СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ

ТЕМА 6.

6.1 Виробнича структура управління.

6.2. Виробнича і соціальна інфраструктура підприємства.

6.3. Відтворення і розвиток виробничих та інфраструктурних об’єктів.

6.4 Сутність, характеристика організаційної структури управління.

6.5. Основні типи організаційних структур управління.

6.1 Виробнича структура управління.

Підприємство складається з виробничих структурних підрозділів (виробництв, цехів, відділень, дільниць, бригад, бюро, лабораторій тощо), а також функціональних структурних підрозділів апарату управління (управлінь, відділів, бюро, служб тощо).

Функції, права та обов'язки структурних підрозділів підприємства визначаються положеннями які затверджуються статутом підприємства, або установчими документами.

Підприємство самостійно визначає свою організаційну структуру, встановлює чисельність працівників і штатний розклад, а також має право створювати філії, представництва, відділення та інші відокремлені підрозділи, погоджуючи питання про розміщення таких підрозділів підприємства з відповідними органами місцевого самоврядування в установленому законодавством порядку.

Основним змістом діяльності кожного промислового підприємства є виробничий процес.

Виробничий процес - це сукупність взаємопов'язаних основних, допоміжних та обслуговуючих процесів, у результаті яких вихідні матеріали перетворюються на готову продукцію.

Виробничі процеси на підприємстві здійснюються у відповідних підрозділах, склад яких характеризує виробничу структуру підприємства.

Виробнича структура підприємства характеризує кількісне спів­відношення і розміри внутрішніх структурних підрозділів підприємства, а також механізм їхнього взаємозв'язку.

Рис.1 Схема виробничої структури підприємства показано.

Існують наступні види виробничих структур:

¾ цехова - головним виробничим підрозділом підприємства є цех - це адміністративне відокремлена частина підприємства, в якій виконується комплекс робіт відповідно до внутрішньої спеціалізації);

¾ безцехова -основою побудови є виробнича дільниця - це найменша адміністративно-виробнича ланка, в якій колектив працівників виконує однотипні технологічні роботи з виробництва однотипного продукту;

¾ корпусна - основним підрозділом є корпус - це об'єднання однотипних цехів;

¾ комбінатська - на підприємствах, де здійснюються багатостадійні процеси виробництва.

Розрізняють 4 види цехів.

Основні – цехи, де виробляється спеціалізована продукція для даного підприємства.

Допоміжні цехи – забезпечують виробництво всім необхідним для нормального функціонування підприємства.

Побічні цехи - забезпечують перероблення відходів основного виро­бництва

Підсобні цехи - виробляють тару для пакування продукції, друкують інструкції щодо її використання.

До складу цехів входять основні й допоміжні виробничі дільниці Кожна виробнича дільниця складається з сукупних робочих місць.

Робоче місце оснащується необхідними засобами праці відповідно характеру спеціалізації повинні забезпечувати високу продуктивність праці, гарантувати безпеку роботи, відповідати фізіологічним, естетичним та санітарно - гігієнічним нормам.

Виробнича структура колективних аграрних господарств складається з:

- внутрішньогосподарських підрозділів, частина яких виробляє основну продукцію: відділки, ферми, бригади.

- інші підрозділи мають обслуговуючий або підсобний характер: ремонтні майстерні, електростанції, автопарки, перероблювальні підприємства.

Залежно від характеру спеціалізації виробництва розрізняють ви­робничі структури:

предметна виробнича структура - визначає послідовність використання засобів праці у технологічному процесі, застосування високопродуктивного обладнання, інструментів, штампів тощо.

технологічна виробнича структура - в кожному підрозділі здійснюються однорідні технологічні процеси з виробництва різного кінцевого продукту. Характеризується спрощеним управлінням, дає змогу маневрувати розміщенням людей, полегшує перехід з однієї номенклатури виробів на іншу.

предметно-технологічна виробнича структура характеризує наявність на одному й тому самому підприємстві основних цехів, які організовані за предметним та технологічним принципом.

На виробничу структуру підприємства впливає ряд факторів: галузева належність, номенклатура продукції, її техніко-економічні особливості, використані ресурси, тип виробництва, рівень спеціалізації і кооперування, структура засобів праці, технології ступінь складності конструкції і технологічність продукції, організація обслуговування обладнання, його ремонт і модернізація.

Основними шляхами вдосконалення виробничої структури підприємства є:

- Визначення оптимальної величини підприємства - це величина, яка при наявному рівні розвитку техніки та технології, конкретних умов місцезнаходження і навколишнього середовища забезпечує виробництво і реалізацію продукції з мінімальними витратами. Чинники впливу на оптимальну величину: а) продуктивність і потужність наявних засобів праці, б) прогресивність технологічної о процесу, в) поєднання виробничих процесів, г) методи організації виробничого процесу.

- Поглиблення спеціалізації основного виробництва - удосконалюючи структуру підприємства, необхідно використовувати одні й п самі критерії у виборі форм спеціалізації цехів та дільниць, економічно обґрунтовувати створення кожного нового структурного підрозділу.

- Розширення кооперації з обслуговування виробництва - наявність чіткого й безперебійного його обслуговування - ремонту основних фондів, забезпечення інструментом, енергією, іншими видами послуг.

- Забезпечення високої якості продукції і послуг.

- Організація аналітичної роботи різних лабораторій – аналіз ефективності використання сировини і матеріалів, контрольно -вимірювальна діяльність, перевірка інструментів, приладів, устаткування, випробування комплектних виробів, аналіз причин поломок, простоїв.

- Забезпечення якості функціонування систем кругообігу й обороту фондів.

6.2. Виробнича і соціальна інфраструктура підприємства.

Інфраструктура підприємства - це комплекс цехів, господарств і служб підприємства, які забезпечують необхідні умови для функціонування підприємства в цілому.

Розрізняють виробничу та соціальну інфраструктури.

- до виробничої інфраструктури підприємства відносять підрозділи, які не беруть безпосередньої участі у створенні профільної продукції, але своєю діяльністю створюють умови, необхідні для роботи основних виробничих цехів.

- соціальна інфраструктура забезпечує задоволення соціально-побутових і культурних потреб працівників підприємства.

Виробнича інфраструктура суттєво впливає на економіку підприємства. За сучасних умов господарювання у сфері технічного обслуговування виробництва на різногалузевих підприємствах працює 45—50% загальної кількості персоналу.

Виробнича інфраструктура на підприємстві відображаються через систему технічного обслуговування виробництва.

Основними функціями технічного обслуговування виробництва є:

- ремонт технологічного, енергетичного, транспортного та іншого устаткування, догляд за ним і налагоджування;

- забезпечення робочих місць інструментом і пристосуваннями як власного виробництва, так і придбаними (купленими) у спеціалізованих виробників;

- переміщення вантажів, виконання вантажно - розвантажувальних робіт;

- забезпечення підрозділів підприємства електричною й тепловою енергією, паром, газом, стиснутим повітрям тощо;

- своєчасне забезпечення виробничих цехів (дільниць, окремих виробництв) сировиною, основними та допоміжними матеріалами, паливом;

- складування та зберігання завезених (придбаних) матеріальних ресурсів, а також напівфабрикатів, окремих складальних одиниць, готових виробів.

Система технічного обслуговування виробництва складається з:

- ремонтного господарства – складається з підрозділів, які здійснюють технічне обслуговування та ремонт засобів праці, монтаж і введення і дію нового устаткування, виготовлення запасних частин і нестандартного обладнання, модернізацію діючих машин і устаткування;

- інструментального господарства - це сукупність внутрішньовиробничих підрозділів підприємства, що зайняті придбанням, проектуванням, виготовленням, відновленням і ремонтом технологічної оснастки;

- транспортного господарства - комплекс підрозділів, що займається вантажно - розвантажувальними роботами та переміщенням вантажів, залежить від характеру продукції, типу і обсягів виробництва;

- енергетичного господарства – складається з електросилового господарства (знижувальні підстанції, генераторні та трансформаторні установки, електричні мережі, акумуляторне господарство); теплосилове (котельні, компресори, теплосилові мережі, водопостачання, каналізація; газове - газогенераторні станції); пічне (нагрівальні й термічні печі); енергоремонтне (технічне обслуговування, ремонт і модернізація різноманітного енергообладнання);

- складського господарства – складається з трьох видів складів: матеріальні (зберігаються запаси сировини, матеріали, паливо, комплектуючі вироби), виробничі (для зберігання напівфабрикаиів власного виготовлення), збітові(зберігання готової продукції та відходів виробництва).

Забезпечення соціальних потреб трудових колективів здійснюється сукупністю певних підрозділів соціальної інфраструктури підприємства.

До її складу входять: 1) їдальні, кафе, буфети; 2) лікарні, поліклініки, медпункти; 3) власні житлові будинки, заклади побутового обслуговування; 4) школи, професійно-технічні училища, факультети та курси підвищення кваліфікації; 5)дитячі дошкільні заклади, бібліотеки, клуби (палаци культури); 6) бази та будинки відпочинку, спортивні споруди тощо.

Управління діяльністю підрозділів соціальної інфраструктури здійснює заступник директора підприємства (віце-президент фірми) з кадрових і соціальних питань. Йому підпорядковано відділи: кадрів, технічного навчання, адміністративно-господарський та житлово-комунальний, які вже безпосередньо керують діяльністю установ соціальної інфраструктури підприємства.

Для задоволення соціальних потреб працівників кожне підприємство має скласти план соціального розвитку

План соціального розвитку - це обґрунтована, фінансова та матеріально забезпечена система заходів, спрямованих на вдосконалення соціальної структури кадрів, поліпшення умов праці й побуту всіх категорій працівників, їхнього соціально-культурного обслуговування, підвищення трудової активності.

План соціального розвитку передбачає заходи:

1. щодо підвищення рівня спеціальної освіти працівників;

2. щодо скорочення плинності кадрів;

3. спрямовані на вдосконалення санітарно – гігієнічних умов праці;

4. для збереження належної працездатності і запобігання швидкої стомлюваності;

5. підвищення безпеки праці та усування виробничого травматизму;

6. поліпшення житлових і побутових умов працівників, соціально – культурного обслуговування, охорони здоров’я.

6.3. Відтворення і розвиток виробничих та інфраструктурних об’єктів.

Формування, відтворення й розвиток виробничих та інфраструктурних об'єктів здійснюються в процесі капітального будівництва.

Капітальне будівництво - це процес створення нових, реконструкції, розширення й технічного переоснащення діючих виробничих та інфраструктурних об'єктів підприємств або інших первинних суб'єктів господарювання.

До сфери капітального будівництва відносять:

1) спорудження будівель та об'єктів виробничого та невиробничого (соціального) призначення;

2) монтаж виробничого й невиробничого устаткування та інших засобів праці й соціальної діяльності;

3) проектно-пошукові та інші підготовчі роботи, зв'язані зі спорудженням нових і реконструкцією функціонуючих об'єктів виробничого й соціального призначення;

4) капітальний і відновлюваний ремонти будівель і споруд виробничого та соціального призначення.

Головна мета і кінцевий результат капітального будівництва є введення в дію нових виробничих потужностей.

Планування обсягів капітального будівництва здійснюється в послідовності:

1. уточнюються розрахунки балансу виробничих потужностей підприємства за відповідною номенклатурою продукції (перевіряються: наявність виробничих потужностей на початок планового періоду; розрахунки їхнього використання; строки освоєння проектних потужностей об'єктів, що їх було раніше введено в дію);

2. оцінюються можливості приросту виробничих потужностей за рахунок проведення організаційно-технічних заходів, технічного переоснащення та реконструкції;

3. визначаються необхідні обсяги введення в дію нових виробничих потужностей за рахунок розширення діючих виробничих об'єктів або нового будівництва.

Для обґрунтування економічної доцільності визначають кошторисну вартість робіт.

Кошторисна вартість будівництва - це виражені в грошовій формі нормативні (проектні) витрати на: будівельно-монтажні роботи; придбання устаткування, інструменту, інвентарю; проведення проектно-пошукових робіт; покриття інших витрат, пов'язаних з будівництвом.

Усі витрати, що передбачаються в кошторисах вартості будівельно-монтажних робіт, поділяються на:

прямі витрати (основна заробітна плата будівельних робітників; вартість будівельних матеріалів, деталей, конструкцій; витрати на експлуатацію будівельних машин і механізмів);

накладні витрати (витрати на обслуговування та управління будівництвом);

плановий прибуток (нормативний прибуток будівельних організацій, що встановлюється у відсотках до суми прямих і накладних витрат).

Капітальне будівництво (розширення, реконструкція) може здійснюватися двома способами:

Підрядний спосіб будівництва - це здійснення робіт постійно діючими будівельними і монтажними організаціями, які виконують відповідні роботи для різних замовників за договорами підряду. Згідно з підрядним договором підрядчик бере на себе зобов'язання виконати своїми силами будівництво об’єкта за проектом і дотриманням норм правил. Для виконання окремих комплексів робіт підрядчик має право залучати інші спеціалізовані організації за договором субпідряду.

Господарський спосіб будівництва – виконання всього комплексу робіт самим забудовником. Підприємство – забудовник створює на час будівництва необхідний апарат управління та виробничу базу, здійснює на тимчасові основі наймання необхідних працівників і залучення необхідної будівельної техніки.

6.4 Сутність, характеристика організаційної структури управління.

Згідно з виробничої і загальної структури підприємства формуються конкретні органи управління ним.

Весь управлінський персонал підприємства поділяється на лінійний та функціональний (штабний, апаратний).

Лінійний персонал забезпечує безпосереднє керівництво виробництвом (діяльністю фірми ).

Функціональний персонал - допомагає лінійним керівникам виконувати функції управління своїми підрозділами (службами, відділами).

Комплекс взаємовідносин, які виникають між лінійним і функціональним персоналом утворюють систему управління підприємством, яка є основою структури управління будь яким суб’єктом.

Організаційна структура управління - це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

- склад і структура функцій управління;

- кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

- професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

- склад самостійних структурних підрозділів;

- кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

- інформаційні зв'язки.

Для ефективного впливу управління на процес організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

- адаптивність (здатність пристосовуватися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

- гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

- адекватність (постійна відповідність параметрам керованої системи);

- спеціалізація;

- оптимальність (налагодження раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

- оперативність;

- надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

- економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

- простота (легкість розуміння персоналу та його пристосування до даної форми управління).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, велика); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об'єднання (концерн, фінансова група тощо).

В організаційній структурі управління кожний її елемент (підрозділ) має відповідні зв'язки з іншими елементами. Зв'язки названих елементів системи управління поділяються на лінійні, функціональні та міжфункціональні.

Лінійні зв’язки - виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління (директор - начальник цеху - майстер). Ці зв'язки з'являються там, де одного керівника підпорядковано іншому.

Функціональні зв’язки - характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху - начальник планово-економічного відділу).

Міжфункціональні зв’язки - мають місце між підрозділами того самого рівня управління (начальник цеху - начальник цеху, начальник служби маркетингу - начальник конструкторського відділу).

6.5. Основні типи організаційних структур управління.

Характер зв'язків визначає відповідний тип організаційної структури управління суб'єктом господарювання.

У практиці господарювання можуть застосовуватися кілька типів організаційних структур. Вибір типу організаційної структури залежить від масштабів діяльності, виробничо-технологічних особливостей, стратегічних і поточних завдань діяльності підприємства (фірми).

Розрізняють наступні типи організаційних зв’язків:

Лінійна організаційна структура управління — це така структура, між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. За такої організаційної структури управління кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному структурному підрозділі.

К – генеральний керівник;

Л- лінійний керівник;

В- виконавець

Перевагами організаційної структури управління лінійного типу є: чіткість взаємовідносин, однозначність команд, оперативність підготовки та реалізації управлінських рішень, надійний контроль.

Недоліками є велике інформаційне перевантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів із підлеглими, вищими суміжними ланками; високі вимоги до керівника; пристосованість до вирішення тільки оперативних і поточних завдань; відсутність гнучкості; невідповідність до зростаючих вимог сучасного виробництва.

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво (однорідної продукції) при відсутності широких зв'язків у кооперації.

Функціональна структура управління ґрунтується на створенні, структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, конкретні завдання й обов'язки. Кожний виробничий підрозділ одержує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних відділів.

Переваги функціональної структури управління:

1) висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій;

2) спеціалізація підрозділів на виконанні певного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами.

Недоліками є:

1) порушення принципу повноправного розпорядництва, принципу єдиноначальності;

2) тривала процедура прийняття рішень;

3) труднощі підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

4) зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від декількох керівників;

5) неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одер­жують виконавці "зверху";

6) кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх із необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор - начальник цеху - майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління.

Переваги лінійно-функціональної структури управління:

1) стимулювання ділової і професійної спеціалізації;

2) висока виробнича реакція підприємства (побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців);

3) зменшення дублювання у функціональних ділянках;

4) поліпшення координації діяльності у функціональних ділянках.

Незважаючи на якнайбільше поширення лінійно-функціональних структур управління, вони мають ряд недоліків:

1) "розмивання" розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації тільки своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж усього підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище від цілей всього підприємства;

2) відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

3) різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб;

4) надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі;

5) втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управ­ління через застосування формальних правил і процедур;

6) слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства неадекватне реагування на вимоги зовнішнього середовища;

7) ускладнення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості й своєчасності прийняття управлінських
рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає занадто
довгим, що ускладнює комунікацію.

Вона є найдоцільнішою за масового виробництва зі сталим асортиментом продукції та незначними еволюційними змінами технології її виготовлення. Проте за умов частих технологічних змін, оновлення номенклатури продукції використання цієї оргструктури уповільнює терміни підготовки і прийняття управлінських рішень, не забезпечує належної злагодженості в роботі функціональних відділів (підрозділів).

Дивізіональна (продуктова) організаційна структура управління - базується на поглибленні поділу управлінської праці. При її застосуванні відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління (між виробничими структурними ланками) і централізації загальнокорпоративних (стратегічні рішення, маркетингові дослідження, фінансова діяльність тощо) функцій, які зосереджуються у вищих ланках адміністрації інтегрованих підприємницьких структур.

Кожний виробничий підрозділ корпорації має власну достатньо розгалужену структуру управління, яка забезпечує автономне його функціонування. Лише стратегічні функції управління централізовано на корпоративному рівні. Навколо певного виробництва формується автономна організаційна спільність.

При цьому можливі три способи групування виробничих підрозділів:

1) продуктовий (виготовлення певного продукту);

2) за групами споживачів (задоволення потреб певної групи спо­живачів);

3) за місцем знаходження (розміщення в певному географічному районі).

Перевагами дивізіональної організаційної структури управління є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості. Але водночас вона потребує збільшення чисельності апарату управління і витрат на його утримання.

Матричної організаційна структура управління характеризується наявністю поряд із лінійними керівниками підприємства й раціональним апаратом управління відокремлених й тимчасових предметно-спеціалізованих ланок - проектних груп.

Проектні групи утворюються зі спеціалістів постійних функціональних відділів і лише тимчасово підпорядковуються керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника щодо спеціалістів проектної групи. Одночасно він є функціональним керівником щодо виробничих підрозділів підприємства, котрі забезпечують реалізацію проекту.

Головна особливість матричних організаційних структур - це їхня винятково висока гнучкість та орієнтація на нововведення. Проте матричні структури управління мають і певні недоліки: збільшення чисельності управлінського персоналу, зростання кількості інформаційних зв'язків між працівниками підрозділів, можливі конфліктні ситуації між ними. Використання матричної організаційної структури управління є виправданим на підприємствах, що об'єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції, і здебільшого тільки за умови високодинамічного ринкового середовища.

Поиск по сайту: