Упра-е и контроль за реали-й срат.пла-я

39.Характ-ка метода МВО и его эффек-ь. Концепцию МВО предложил П. Друкер в качестве метода повышения эффективности организации. Он охарактеризовал ее как систему, в которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. МВО можно представить как процесс, состоящий из четырех этапов:выработка четких формулировок целей;разработка реалистичных планов их достижения;систематический контроль и измерение результатов работы;корректирующие меры для достижения плановых результатов. Метод МВО (Management By Objectives), (метод целевого управления), метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений. В широком понимании метод МВО - это планомерное и последовательное (тотальное) изучение и определение ключевых задач и целей организации, а также их распределение между ее сотрудниками. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам по подразделениям, после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками. Многочисленные исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, для кого цели не установлены. Постановка конкретных целей повышает производительность труда потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они понимают, что вероятность достижения результатов высока, что, прилагая определенные усилия, они могут достичь цели и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация в отношении достижения цели резко возрастает.

40-41.Сущность и значение мотивации.Теория. Мотиваци я — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. говорить о мотиве можно лишь тогда, когда индивид сталкивается с определенной потребностью и самостоятельно, сознательно осуществляет некоторую активность для удовлетворения этой потребности. Создавать подобные мотив – такова подлинная задача мотивации в менеджменте. Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.Этому посвящены работы А.Маслоу-К ним относятся– 1.физиологические (еда,потребности в безопасности и уверенности в будущем). 2.социальные потребности.3потребности в уважении (самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; 4.потребности самовыражения (в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности).По теории Маслоу, потребности первых, т. е. нижних уровней, требуют немедленного удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека в первую очередь, после чего начинают проявляться потребности более высоких уровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной.

42.Процессуальная теория. Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера—Лоулера. Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот или иной их подчиненный оценивает тот или инрй вид вознаграждения. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным ' усилиям и затем соотносят его с вознафаждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость,то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость. Использование теории справедливости на практике может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам .Модель Портера—Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, воз-награждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознафаждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознафаждения.

43.Компенсация и мотивация. Мотивация труда – это психологические механизмы, побуждающие человека трудиться. компенсация, - материальное вознаграждение персонала предприятия. Компенсацию можно определить как условия сделки в рамках которой работодатель компенсирует работнику предоставляемый им трудовой ресурс (время, усилия, знания, опыт, компетенции, результаты). При этом компенсация может выражаться как в монетарной форме (оплата труда), так и в услугах и товарах, предоставляемых компанией персоналу (социальный пакет). Правильное сочетание этих двух форм компенсации может оказать огромное влияние на мотивацию труда и поведение персонала. Конкретный набор выплат и других видов вознаграждения, выстроенных в определённой пропорции, и предлагаемый работнику, называют компенсационным планом. Структура и размеры компенсационного плана формируются так, чтобы наиболее эффективно обеспечить мотивирование персонала. Существует две системы компенсаций —традиционная и нетрадиционная.
А. Традиционная система компенсации подразумевает, что работник получает вознаграждение, которое складывается из основной и дополнительной частей(т.е.зарплата—это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое компанией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей). Б.Нетрадиционная система компенсации:можно отнести следующие:групповую зарплату;переменную зарплату;плата за знания и компетенции.

44.Сущность и характ-ка контроля. КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

45.Этапы процесса контроля. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. 1.Установление Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами- менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.Принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.3. Действия -После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Поиск по сайту: