Методы преодоления сопротивления изменениям

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изме­нению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям.

Спектр этих методов весьма различен – от мягких (косвенное воз­действие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользовать­ся ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организа­ции ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом сложившегося баланса сил.

Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопро­тивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью.

Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения про­водятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой органи­зации всегда имеются движущие и сдерживающие силы.

Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факто­ров, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализсравнительной силы этих факто­ров. Он установил два способа добиться принятия. Первый — увели­чить давление <за» изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротив­ление. Вы можете вообразить давление положительных сторон расту­щим до такой степени, что отрицательные качества в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается давление, достаточное для того, чтобы отразить удар, — очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл эту драматиче­скую вспышку сопротивления, после того как оппозиция явно подавле­на, «эффектом сжатой пружины».

При наличии сопротивления возможны следующие действия. Мож­но отступить, если большинство управляющих не согласно. Можно пре­одолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно тре­бует меньше усилий.

Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться на практике.

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифи­цировать отдельных работников организации по отношению к прово­димым изменениям – являются ли они их сторонниками или против­никами. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организа­ции, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как ком­бинация двух факторов:

• принятие или непринятие изменения;

• открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирова­ния должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения бу­дет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники.

Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно про­вестиизменения руководителям, необходимо следующее.

1. Проанализировать ситуацию в организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение.

2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и ре­альное).

Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятиесотрудниками большинства изменений. В противном слу­чае руководству придется применять методы принуждения, однако слиш­ком частое обращение к ним нежелательно.

Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т. е. использовать так называемый «экспе­риментальный проект», где оговаривается, что изменения внедряются в порядке эксперимента с проведением постоянного контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются. Такой подход позволяет создать благоприятную обста­новку на наиболее трудных ранних этапах внедрения изменений.

Поиск по сайту: