу).

Підготовка розпоряджень. На відміну від наказів, підготов­ка розпоряджень заздалегідь не планується. Якщо діяльність із виконання наказів розрахована на тривалий час, то розпоря­дження, як правило, пов'язані з разовими подіями. Саме тому розпорядження, на відміну від наказів, зберігають протягом одного року.

Є ще одна відмінність розпоряджень від наказів. Накази видає тільки перший керівник навчального закладу, а розпоряджен­ня можуть видавати і його заступники та керівники підрозділів.

Тематика розпоряджень пов'язана з проведенням випускних вечорів, змагань, конкурсів, оглядів, олімпіад тощо.

Зміст розпоряджень має відповідати основним вимогам до управлінських рішень, але їхня специфіка певною мірою впли­ває на етапи розробки та особливості діяльності авторів цих до­кументів. У зв'язку з тим, що розпорядження спрямовані на встановлення термінів виконання заходів, координацію зусиль, спрямованих на їх проведення, та надання нескладних завдань виконавцям, загальні етапи розробки управлінських рішень реалізують у стислому вигляді.

Розпорядження, як правило, готує один із керівників на­вчального закладу або воно видається за результатами наради і таким чином фіксує спільно прийняте рішення. Видавати роз­порядження за результатами наради треба тоді, коли коло вико­навців розпорядження є значно ширшим, ніж коло учасників наради.

Формулювання висновків та пропозицій під час контролю.

Пропозиції, які формулюються під час контролю, є управлін­ськими рішеннями, і тому підлягають виконанню. В теорії та практиці внутрішкільного управління довгий час внутрішкільний контроль ототожнювали з контролем діяльності вчителя. У зв'язку з цим треба нагадати, що в управлінні є два типи завдань — поточні та стратегічні. Поточні здійснюються відповідно до цик­лограм управління, та різних графіків. Реалізацію стратегічних завдань, пов'язаних з розвитком навчального закладу, забезпе­чують функції управління — планування, організація, конт­роль, регулювання. Тобто сутність контролю як функції управ­ління полягає у співвідношенні мети та результату управління, з'ясуванні причин розходження результату та мети управління та розробці пропозицій щодо забезпечення зближення результа­ту управління та його мети.

Таким чином, треба розрізняти контроль діяльності вчителя як поточне управлінське завдання, що здійснюється відповідно до графіка контролю, та контроль як функцію управління, що здійснюється відповідно плану контролю. У першому разі про­позиції спрямовані на вчителя, у другому — на управлінську систему та тих, хто брав участь у реалізації мети управління.

Аналіз книг внутрішкільного контролю свідчить, що в біль­шості навчальних закладів панують застарілі підходи до фор­мування пропозицій, спрямованих на вчителя. Більшість керів­ників не враховують положення Закону України "Про освіту", який закріплює право вчителя на вибір форм та методів навчаль­но-виховного процесу, та формулюють пропозиції, які порушу­ють це право педагога. Пропозиції вчителю можуть бути пов'я­зані з виконанням вимог нормативних документів, управлін­ських рішень, раніше прийнятих у навчальному закладі поло­жень, інструкцій, санітарно-гігієнічних норм.

Розглянемо приклад формулювання пропозиції під час внутрішкільного контролю. Для цього візьмемо управлінську ситу­ацію, яка вже розглядалась у попередніх розділах. Мета управ­ління: створення системи роботи із запобігання неуспішності школярів. Відвідування системи уроків дало можливість вияви­ти найбільш поширені недоліки в організації навчального про­цесу: перевантаження учнів домашніми завданнями, наявність негативних емоцій під час навчання у значної частини учнів, орієнтація навчального процесу на середніх учнів, невиконання частиною учнів домашніх завдань, великий рівень неуспішності учнів з таких предметів, як математика, біологія, фізика, англій­ська мова. Отримана таким чином інформація дала можливість розробити управлінське рішення і сформулювати пропозиції щодо удосконалення навчально-виховного процесу:

1.Вивчити витрати часу на виконання домашніх завдань уч­нями.

2.Заступникам директора з навчально-виховної роботи по­стійно контролювати та координувати обсяг домашніх завдань учнів.

3.На засіданнях методичних об'єднань вчителів математики, біології, фізики, англійської мови розглянути проблему запобі­гання неуспішності учнів.

4.Підготувати та провести педагогічний семінар "Створення ситуації успіху на уроці".

5.Розглянути на батьківських зборах питання про роль бать­ків у забезпеченні якісного виконання учнями домашніх завдань.

6.Підготувати та провести педагогічну раду "Внутрішня ди­ференціація навчального процесу як засіб запобігання неуспіш­ності школярів".

Наведемо ще один приклад використання цього методу. Заві­дувач дитячого садка відвідала батьківські збори однієї з груп та з'ясувала наступне. Не всі батьки відвідують збори, на зборах ви­хователь наводить результати виховання дітей, приклади пору­шень норм поведінки окремими дітьми та вирішує організаційні питання, тривалість зборів складає приблизно 25 хвилин. Після зборів завідувач дитячим садком проводить бесіду з декількома батьками для з'ясування їх ставлення до цього заходу.

Отримані факти дозволяють завідувачу дитячим садком реко­мендувати вихователю наступне: провести опитування батьків про наявні ускладнення у виховній діяльності та спланувати проведення тематичних зборів; не наводити на зборах негатив­ної інформації про поведінку дітей, а використовувати для цього індивідуальні бесіди; для вирішення організаційних питань більш активно залучати членів батьківського комітету; створи­ти бібліотеку на допомогу батькам із книг, які є в сім'ях.

Розробкою управлінського рішення управлінський цикл із забезпечення реалізації зазначеної мети управління не завер­шується. Наступним завданням є доведення цього рішення до ви­конавців, але це завдання пов'язане з використанням вже іншої групи методів управління.

Розробка пам'яток. Для того щоб віднести цей засіб до методів управління, треба з'ясувати, чи можна розглядати пам'ятку як управлінське рішення. Як відомо, управлінське рішення — це соціальний акт, який приймають у встановленому порядку і який містить мету, перелік засобів та методів її досягнення і організує практичну діяльність суб'єктів та об'єктів управлін­ня. Це визначення свідчить про те, що пам'ятка відповідає всім характеристикам управлінського рішення. До її особливостей треба віднести специфічний характер впливу на управлінську підсистему. Так, якщо управлінські рішення, які містяться у наказах, розпорядженнях, положеннях, планах, підлягають обов'язковому виконанню, то пам'ятка — це засіб управління, який, хоч і містить найбільш доцільну модель діяльності, але не вимагає обов'язкової та точної реалізації цієї моделі. Пам'ятка більшою мірою виконує методичну функцію, пропонуючи пра­цівникові певні засоби діяльності, але право використовувати чи не використовувати їх залишає за людиною. Тому за своєю сут­тю використання пам'яток як засобів управління — демократич­ний метод управління. Від положень пам'ятки відрізняє те, що вони частіше за все мають особисту спрямованість — пам'ятки старшого чергового по школі, пам'ятка керівника методичного об'єднання, пам'ятка старости класу тощо.

Пам'ятку складають або для того, щоб узагальнити та полег­шити передання та використання накопиченого досвіду, вико­нання певної роботи, або для того, щоб створити модель нових видів діяльності та закріпити їх у практиці роботи навчального закладу.

Розробка пам'яток пов'язана зі створенням сприятливих умов для виконання працівниками певних доручень. Керівника па­м'ятки позбавляють необхідності проводити велику кількість інструктажів, а працівникам полегшують

Пам'ятка для проведення бесіди з батьками педагогічно зане­дбаного учня

1. Напередодні бесіди, а в окремих випадках під час бесіди, необхідно сформулювати її мету. Наприклад:

—з'ясувати особливості виховання дітей у родині;

—надати допомогу батькам в усвідомленні помилок родин­ного виховання;

—узгодити вимоги батьків та школи до дитини;

—змінити ставлення батьків до школи;

—розробити програму виховання дитини в родині;

—встановити стосунки довіри з батьками дитини;

—надати допомогу батькам у з'ясуванні позитивних та нега­тивних рис дитини.

2. Зміст бесіди треба підпорядкувати меті. Для цього краще заздалегідь визначити питання для обговорення. Наприклад, якщо мета бесіди — з'ясувати особливості виховання дитини в родині, то можна задати такі питання:

Чим займається у вільний час ваша дитина?

Коли та як вона виконує домашні завдання?

Чи контролюєте ви виконання домашніх завдань? Якщо так, то як ви це робите?

Які родинні роботи ви виконуєте з дитиною разом?

Які засоби впливу на дитину ви використовуєте?

Чи проводите ви вільний час разом з дитиною?

Хто в родині більшою мірою займається вихованням дитини?

Яких труднощів у вихованні дитини ви зазнаєте?

Такі питання мають дати змогу батькам зрозуміти, що треба змінити у вихованні дитини. Для того щоб закріпити це розумін­ня, можна запропоновувати поміркувати, що треба змінити в ор­ганізації життєдіяльності дитини та що для цього треба зробити.

3. Під час бесіди треба допомогти батькам зрозуміти, що забезпечити суттєві зміни у життєдіяльності дитини неможливо, якщо намагатися реагувати на окремі негативні прояви її поведінки — пропуски уроків, гуртків, випадки крадіжок тощо. Необхідно не задовольнятися вирішенням окремих поточних гострих проблем, а забезпечити комплексні системні зміни у житті дитини:

—позбавити її від негативних впливів оточення;

—змінити характер спілкування з дитиною — не згадувати старі провини, не критикувати, не повчати, а зайняти позицію "доброзичливої вимогливості";

—більше часу проводити разом з дитиною у спільній праці та відпочинку;

—надати допомогу дитині у пошуку цікавої для неї справи;

—допомогти дитині нормалізувати стосунки з вчителями та однокласниками;

—залучити до участі в житті класу та школи;

—взяти під контроль відвідування школи та виконання до­машніх завдань.

4. У зв'язку з тим, що батьки частіше за все для подолання недоліків дитини використовують покарання, тиск, треба допо­могти їм зрозуміти, що ці засоби не забезпечують досягнення очікуваного сталого результату. Як тільки зникає загроза пока­рання, дитина повертається до старих форм поведінки. Тому важ­ливо сформувати у дитини бажання змінити свою поведінку на краще. Для цього треба не нав'язувати дитині готові рішення, а залучати її до пошуку доцільного вирішення тієї чи іншої про­блеми. Необхідно, щоб сам учень пропонував можливі варіанти своїх дій. Роль старших полягає у такому разі в наданні допомо­ги дитині у конкретизації того, що, коли та як вона буде робити.

5. Важливим завданням бесіди є узгодження спільних дій батьків у родині та вчителів у школі. Необхідно домовитися про наступну зустріч, на якій буде обговорено перші наслідки спіль­них зусиль та визначено нові кроки з організації життєдіяльності дитини.

Організація наради. Нарада є формою управлінської діяль­ності, а організація наради є методом управлінської діяльності, використання якого залежить від урахування особливостей цієї форми управління.

Нарада — це засідання, на якому проводиться спільне обго­ворення, спрямоване на вирішення того чи іншого питання діяль­ності навчального закладу.

До особливостей наради треба віднести:

—обговорення питань, актуальних для певної частини колек­тиву;

—спрямованість засідання на вирішення одного питання, актуального на цей час;

—наявність різних поглядів на питання, що обговорюється;

—обмеженість часу на проведення наради, який становить, як правило, одну годину;

—попередня підготовка до наради її учасників;

—підпорядкування засідання реалізації головної функції — розробці управлінського рішення;

—прийняття рішення більшістю присутніх.

Щодо останньої особливості, то в практиці управлінської ді­яльності, коли обговорюється питання, керівник вислуховує різ­ні думки, а рішення приймає особисто. Але в такому разі захід набуває форми бесіди, спрямованої на отримання керівником інформації, необхідної для прийняття рішення.

Не можна погодитися з деякими авторами, які пропонують для обговорення на нарадах такі питання:

—вивчення статей педагогічних часописів про наукову орга­нізацію та культуру праці вчителя;

—використання посібників, перфокарт, словників, довід­ників;

—інформація про накази, методичні вказівки Міністерства освіти і науки та відділів освіти;

—про професійну орієнтацію учнів під час викладання на­вчальних дисциплін.

Такі теми можуть стати основою для проведення методичних семінарів, а не нарад.

Якщо вважати головною функцією наради прийняття управ­лінського рішення, то прийняття таких рішень, обов'язкових для виконання вчителями, з методичних питань є недоцільним. За радянських часів така практика була традиційною, а нині вона не відповідає процесу демократизації управління, порушує пра­во вчителя на вільний вибір форм та методів своєї діяльності.

Наради при керівникові, заступникові навчального закладу мають адміністративно-розпорядчий і аналітично-контролюю­чий характер.

Основні вимоги до проведення нарад такі:

1.Актуальність теми, її значущість.

2.Оптимальність складу учасників наради, причетність їх до вирішення цього питання.

3.Ретельність підготовки питання на основі глибокого ви­вчення та аналізу відповідної проблеми.

4.Готовність учасників наради до обговорення визначеного питання і активність їх у ньому.

5.Конкретність виступів учасників наради.

6.Організованість і чіткість проведення наради. Дотримання встановленого регламенту.

Методи управління навчальним закладом

7.Цілеспрямованість висновків і пропозицій, їх конструктивність.

8.Дотримання вимог етики спілкування.

Рекомендується проводити нараду протягом однієї години.

Рішення наради заздалегідь не готують, але керівник за підсум­ками обговорення може видати наказ, письмове чи усне розпо­рядження та дати завдання працівникам. Використання методу організації наради передбачає реалізацію кількох послідовних завдань:

—визначення тематики нарад;

—підготовка наради;

—проведення наради;

—аналіз проведення наради.

За традицією тематику нарад визначають у плані роботи на­вчального закладу на рік. Але дуже часто потреба у використанні наради виникає під час підготовки тих чи інших важливих для навчального закладу заходів — педагогічної ради, свята першо­го дзвоника, шкільної спартакіади, ремонту шкільних при­міщень, посвячення у студенти тощо.

В управлінні навчальним закладом трапляються випадки, коли необхідність в організації наради виникає у зв'язку з над­звичайною подією — аварією системи опалювання чи водопос­тачання, конфліктною ситуацією в тому чи іншому класі або групі. Реалізація завдання підготовки наради передбачає вирі­шення питання про час її проведення, про склад працівників, яких треба залучити до участі в нараді. Після цього треба повідо­мити працівників про тему, яка буде обговорюватися, та запро­понувати їм підготувати відповідну інформацію та пропозиції.

Під час проведення наради доцільно дотримуватись таких правил.

1.Керівнику слід займати нейтральну позицію.

2.Необхідно постійно підтримувати розмову. Якщо виникає пауза, доцільно використовувати питання, пояснення або підби­вати попередні підсумки.

3.Слід запобігати виникненню напруження та суперечок.

4.Необхідно відхиляти непродумані рішення. Брати до ува­ги тільки обґрунтовані пропозиції.

5.Учасники отримують слово шляхом поіменного виклику.

6.Завжди повинна говорити тільки одна людина.

7.Керівник повинен вислуховувати думку всіх опонентів, ідеї, які не обговорюють, утримуються довго.

8.Нарада — це не поле бою, на якому супротивник має бути знищений. Керівник повинен намагатися виробити загальні підходи.

9.Слід не допускати будь-яких відхилень від теми. Нарада має крок за кроком просуватися до вирішення поставленої проблеми.

10.Для того щоб запобігти непорозумінню, керівнику необ­хідно уточнювати повідомлення окремих учасників наради сло­вами: "Я це правильно зрозумів? Так буде правильно?"

11.Необхідно частіше підбивати попередні підсумки для того, щоб продемонструвати учасникам, як вони наблизилися до мети.

12.Керівник наради повинен зберігати час. Вже на початку наради слід зазначити, що проблему можна, без сумніву, вирі­шити у визначений час. По можливості не варто затримувати нараду ні на хвилину.

Після проведення наради керівнику доцільно здійснити аналіз її проведення та наслідків. Для цього треба відповісти на такі запитання:

—Чи виявили присутні інтерес та активність під час обгово­рення питання? Якщо ні, то чому?

—Чи прийнято на нараді конкретне та чітко сформульоване рішення?

—Чи всі учасники наради підтримали прийняте рішення?

—Якщо не всі учасники наради підтримують рішення, то яку позицію вони будуть займати в подальшому?

—Кого треба ознайомити з рішенням наради?

—Що треба зробити для реалізації її рішення?

—Які висновки на майбутнє можна зробити з досвіду прове­дення наради?

Підготовка наказу. Наказ — правовий акт, який містить обо­в'язкові для виконання розпорядження і видається в порядку єдиноначальності.

Наказ — це під законний акт, тобто приймається відповідно до законів, на основі законів і в межах компетенції керівника навчального закладу.

Наказ по навчальному закладу є одним із методів управлін­ня, за допомогою якого реалізується функція організації та фун­кція регулювання навчально-виховного процесу навчального закладу.

У першому випадку наказ складається з двох частин — моти­вуючої й розпорядчої.

У мотивуючій частині наказу в стислій формі показується важливість, необхідність роботи, яку потрібно буде виконати, чи вказується наказ вищого органу народної освіти, який обумов­лює необхідність видання наказу по навчальному закладу.

У розпорядчій частині наказу подаються чіткі вказівки того, що, кому, коли належить зробити.

Будучи методом управління, який використовують для реа­лізації функції регулювання, наказ по навчальному закладу, як правило, містить три частини — мотивуючу, констатуючу і роз­порядчу.

У констатуючій частині фіксуються узагальнені факти про стан тієї чи іншої ланки навчально-виховного процесу навчального закладу. Ця частина наказу складається на підставі інформації, отриманої в ході контролю, перевірок органів народної освіти.

Вивчення тематики й змісту наказів дає можливість класифі­кувати їх за низкою ознак.

За юридичною основою накази можна класифікувати як нор­мативні, що містять певні правила, розраховані на неодноразо­ве застосування, і адміністративні — для вирішення конкретно­го індивідуального питання (призначення на посаду, оголошен­ня подяки, стягнення).

За змістом можна виділити накази про процес навчання, про позакласну, позааудиторну і виховну роботу, про методичну роботу, організаційно-кадрові, дисциплінарні, господарські накази тощо.

За спрямованістю на об'єкт накази можна поділити на такі, що спрямовані на весь педагогічний колектив, на групи педа­гогів, на окремих членів педагогічного колективу, на технічних працівників і лаборантів, на учнівську молодь.

Увесь масив наказів можна класифікувати, враховуючи й та­кий критерій, як періодичність повторення. На основі цього кри­терію можна виокремити накази, які щорічно повторюються, накази, що повторюються один раз за декілька років, і разові накази, зумовлені специфічною разовою ситуацією, яка може виникнути в житті навчального закладу.

Підготовку наказу по навчальному закладу можуть зумовити різні причини. Використовуючи цей критерій, можна виділити накази, що видаються на підставі рішення вищих органів народ­ної освіти, накази, що заздалегідь плануються адміністрацією навчального закладу, і накази, не передбачені заздалегідь, — си­туативні.

За функцією накази можуть бути організаційними, регулю­ючими, стимулюючими.

За часовими взаємозв'язками з тією чи іншою подією в житті навчального закладу, яка спричинила видання наказу, він може випереджати, йти паралельно або йти вслід за цією подією, тоб­то бути завчасним, супровідним чи подальшим.

Наведена класифікація типів наказів свідчить про те, що будь-який наказ залежно від ознаки класифікації може бути водно­час нормативним, регулюючим, супровідним тощо.

Проведений аналіз значного масиву наказів загальноосвітніх навчальних закладів дав змогу виділити в них низку типових недоліків.

Тематика наказів не охоплює основних питань, пов'язаних з підвищенням ефективності навчально-виховного процесу на­вчального закладу. Більшість наказів (до 70 %) присвячено пи­танням навчання. Причому постійно в полі зору керівників на­вчальних закладів перебувають викладання математики, укра­їнської мови, навчання учнів початкової школи, тоді як викла­дання таких предметів, як географія, історія, біологія, зоологія, іноземна мова, фізика, хімія, не набуває належного висвітлен­ня в наказах навчальних закладів.

Для тематики наказів з питань виховання характерна вели­ка стереотипність. Більшість їх присвячена організаційним пи­танням — проведенню канікул, літнього відпочинку учнів, ту­ристсько-краєзнавчій роботі. Такі ж питання, як робота навчаль­ного закладу з батьками, робота з активом учнів, робота з фор­мування дитячого колективу, вивчення вчителями рівня вихо­ваності учнів і ціла низка інших дуже слабко відображені в на­казах.

У констатуючій частині наказів, як правило, фіксують пози­тивні чи негативні результати роботи навчального закладу або окремих вчителів, але не завжди робиться спроба розкрити при­чини успіхів та невдач. Це свідчить про низький аналітичний рі­вень роботи з інформацією, зібраною в ході підготовки наказу. А це, у свою чергу, зумовлює недостатню обґрунтованість і гли­бину вказівок, що містяться в наказі.

Не завжди достатньо виправдана практика використання наказу для розробки деяких видів управлінських рішень. Так, у певних навчальних закладах видаються накази "Про режим ро­боти навчального закладу під час іспитів", "Про проведення ви­пускного вечора".

Такі рішення приймаються напередодні тих чи інших заходів і зберігають актуальність недовго. Вони пов'язані з поточними питаннями, і практика роботи не вимагає повторного повернен­ня до них і тривалого їх зберігання. Тому в такому разі для роз­робки управлінського рішення доцільно застосовувати не наказ, а розпорядження.

У певних випадках назва наказу не відображає достатньою мірою специфіки його змісту. Так, подібний за змістом наказ в одному навчальному закладі можна назвати "Про підвищення ефективності...", в другому — "Про результати перевірки...", в третьому — "Про стан...", у четвертому — "Про поширення дос­віду...".

Перше формулювання доцільне тоді, коли переважають по­зитивні результати; друге й третє — коли домінують позитивні результати, але є й окремі недоліки; а четверте — коли в навчаль­ному закладі склався цікавий досвід і його поширення сприяти­ме вдосконаленню навчально-виховного процесу.

Досить часто трапляється, що зміст наказу висвітлює лише деякі аспекти проблеми, що розглядається. Так, у наказі "Про роботу груп подовженого дня" розглядається питання про органі­зацію самопідготовки учнів, а в наказі "Про роботу вчителів з метою запобігання низькій успішності учнів" основна увага на­дається організації додаткових занять, індивідуалізації проце­су навчання і не порушуються питання про вдосконалення тема­тичного обліку знань, організацію самостійної навчальної робо­ти учнів, про роботу з батьками учнів тощо.

Цей недолік свідчить про те, що частина керівників не володіє системним підходом під час аналізу окремих напрямів роботи навчального закладу.

Деякі накази не зовсім відповідають вимогам достовірності наведених фактів. Це відбувається тоді, коли заздалегідь не про­думуються методи збирання інформації, коли до уваги беруть ті факти, які характеризують лише зовнішні особливості явища, а не його сутність, причини.

Цей недолік різко знижує ефективність наказу як управлінсь­кого рішення, погіршує взаємини між керівником навчального закладу і вчителями негативно впливає на мікроклімат у педа­гогічному колективі, підриває авторитет керівника навчально­го закладу.

У деяких навчальних закладах накази надто перевантажені численними фактами і пунктами рішення. їх обсяг досягає 10—12 друкарських аркушів, а кількість пунктів у регламентуючій частині — 30 — 35. Це ускладнює як доведення наказу до вико­навців, так і контроль за його виконанням і хід самого виконання.

Мова, якою написані деякі накази, не відповідає вимогам діло­вого стилю. Про це свідчать такі фрази з наказів, як "не секрет, що...", "не зайвим буде зазначити" тощо.

У певних навчальних закладах серед наказів, спрямованих на стимулювання професійної і громадської діяльності членів ко­лективу, переважають адміністративні стягнення, а використан­ня заохочень обмежене. Це суперечить вимогам опори в управ­лінні на позитивне, на пропаганду, розвиток, запровадження передового досвіду роботи в педагогічному колективі.

Не у всіх навчальних закладах після видання наказу створю­ються умови, необхідні для ознайомлення з ним членів педагогіч­ного колективу: не друкуються копії наказів; немає точно визна­ченого місця для їх вивішування, не здійснюється контроль за ходом вивчення наказів.

Не завжди навіть ретельно підготовлений, продуманий наказ стає ефективним засобом управління навчальним закладом, оскільки адміністрація не проводить поточної організаційно-ме­тодичної роботи для забезпечення його виконання, не здійснює контролю за ходом роботи, передбаченої наказом.

Вивчення досвіду управлінської діяльності дає змогу виділи­ти етапи роботи з наказом. Як уже зазначалося, у практиці управ­ління навчальним закладом використовуються найрізноманіт­ніші типи наказів, кожен з яких важливий сам по собі й виконує певну функцію. Проте найбільшої уваги і ретельної підготовки потребують насамперед накази, пов'язані з процесом навчання й виховання. У їх розробці можна виокремити кілька етапів.

1. Прийняття рішення про підготовку наказу. Рішення про підготовку того чи іншого наказу, пов'язаного з основними зав­даннями роботи педагогічного колективу в наступному році, а також з основними напрямами контролю, приймають, перш за все під час складання плану роботи навчального закладу на на­вчальний рік, планування контролю.

Перспективне планування наказів вимагає від керівника на­вчального закладу, його заступників глибокого знання головних особливостей навчально-виховного процесу, сильних і слабких сторін діяльності педагогічного колективу.

Значна частина наказів, що видаються в навчальному закладі, не вимагає перспективного планування, оскільки або циклічно повторюється, або пов'язана з поточними питаннями. Рішення про видання таких наказів приймають у ході повсякденної управ­лінської діяльності керівника навчального закладу.

2.Організація роботи з метою підготовки наказу. На цьому етапі керівник навчального закладу планує, хто буде брати участь у підготовці наказу, визначає, яку інформацію необхід­но зібрати. Після цього проводиться групове чи індивідуальне інструктування учасників роботи, яку належить виконати, їм роз'яснюються мета, зміст, способи перевірки, збирання та об­робки отриманої інформації. Якщо наказ готує сам керівник, то цей етап виконує функцію планування та організації індивіду­альної діяльності.

3.Збирання і вивчення зовнішньої інформації з питання, що розглядається в наказі. На цьому етапі вивчають директивну інформацію — рішення уряду, нормативний бік питання — ме­тодичні листівки, вказівки, розпорядження органів управління освітою, з'ясовують правовий бік питання. Крім того, вивчають дані педагогічної науки і передовий досвід інших навчальних закладів з проблеми, що розглядається в наказі.

4.Збирання внутрішньої інформації. Як правило, це най­більш тривалий етап у розробці наказу, в реалізації якого поряд з представниками адміністрації можуть брати участь і викладачі. Збирання внутрішньої інформації здійснюється в ході контролю, вивчення передового досвіду. На цьому етапі відвідують уроки, виховні заходи, вивчають документацію, проводять бесіди, анке­тування вчителів і учнів, тобто використовується цілий комп­лекс методів збирання інформації. Головне завдання цього ета­пу — розробка словесної моделі проблемної ситуації, що відтво­рює стан і результати функціонування того чи іншого напряму навчально-виховного процесу. Якщо в збиранні інформації, крім керівника, беруть участь ще декілька осіб, то модель набуває форми довідки, яка стає основою для реалізації наступного, п'я­того етапу підготовки наказу.

5.Аналіз зібраної інформації. Цей етап реалізується в біль­шості навчальних закладів однією людиною — керівником на­вчального закладу або його заступником. Його завдання — зі­ставлення нормативної моделі — "як повинно бути" — з інформа­ційною моделлю — "що тепер є" і формування концептуальної моделі — власного бачення проблемної ситуації та шляхів її роз­в'язання. Деякі керівники навчальних закладів, отримавши від завуча чи групи вчителів, котрі беруть участь у перевірці, довідку, обмежуються фактами й пропозиціями, викладеними в ній. Це свідчить про те, що вони не піднімаються до рівня створення концептуальної моделі ситуації, що склалася.

6.Підготовка проекту наказу. Приступаючи до написання наказу, необхідно керуватися такими методичними рекомендаціями. Наказ необхідно писати короткими чіткими реченнями. Текст наказу має бути точним, щоб унеможливити його двояке тлумачення. Викладати текст необхідно послідовно, без повторень і суперечностей. Правове врегулювання питання має бути вичерпним. Кожна нова думка викладається з абзацу. Залежно від обсягу і змісту текст наказу може поділятися на пункти й підпункти, причому кожен пункт наказу не повинен суперечити іншим пунктам, пункти і підпункти нумеруються лише арабськими цифрами. Якщо в наказі одному працівникові навчального закладу дається декілька розпоряджень, то всі вони об'єднуються одним пунктом, а розділяються підпунктами.

Ефективність цього етапу залежить від багатьох умов:

а)знання керівником навчального закладу основних завдань щодо вдосконалення навчально-виховного процесу в цьому управлінському циклі;

б)знання умов, у яких працює навчальний заклад;

в)знання тенденцій розвитку навчального закладу;

г)знання індивідуальних особливостей педагогів та інших співробітників навчального закладу;

д)уміння визначати засоби, за допомогою яких можна розв'язувати завдання, що стоять перед навчальним закладом.

7.Обговорення проекту наказу з членами адміністрації, пред­ставниками профспілкової організації. Виокремлення цього ета­пу викликане необхідністю спиратись під час розробки найваж­ливіших наказів на колективний досвід. Окрім того, залучення до підготовки наказу представників громадських організацій дає можливість реалізувати один із принципів управління — єдності управління й самоврядування. Розроблений таким чином наказ набирає сили не лише адміністративного, а й колективного гро­мадського рішення, що посилює його управлінський вплив на членів педагогічного колективу.

8.Видання наказу, ознайомлення з ним членів колективу. Підготовлений наказ набирає чинності після того, як він запи­саний у пронумеровану й прошиту книгу наказів та підписаний керівником навчального закладу. Копія наказу, як правило, вивішується на дошці оголошень. Це стосується як наказів, пов'язаних із заохоченням і покаранням працівників навчального закладу, так і наказів з питань організації навчально-виховного процесу. Наказ вивішується зазвичай на один — два тижні. Це дає можливість усім членам колективу ознайомитися з його змістом, дозволяє реалізувати принцип гласності наказу.

На цьому етапі члени адміністрації проводять вибіркові бесі­ди з працівниками, з'ясовуючи, як вони зрозуміли зміст наказу і що той чи інший співробітник пропонує зробити для його вико­нання.

Якщо необхідно, то з групою викладачів чи з одним виклада­чем проводиться методична робота, спрямована на забезпечен­ня виконання наказу.

Про дисциплінарні стягнення, оголошені в наказі, повідомля­ється працівникові навчального закладу в триденний строк під розписку. Під розписку повідомляється і про наказ про прийман­ня на роботу. В цьому наказі визначаються основні умови трудо­вого договору: коли педагог приступить до роботи в цьому на­вчальному закладі; яку роботу він виконуватиме; які обов'язки на нього покладаються.

9. Контроль за виконанням наказу. Управлінська сутність наказу полягає в розробці й прийнятті управлінського рішення. Але воно стане реальним засобом управління лише за умови, якщо буде виконане.

Враховуючи це, необхідно зазначити, що створення наказу — важливий, але не останній етап у роботі керівника навчального закладу з наказом.

Чим важливіший для життя навчального закладу розробле­ний наказ, тим ретельнішим має бути контроль за його виконан­ням. З цією метою можна передбачити проведення повторних перевірок, звіт відповідальних за виконання наказу на нараді при керівникові, індивідуальні бесіди з вчителями про хід вико­нання наказу.

У деяких випадках виникає необхідність видати наказ про виконання наказу.

Основні вимоги до наказу такі:

1. Інформаційна обґрунтованість. Наказ має базуватися на достовірній, перевіреній інформації, достатній для її узагальнен­ня, систематизації, аналізу. Реалізація цієї вимоги передбачає, що напередодні підготовки наказу керівник навчального закла­ду чітко визначає коло питань, що потребують вивчення, моде­лює ситуації, в ході яких можна отримати необхідну інформа­цію, та методи її збирання.

Такими є методи контролю, вивчення та узагальнення пере­дового педагогічного досвіду, вивчення директивної, норматив­ної, педагогічної літератури.

Організовуючи збирання інформації, керівник навчального закладу має потурбуватися про залучення до цієї роботи необхід­ної кількості педагогів і озброєння їх знаннями та вміннями, не­обхідними для роботи з інформацією.

2. Узагальнюючий лаконічний характер. Наказ не повинен фіксувати всю зібрану в процесі його підготовки інформацію. Він має висвітлювати найбільш типові, важливі факти і на їх основі розкривати причини успіхів і невдач у роботі навчального закла­ду. Це передбачає, що в ході підготовки наказу використовуєть­ся системний підхід, який дає можливість цілісно, всебічно роз­глянути те чи інше педагогічне явище, визначити його структу­ру, розкрити взаємозв'язки його компонентів і на цій підставі сформулювати завдання, реалізація яких дала б можливість значно вдосконалити навчально-виховний процес.

3. Спрямованість на основні завдання в роботі навчально­го закладу. Оскільки наказ — це один із основних важелів управ­ління навчально-виховним процесом, він має спрямовуватись на подолання найсуттєвіших недоліків у роботі навчального закла­ду, на впровадження в практику навчання і виховання найефек­тивніших форм роботи.

Реалізація цієї вимоги передбачає, що тематика більшості на­казів тісно пов'язана із завданнями, які поставлені перед педаго­гічним колективом у плані роботи навчального закладу на на­вчальний рік.

4. Конкретність. Ця вимога належить і до констатуючої, і до розпорядчої частин наказу. У констатуючій частині мають наводитись конкретні факти, що характеризують стан і резуль­тати навчально-виховного процесу, називатися класи, прізвища вчителів. Але особливо важливо, щоб у розпорядчій частині чітко визначалися зміст, строки майбутньої роботи, відповідальні за її виконання. Доцільно, щоб наказ визначив форми контролю за його виконанням і терміни звіту про хід виконання наказу.

5. Гласність. Як правило, наказ є засобом управлінського впливу на всіх працівників навчального закладу. Але навіть тоді, коли він адресований одному чи кільком членам колективу, про його зміст мають знати всі.

Ця вимога зумовлюється, з одного боку, тим, що наказ має уза­гальнюючий характер і описані у ньому факти, поставлені зав­дання у тій чи іншій ситуації актуальні для всіх членів колективу, а з іншого боку, тим що якщо навіть наказ пов'язаний з по­одиноким випадком, то його стимулююча функція дає мож­ливість забезпечити якомога ширший управлінський вплив на працівників навчального закладу.

Як правило, накази по навчальному закладу вивішуються у викладацькій кімнаті або на спеціальних стендах у ВНЗ на пев­ний час, а в ряді випадків ознайомлення з їх змістом проводить­ся під розписку.

Як уже зазначалося, наказом оформлюється відрядження працівника навчального закладу. Це робиться лише після одер­жання виклику. У наказі вказуються пункт призначення, назва установи чи організації, куди відправляється працівник, термін і мета відрядження.

Наказ про направлення у відрядження не видається, якщо працівник повинен повернутися до місця постійної роботи в той же день.

У наказі про факти недостачі, розтрати, розкрадання зазна­чаються: наявність факту недостачі, розтрати, розкрадання; коло осіб, на яких покладена відповідальність за це; вид відпові­дальності (дисциплінарне стягнення, притягнення до кримі­нальної відповідальності), а також відшкодування збитків у загальноцивільному порядку; виконавці, терміни виконання на­казу і терміни контролю за його виконанням.

Накази, пов'язані з чергуванням працівників у вихідні дні чи з оголошенням стягнення, керівник навчального закладу пови­нен узгоджувати з місцевим профспілковим комітетом.

Оголошені в наказі стягнення мають силу наказу протягом року. Проте адміністрація може видати наказ про зняття стяг­нення, не очікуючи кінця року, якщо працівник не допустив нових порушень трудової дисципліни і при цьому виявив себе сумлінним працівником.

Наказ про проведення інвентаризації видається у разі зміни матеріально відповідальних осіб і під час проведення щорічної інвентаризації станом на 1 жовтня, 1 листопада, 1 грудня.

Підготовка рішення колегіального органу. В управлінні на­вчальними закладами значну роль відіграють колегіальні орга­ни — педагогічні, вчені, науково-методичні, навчально-мето­дичні ради, ради школи, загальні збори (конференції) колекти­ву. Ці колегіальні органи виконують дорадчу функцію, функцію громадського самоврядування. їхні рішення набирають сили після затвердження керівником навчального закладу.

Більшість питань, які розглядають на засіданнях педагогіч­ної ради, є методичними. П. Дроб'язко та Л. Онищук пропону­ють таку орієнтовну тематику засідань педагогічної ради:

1.Методика використання комп'ютерної техніки і ТЗН у на­вчально-виховному процесі.

2.Постановка і розв'язання проблеми розвитку здібностей школярів молодшого шкільного віку.

3.Вивчення стану викладання і якості знань, умінь, навичок учнів, їхньої вихованості на уроках української мови та літера­тури в старших класах.

4.Методика використання шкільної лекції; методика прове­дення семінарських і практичних занять зі старшокласниками.

5.Методика проведення співбесід, практикумів і консуль­тацій з учнями різновікових груп.

6.Методика аналізу уроків і виховних заходів.

7.Психолого-педагогічні основи навчання учнів на уроці.

8.Методика диференційованого навчання в середніх класах.

9.Методика організації проблемного навчання з окремих навчальних дисциплін.

10. Удосконалення методів проведення факультативних занять.

Проведенню засідання педагогічної (вченої) ради передує клопітка підготовча робота, яка розпочинається з дня оголошення тематики ради й передбачає визначення вузлових проблем, що будуть обговорюватися на засіданні: визначення доповідачів, створення творчих груп з опрацювання питань та розподіл обо­в'язків між ними, добір літератури, інформаційну діяльність, вивчення досвіду роботи викладачів, підготовку доповідей, виступів, проектів рішень. До цієї роботи, в тому числі до висту­пів з доповідями, керівникам навчальних закладів слід якнай­ширше залучати педагогів. Доповідачами призначають най­більш теоретично й методично підготовлених працівників.

Доповідач повинен глибоко знати питання, що обговорюється, мати свій погляд на нього, що дасть змогу ґрунтовніше розкрити проблему, а членам ради — прийняти конкретніше рішення.

Визначаючи доповідача та склад творчих груп, керівник на­вчального закладу має враховувати також загальну заванта­женість педагога аудиторною та позааудиторною діяльністю, рівномірно розподіляти обов'язки між членами колективу. До творчої групи зазвичай входять 5—6 осіб, але вона може бути й більшою або меншою — залежно від обсягу роботи, складності питання, яке обговорюється, кількості педагогів у навчальному закладі, досвіду членів групи, наявного часу на підготовку засі­дання та інших факторів.

Поиск по сайту: