Сутність операційної стратегії

2. Корпоративні та ринкові складові операційної стратегії.

3. Узгодження операційної таринкової стратегій.

Література: [1, с. 79-108], [2, с.121-134], [4, с.28-49], [12]

Основні поняття: стратегія, стратегічне планування, ринкові складові стратегії, корпоративні складові стратегії, профілювання стратегії, стратегічні та тактичні рішення в операційному менеджменті.

1. Планування – одна із функцій управління операційною системою. Воно допомагає максимально ефективно задовольнити запити споживачів, тобто поставити споживачам товари/послуги в потрібній кількості, у потрібний час і з мінімальними витратами.

У вузькому змісті планування зводиться до розробки спеціальних документів - планів, - у яких ставляться цілі й розробляються засоби з їхнього досягнення. Об'єктами планування є: матеріальні, грошові, трудові ресурси, які розподіляються й перерозподіляються відповідно до змін внутрішніх або зовнішніх умов діяльності фірми.

Зовнішні та внутрішні умови, за яких відбувається процес планування, складають середовище виробничого планування. До зовнішніх чинників відносяться: поведінка конкурентів, ринковий попит, доступність сировини, економічні умови та ін.

Внутрішні чинники – це виробничі потужності, наявність робочої сили, рівень матеріальних запасів, спеціалізація виробництва.

Планування відбувається у довгостроковому, середньостроковому та короткостроковому періодах.

Довгострокове планування здійснюють на рік і більше (до 10-15 років) (стратегічні плани). Середньострокове планування охоплює від 6 до 18 місяців (тактичні плани). Короткострокові плани, розраховуються на період від 1 дня до шести місяців (оперативні).

Взаємозв’язок планів операційної системи показано на рис. 4.1.

Процес планування відбувається в такий спосіб: планово-економічний відділ разом з відділом маркетингу вносить існуючі або прогнозні замовлення в основний план виробництва (план по випуску продукції, виробнича програма). Потім відбувається процес вирівнювання (ув'язування) виробничих потужностей з основним планом. При цьому перевіряють, наявність машин, приміщень, трудових ресурсів для забезпечення випуску.

На наступному етапі переходять до планування матеріальних потреб. При цьому визначають, з яких деталей, матеріалів, компонентів складається продукція, розраховують потреби в матеріалах по періодах, установлюють строки виготовлення або закупівлі деталей або вузлів. У результаті планування складають денні або тижневі графіки замовлень на виготовлення продукції на конкретних машинах, робочих місцях.

Рис. 4.1. Взаємний зв'язок планів операційної системи

У сервісних організаціях основний акцент в оперативному плануванні робиться на складанні тижневих і денних розкладів обслуговування клієнтів. Підставою для їхнього розрахунку є режим роботи підприємства, норми часу на надання послуг, кваліфікація співробітників, якість обслуговування й т.д.

Найсуттєвіші принципи планування: повноти, економічності, безперервності, масовості, координації та інтеграції [1].

Основні методи планування: балансовий, нормативний, математико-статистичний, техніко-економічних розрахунків [1].

В операційному менеджменті застосовуються також такі специфічні методи, як: графіки виконання, сітьове планування, та ін.

2. Керування виробництвом здійснюється в рамках загальної діяльності підприємства.

Визначивши свій ринок збуту, підприємства формують корпоративну стратегію, яка, як відомо з курсу менеджменту, показує, як саме підприємство буде використовувати всі свої ресурси й функції (маркетинг, фінанси, операції) для забезпечення конкурентної переваги.

Стратегія – це всебічний комплексний план, призначений для забезпечення реалізації місії організації та досягнення її цілей

Стратегічне планування представляє собою набір дій та рішень, що використовуються керівництвом і сприяють розробленню специфічних стратегій, які допомагають організації досягти своїх цілей.

Операційна стратегія (як і стратегія маркетингу, фінансів, управління персоналом тощо) є елементом корпоративної стратегії і відноситься до стратегій функціонального рівня (рис.4.2)..

Рис.4.2. Ієрархія стратегій підприємства

Кожна з функціональних стратегій визначає своє коло питань Так, фінансова стратегія призначена для того, щоб визначити самі вигідні способи використання фінансових ресурсів, необхідний розмір капіталу, кредиторської або дебіторської заборгованості. Маркетингова стратегія вирішує питання, зв'язані зі збутом продукції, рекламою, ціноутворенням, просуванням товарів.

Операційна стратегія розробляється для того, щоб визначити, як найкраще використати виробничі потужності підприємства, щоб була реалізована корпоративна стратегія.

Операційна стратегія полягає в розробці загальної політики й планів використання операційних ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії [9].

Таким чином, операційна стратегія є складовою частиною загального процесу планування. А оскільки місія й завдання фірми можуть мінятися, то й операційній стратегії фірми повинна враховувати потреби покупців, що змінюються. Така адаптація до запитів ринку відбувається завдяки операційним можливостям підприємства. Наприклад, коли на ринку існує дефіцит на товари й послуги, то підприємства використовують свої можливості, щоб збільшити кількість виробленої продукції, коли ж ринок насичений, то на перше місце виходять якісні характеристики товару.

2. При розробленні операційної стратегії зважають на низку корпоративних та ринкових чинників.

До основних корпоративних чинників, які впливають на операційну стратегію, відносяться [4]:

- визначення основного змісту бізнесу,

- особливості проектування товарів чи послуг,

- інвестиційні можливості фірми.

Основне призначення підприємства - задоволення потреб покупців у якомусь товарі або послузі. Весь ланцюжок виробництва й розподілу товару можна розбити на окремі пов’язані стадії:

- розробка товару

- видобуток сировини

- виробництво

- розподіл

Підприємство може виконувати всі стадії від початку до кінця, а може передати частину робіт субпідрядникам. У наш час організацій, які виконують всі стадії, дуже мало (в основному в харчовій промисловості). У закордонній практиці існують так називані мережні організації, у яких всі види діяльності розкидані між окремими субпідрядниками, які контролює головний офіс.

Які із стадій будуть виконуватися на підприємстві, визначається в корпоративній політиці. У сукупності вони складають зміст бізнесу. Існує кілька думок за та проти інтеграції окремих стадій процесу:

"За":

- Всі підприємства, які виконують окремі стадії виробництва й розподілу, контролюються централізовано, тому швидкість реагування системи зростає. Але, з іншого боку, чим більше підприємство, тим складніше їм управляти. Крім цього, оскільки при виконанні окремих стадій процесу немає конкуренції серед виконавців, то може погіршитися якість товарів.

- Вважають також, що оскільки підприємство виконує всі стадії процесу самостійно, то менше буде рівень витрат. Але це досягається за умови ефективної діяльності всієї організації.

"Проти":

- Зосередження зусиль на окремих частинах процесу не дозволяє організації витрачати зусилля на другорядні роботи. У той же час для субпідрядників ця робота є основною, тому вони будуть піклуватися про її ефективність.

У Японії виробництво різних напівфабрикатів, деталей та вузлів великих фірм стало спеціалізацією для більшості малих та середніх підприємств. Створюються так звані «кейрецу», порівняно стійкі промислові групи, ядро яких складають великі організації. Існують горизонтальні, вертикальні групи, групи, орієнтовані на виробництво та групи, що діють у сфері розподілу. Наприклад, компанія «Мацусіта Денкі», виробник побутової техніки, зв’язана відносинами із 18500 магазинами по усій країні, що продають в основному продукцію фірми.

За матеріалами порівняльних досліджень проведеними в Японії, доведено, що ефективність підприємств, що входять у «кейрецу» нижче, ніж у компаній, що ведуть свою діяльність на самостійній основі. Проте головна вигода – це зниження ризику та вигоди, які отримують її члени. Так, коли компанія Крайслер у 80-х роках минулого сторіччя зіштовхнулася із проблемами, то їй знадобилася державна підтримка, а «Мазда», яка входить у групу «Суміто» отримала допомогу від банку «Суміто», який теж входить у цю групу [20].

Такі ж процеси відбуваються по всьому світу. Нові виробничі системи виникають у вигляді мереж та кластерів. Мережі являють собою групу фірм, що об’єднуються для використання своїх особливостей, ресурсів, специфічних переваг перед іншими для спільного функціонування при реалізації спільних проектів розвитку.

Кластери об’єднують більш ширше коло учасників, у тому числі інститути підтримки, виробничі та комерційні структури, серед яких виробники, постачальники компонентів, дистриб’ютори, фінансові установи [22].

Другий чинник - політика відносно розробки товарів/послуг - пов'язана з тим, на якій стадії життєвого циклу перебувають товари фірми.

Обсяг	Впровадження	Зростання	Зрілість	Занепад
Час
	Обсяг виробництва незначний, характеристики не уточнені. Операційна функція повинна бути гнучкою	Продукт та ринок відносно стабільні, основна увага збільшенню ринкової частки. Вимоги до операцій – висока якість, раціональність за рахунок покращення методів роботи, інвестування	Скорочення випуску, перепрофілювання на інші види продукції або ліквідація

Третій чинник - інвестиційні можливості фірми й потреба в робочій силі.

До складу операційних ресурсів входять такі взаємозамінні фактори як капітал та робоча сила. Чим більше ступінь автоматизації, тим менше потрібно працівників. Тому, чітка корпоративна політика відносно автоматизації й праці значно спрощує роботу операційної системи.

Г. В. Куліков у книзі «Японський менеджмент» наводить приклад з досвіду роботи компанії з пошиття чоловічих костюмів. Керівництво компанії дійшло до думки, що саме люди являються найчастіше причиною браку на виробництві, тому особливу увагу воно приділяє навчанню персоналу та запровадженню на виробництві автоматизованих систем. Наприклад, у компанії використовують комп’ютерну систему дизайну (CAD), комп’ютерну систему виробництва (САМ), комп’ютерну систему управління [20].

При виборі операційної стратегії необхідно чітко визначити ринкові потреби, і з'ясувати які з них найбільш істотні для успішної діяльності організації. Основними ринковими складовими є:

- Низькі витрати виробництва - цей фактор особливо важливий при виготовленні товарів повсякденного попиту, коли різні фірми випускають схожу продукцію, тому основним критерієм при покупці товарів є їх ціна. Щоб знизити витрати, фірми нарощують обсяги виробництва продукції, у результаті питомі витрати скорочуються за рахунок зниження частки умовно-постійних витрат;

- якість продукції - рівень якості залежить від того, для яких споживачів призначена продукція. Тому, щоб забезпечити належну якість, необхідно вивчати потреби покупців. Створення товару з не виправдано високою якістю й тому завищеною ціною, приведе до втрати покупців. Така ж погроза існує при випуску недостатньо якісної продукції;

- строки виконання замовлень - фактор, що може впливати на конкурентну перевагу фірми. Наприклад, якщо підприємство проводить ремонтні роботи в стислий термін або цілодобово (термінова евакуація й ремонт автомобіля в будь-який час доби), то це сприятливо відіб'ється на іміджі фірми й росту попиту на його товари або послуги;

- надійність поставок - це здатність поставляти товари або послуги в точно певний час або раніше. Цей критерій важливий при виборі постачальника для торговельних підприємств, субпідрядників для промислових підприємств (наприклад, субпідрядник робить шини й поставляє компанії - виробникові автомобілів). Таким чином, важливість цього критерію визначається тим, що від нього залежить надійність роботи суміжних або головних підприємств;

- уміння гнучко реагувати на зміни попиту на ринку - це вміння пристосовуватися до змін попиту, як при його рості, так і при зниженні. Для цього підприємство повинно мати резерв виробничих потужностей, ресурсів. Повинна бути розроблена чітка політика стосовно персоналу підприємства у випадку падіння попиту для того, щоб на підприємстві завжди був необхідний мінімум кваліфікованих кадрів.

Така ж гнучкість потрібна при зміні попиту на певні види товарів. У цьому випадку конкурентна перевага підприємства залежить від швидкості розробки й впровадження нової продукції на ринок;

- др. специфічні критерії - особливо важливі для послуг. Це можливість технічної підтримки при зборці складного устаткування, після продажна підтримка, ширина й глибина товарної номенклатури.

Опитування проведені серед американських споживачів, показали, що на першому місці серед пріоритетів незмінно залишаються (за мірою важливості): якість, надійність, строки виконання замовлень та ціна. В сукупності ці критерії визначають " цінність товару ". Отже, щоб підвищити цінність продукції фірма повинна або поліпшити характеристики, які найбільш важливі для споживача, або знизити ціну.

У закордонній практиці виникли терміни " кваліфікаційні критерії " й " критерії замовлення ".

Кваліфікаційні критерії - це ті вимоги, яким повинен задовольняти товар.

Критерії замовлення - це вимоги, які дають конкурентну перевагу товару (виділяють товар або послугу даної фірми серед інших).

Так, для більшості виробничих фірм кваліфікаційні критерії - це відповідність ТУ, своєчасність, надійність товару, але низька ціна є визначальним критерієм для одержання замовлення.

3. Щоб реалізувати загальний стратегічний план компанії, керуючий виробництвом повинний прийняти ряд стратегічних рішень, до них відносяться:

1. Стратегія товару - це рішення, пов'язані з вибором і дизайном товарів/послуги.

2. Стратегія процесу - вибір технології для виробництва продукції/послуги. Від рішення цих питань залежить потреба в устаткуванні, людських ресурсах, тому вони також визначають величину й структуру витрат на виробництво продукції.

3. Стратегія вибору місця розташування - де розмістити підприємство: ближче до джерела сировини, до транспортних артерій, до споживачів? Цей аспект дуже важливий для виробництва або процесу надання послуги. Не вдало обране місце для підприємства може зіграти вирішальну роль для його діяльності.

4. Стратегія розміщення - це планування розташування встаткування, виробничих приміщень, персоналу. Як правильно розставити устаткування, щоб скоротити тривалість виробництва, створити зручні умови для роботи персоналу, знизити кількість клієнтів у черзі?

5. Стратегія людських ресурсів - що будемо робити у випадку зміни попиту на продукцію: скорочувати працівників або зменшувати тривалість робочого дня, як підвищити гнучкість працівників.

6. Стратегія поставок - працювати із запасами або точно вчасно, вибір постачальника, що може забезпечити якість, надійність, своєчасність.

Тактичні рішення приймаються строком до одного року. До них відносяться:

1. Тактика керування запасами - дозволяє встановити, яким повинне бути мінімальна кількість запасів, щоб виробництво працювало безперебійно, не було збоїв у поставках готової продукції.

2. Тактика складання розкладів - дозволяє щодня контролювати використання людських ресурсів й устаткування.

3. Тактики з якості - визначення припустимого рівня якості, розробка політики й процедур по досягненню цього рівня.

4. Тактики надійності й ремонту - це заходи щодо утримання устаткування в належному стані.

Як було відзначено, стратегічні рішення приймають із перспективою більш ніж на 1 рік, а тактичні повинні служити для їхнього досягнення. Прийняття Г.Фордом стратегічного рішення про введення конвеєрного виробництва в 1913 році дозволило домогтися істотного зниження собівартості автомобіля марки "Ті", він став лідером на ринку автомобілів по низьких витратах. У той же час була допущена тактична помилка відносно якості автомобілів: "Ми виготовимо вам автомобіль будь-якого кольору, якщо цей колір - чорний". Зневага потребами ринку привело до того, що популярність автомобіля "Ті" різко впала, що відбилося на обсягах його продажів. Швидко перебудуватися Форду не вдалося, тому що потрібно було міняти технологію сушіння після фарбування.

4. В основному операційна стратегія приймається реактивно, тобто в залежності від ситуації. Тому однією з проблем являється пристосування операційної стратегії до ринкової. При цьому завдання операційних менеджерів полягають у тому, щоб: а) визначити найбільш сильні місця на підприємстві, б) порівняти обрану стратегію із вимогами ринку та внести зміни заради покращення роботи підприємства. Така задача вирішується методом профілюванням стратегії [4].

Порівняння здійснюється за допомогою спеціальних матриць, що дає можливість побачити розрив між вимогами ринку й діяльністю організації (див. приклад порівняння підприємств по пошиттю одягу).

Показники	Рівень досягнення
Мікс товарів/послуг	Товари		Послуги
Гнучкість проектування	Стандарт		На замовлення
Якість проектування	Виконання задачі		Відмінне
Якість доставки	Незначні відхилення		Бездефіцитне
Витрати	Високі		Низькі
Гнучкість випуску	Стабільна		Змінний
Час реалізації замовлення	Швидкий		Тривалий
Надійність	Висока		Не постійна

У прикладі суцільною лінією показані характеристики діяльності досліджуваного підприємства А, пунктирною - його основного ринкового конкурента Б.

Отриманий профіль показує, що підприємство А не має ніяких переваг, які можна було б розвивати. У той же час воно відстає від ринкових вимог за ціною, якістю, послугам.

Профілювання дає також можливість визначити, які з характеристик підприємства є завищеними, а, отже, розглянути можливість їхнього скорочення до допустимого рівня, що дозволяє знизити витрати виробництва й ціну.

Особливості одиничних операційних систем

Відмінною характеристикою переробних підсистем, які орієнтовані на разові проекти, є те, що кожна одиниця кінцевої продукції унікальна за конструкцією, за завданнями, що виконуються, розміщенням або якимись іншими важливими ознаками.

1. Функції оперативного регулювання операці­них процесів децентралізовані, передані у первинні бригади ­

2. Велика питома вага оригінальних і невелика кількість уніфікованих деталей

3. Велика частка ручної праці.

4. Використання праці висококва­ліфікованих працівників

5. Відносно великий час на виробництво товару / послуги

6. Номенклатура продукції нестабильнаі має бути ста бильною.

Основним документом, що регламентує технологічні процеси, є маршрутна карта, в якій перераховано тільки назви операцій, групи обладнання та укрупнені норми часу.

! Підвищені матеріальні затрати, значна трудомісткість робіт (ручна підгонка, доведення тощо) та висока кваліфікація працівників зумовлюють високу собівар­тість виготовленої продукції,

2. Характеристика серійних операційних систем

Серійний тип переробної підсистеми характеризується виготовленням доволі великої номенклатури продукції, хоча й обмеженішої, ніж в одиничній операційній системі. Вироби протягом планового періоду випуска­ють переважно серіями.

Серія - певна кількість конструктивно подібних виробів, які запускають в операційний процес

Для підприємств серійного типу характерна відносно менша, ніж для підприємств одиничного типу, мате­ріаломісткість, трудомісткість та відповідно собівар­тість однотипних виробів.

4.Специфікаопераційних систем масового виробництва

Характерною ознакою масового виробництва є виготов­лення однотипної продукції обмеженої номенклатури у великих обсягах протягом тривалого періоду часу.

Масове виробництво забезпечує найповніше викори­стання обладнання і матеріалів, найвищий рівень про­дуктивності праці, найнижчу собівартість продукції. Впровадження потоково-масового виробництва за наявності економічних передумов знижує усі види витрат на одиницю продукції.

Особливост і операційних систем з безперервним процесом

Операційна система з безперервним процесом виго­товляє значні обсяги однорідної продукції. Єдиним способом відрізнити окремі одиниці виготовленої продукції є вимір продукту в якихось довільних одиницях за довжиною, площею, масою або часом.

1. Висококваліфіковані наладчики та диспетчери контролюють і регулюють роботу машин

2. Операції розміщені у технологічній послідовності, об’єднані засобами контролю, транспортування та управління.

3. Ресурси які надходять на "вхід" операційної системи, неперервним потоком проходять через неї, перетворю­ючись на продукт на її "виході”.

4. Обладнання перманентно функціонує.

Для підприємств з безперервним процесом характерна відносно менша, ніж для підприємств одиничного та серійного типу собівар­тість виробів.

Питання «Життєвий цикл і режими функціонування операційної системи» має принципово важливе значення для розуміння ситуаційності застосування засобів і методів операційного менеджменту залежно від стадії життєвого циклу, періоду та режиму функціонування операційної системи. Концепція життєвого циклу ґрунтується на уявленні про те, що операційна система, як і будь-який інший об’єкт, процес, явище, система, у своєму існуванні послідовно проходить кілька етапів, деякі з яких можуть неодноразово повторюватися. Склад етапів життєвого циклу операційної системи є досить специфічним, що зумовлено особливостями функціонування цього типу систем.

Основними етапами життєвого циклу операційної системи є: проектування та створення операційної системи; запуск функціонування операційної системи та вихід на проектну потужність; стабільне функціонування операційної системи в нормативному режимі; здійснення перетворень операційної системи та поновлення стабільності функ­ціонування на якісно новому рівні. Для вивчення цього питання рекомендується звернутися до [10, с. 23—25; 97, с. 149, 150].

Поиск по сайту: