Глава 4. «Мустанг»

Сейчас я могу совершенно однозначно сказать: годы пребы­вания на посту генерального управляющего отделения «Форд» были самым счастливым периодом моей жизни. Я и мои соратники вдохновенно трудились, мечтали и были уве­рены в своих силах. Все время я проводил на работе, а уходя с нее вечером, не мог дождаться утра, чтобы снова начать работать. Много времени мы проводили на испытательном треке, гоняя образцы только что разработанных моделей.

У нас была масса идей, мы были молоды и неуемны в своем стремлении к новому, неизведанному. Мы ощущали себя творцами, художниками, готовыми создать и предъ­явить миру невиданное до сих пор чудо.

Должен сказать, что так было не только с нами, так было почти со всеми американцами. В 1960 году в Белый дом пришел Кеннеди, повеяло ветром перемен. Страна была охвачена чувством оптимизма. Новый президент су­мел убедить народ, что ему все под силу. Между Джоном Кеннеди и Дуайтом Эйзенхауэром была такая же разница, как между новым десятилетием и пятидесятыми годами. Новый период был временем бурной деятельности.

Не стану утверждать, что тут же приступил к осущест­влению собственных юношеских мечтаний. Ведь прежде всего я работал и должен был заниматься делами служеб­ными. Корпорация не могла останавливаться после бле­стящего успеха «Фалькона». Макнамара решил запустить в производство очередную новую модель — компактную ма­шину западногерманской конструкции, известный «Кар­динал». Новинка должна была появиться в продаже осенью 1962 года. Я был назначен ответственным за вы­пуск этого автомобиля.

«Кардинал» был задуман как американский вариант «Фольксвагена». Это был очередной ответ на вызов не­мецкого автобизнеса. Так же как и «Фольксваген», это была малогабаритная, простая по конструкции и недоро­гая машина. Она полностью соответствовала принципам Макнамары: экономия горючего, простота и удобство в эксплуатации. Ведь он был глубоко убежден, что автомо­биль — это прежде всего средство передвижения, а не кра­сивая и дорогая игрушка.

Через несколько месяцев после назначения на новую должность я оказался в Европе, конкретнее — в ФРГ, что­бы проследить за производством автомобиля Макнамары на западногерманском дочернем предприятии компании «Форд».

Мое перемещение на другой континент было довольно увлекательным, но когда я наконец увидел новый автомо­биль, он не привел меня в восторг. Машина с У-образным 4-цшшндровым двигателем и передним приводом удачно вписывалась в западноевропейский рынок, но в Соеди­ненных Штатах невозможно было продать триста тысяч таких машин, хотя компания планировала именно так. «Кардинал» был очень экономичен, но одно это достоинство не могло обеспечить ему ожидаемый успех. Он был слишком мал и не имел багажника, а внешний вид его был просто безобразен. Можно было подумать, что над его конструкцией поработала некомпетентная комиссия.

Просто Макнамара, как обычно, опередил время этак лет на десять. Именно спустя десятилетие разразился нефтяной кризис. Вот тогда-то у «Кардинала» была бы ре­альная возможность достичь мировых рекордных резуль­татов в собственном сбыте. Опережать время — условие, необходимое для развития некоторых отраслей, но только не для автоиндустрии Детройта. Основной особенностью автомобильной промышленности является то, что она не может позволить себе слишком отставать от спроса потре­бителя, но в то же время не должна намного опережать этот спрос. Преждевременное появление на рынке новой модели станет для нее губительным обстоятельством, так же как и выход с опозданием даже на незначительное время.

В автобизнесе широко распространено мнение, будто менеджеры автоиндустрии определенным образом мани­пулируют публикой, диктуют потребителю, какие именно автомобили ему следует покупать. И потребитель слушает нас. А я слушаю это и, усмехаясь в душе, думаю: «Госпо­ди, сделай это правдой!».

С полной ответственностью заявляю, что мы в состоя­нии продать то, что клиент хочет и может купить. А по большому счету мы следуем за спросом публики и подчи­няемся ей в большей степени, нежели формируем этот спрос.

Не щадя сил, мы стремимся убедить людей купить нашу продукцию. Но иногда даже самые большие наши усилия остаются напрасными. Так было, к примеру, с мо­делью «Эдсел»: в 1960 году этот автомобиль потерпел пол­ное фиаско, а компания «Форд» еще несколько лет про­должала откатываться назад. Это была печальная история, к которой ни я, ни Макнамара никакого отношения, к счастью, не имели. По существу, это была такая катастро­фа, что и сейчас название «Эдсел» считается символом провала.

Вернувшись из ФРГ, я решил направиться прямо к Генри Форду. «Кардинал» будет нашим вторым пораже­нием, — заявил я. — Выйдя с ним на рынок вскоре после «Эдсела», мы поставим компанию на колени. Это будет еще одна горькая пилюля, которую невозможно прогло­тить. Новая модель не станет популярной среди молодых покупателей».

Я выдвинул на передний план вкусы и потребности молодых покупателей по двум причинам. Во-первых, со всей очевидностью я понимал роль молодого поколения в экономике страны, хотя эта роль еще не заявила о себе в полную силу на автомобильном рынке нашей страны. Во-вторых, я учел одну особенность характера самого Генри Форда. Он стремился выглядеть человеком, осведомлен­ным обо всех модных течениях в обществе и знал о новей­ших устремлениях молодежи, поддерживая таким образом собственный имидж ультрасовременной личности.

Как ни странно, я сразу нашел поддержку у высших уп­равляющих и совета директоров на состоявшихся встре­чах, где обсуждалась судьба «Кардинала». Опытные ме­неджеры даже рады были, что такой молодой выскочка, как я, выскажет за них мнение по поводу этого автомоби­ля. Получалось, что они окажутся невиновными в случае, если прекращение работы над «Кардиналом» окажется громадной ошибкой.

Компания затратила на подготовку этой модели 35 миллионов долларов. Но я доказывал, что продать маши­ну будет трудно, а компанию ждут катастрофические по­тери. Надо было немедленно приостановить ее производ­ство, так как это грозило гораздо меньшими потерями. Думаю, что говорил я убедительно: мое предложение было принято. Против него выступили только двое: Джон Ба-гес, отвечающий за зарубежную деятельность фирмы, и главный экономист Эрие Миллер. Последнего сильно смущали уже затраченные 35 миллионов долларов. Багес был моим близким другом, но ведь «Кардинал» изготов­лялся в Западной Европе. Поэтому он не мог не настаи­вать на его выпуске.

Победа над «Кардиналом» окрылила меня, а главное — она открыла мне широкий путь и возможность присту­пить к работе над собственными проектами. Я незамедли­тельно собрал группу способных, творческих молодых людей из отделения «Форд». Каждый четверг мы устраи­вали обеды и беседы в отеле «Фэрлейн инн» в Дирборне, неподалеку от основного места нашей работы. В служеб­ном помещении было много любопытных, поэтому мес­том встреч был избран отель. Со стороны своей группы я испытывал отношение к себе как человеку, только что пришедшему к власти, который еще должен доказать свое соответствие посту. Надо сказать, что в мою группу входи­ли талантливые парни, но они не пользовались авторите­том среди коллег, не говоря уже о популярности. Лидером нашей группы стал Дон Фрей, возглавлявший отдел про­изводства, занимающий в настоящее время пост прези­дента фирмы «Бэлл энд Хоуэлл». Такую же роль играл и Хэл Сперлих, который до сих пор работает со мной и за­нимает руководящий пост в компании «Крайслер». Я включил в группу также Фрэнка Циммермана из отдела маркетинга, Уолтера Мэрфи, руководителя отдела по связям с общественностью. Этот человек был моим пре­данным другом все годы работы в компании «Форд». Еще одна личность, Сид Олсон из фирмы «Дж.Уолтер Томп­сон». Будучи блестящим публицистом, он готовил речи для Ф.Д.Рузвельта. Сид Олсон является, между прочим, автором многих крылатых выражений, в том числе и зна­менитого «арсенала демократии».

Созданный комитет получил наименование «Комитет Фэрдена». Мы были полны больших идей и надежд и жили в предчувствии того, что в ближайшие несколько лет автомобильный рынок будет поставлен на уши. Правда, мы не знали, каким именно образом это произой­дет, но были уверены, что это случится рано или поздно.

В это время компания «Дженерал моторе» модернизи­ровала свой экономичный автомобиль «Корвейр» в нео­бычайно популярный «Корвейр-Монза». В прежнюю мо­дель было добавлено несколько таких пустяковых принадлежностей, как ковшеобразное сиденье, ручной переклю­чатель скоростей, а также выполнена шикарная отделка салона. Мы же ничего подобного не могли предложить покупателям нашей модели «Монза». Но для себя мы уже сделали соответствующие выводы: наступил новый этап в эволюции автомобильной индустрии, и покупатель ждал качественно новую продукцию.

В наш отдел по изучению спроса и связям с общес­твенностью был завален нескончаемым потоком писем от людей, требовавших выпуска еще одной двухместной мо­дели «Тандерберд». Для нас это было совершенно неожи­данно, так как до этого модель не имела большого успеха. За три года было продано лишь 53 тысячи единиц. Но тем не менее факт был налицо. Мы пришли к выводу, что двухместный «Тандерберд» просто опередил свое время. Стало понятно, что этот автомобиль был снят с производ­ства преждевременно, и тех 18 тысяч, которые запуска­лись ежегодно, оказалось недостаточно для насыщения спроса.

Кроме того, наши исследования рынка указывали на возникновение в новом десятилетии спроса на автомоби­ли со стороны молодежи. На эту ситуацию очень повлиял всплеск рождаемости в послевоенные годы. На рынок должны были ворваться миллионы юношей в возрасте от 20 до 24 лет. Численность этой группы в 60-х годах воз­росла более чем на 50 процентов. Если же потенциальный возраст покупателя немного расширить и сделать его от 18 до 34 лет, то становилось очевидным, что в ближайшее де­сятилетие люди этой группы станут покупателями поло­вины продукции гигантского автомобильного рынка.

К этим исследованиям у нас имелось еще одно весьма интересное добавление. Ожидалось не только беспреце­дентное увеличение численности людей молодого возрас­та. Они имели к тому же более высокий уровень образова­ния по сравнению с предыдущими поколениями. Мы уже обладали сведениями о том, что люди образованные го­раздо чаще приобретают автомобили, нежели люди мало­образованные. К 1970 году число студентов колледжей и университетов должно было возрасти вдвое, а это были наши потенциальные покупатели.

Если говорить о покупателях более старшего возраста, то и здесь произошли интересные изменения. Мы замети­ли существенное сокращение спроса на экономичные ав­томобили. Сбыт нашей дешевой модели «Фалькон» побил рекорды в конце 50-х годов. Нынешняя ситуация была со­вершенно иной, даже, можно сказать, противоположной. Покупателя больше не притягивали скромные и чисто утилитарные модели. Предпочтение отдавалось более со­временным и роскошным автомобилям (та же ситуация повторилась в 1984 году).

Мы работали над анализом большого количества ин­формации и пришли к неизбежному выводу, что уже име­ется в наличии рынок сбыта, предъявляющий спрос на новый тип автомобиля. По этой причине наша модель «Эдсел» так и не нашла свой рынок сбыта. До сих пор в Детройте разрабатывали новую модель автомобиля, а за­тем искали на нее контингент покупателей. Такая практика считалась нормальной. Теперешняя ситуация требовала противоположного подхода. Мы должны были создавать модели, отвечающие высоким вкусам новых покупателей.

Определились три основных требования молодых поку­пателей к современному автомобилю: элегантный внеш­ний вид, высокие эксплуатационные качества и невысо­кая стоимость. Разработать модель, отвечающую всем этим требованиям, было делом нелегким. В то же время мы по­нимали: того, кто это осуществит, ждет блестящий успех.

Мы продолжали трудиться над изучением рынка и спроса на новые автомобили и сделали еще несколько открытий в этой области. Во-первых, стремительно уве­личивалось количество семей, имеющих два автомобиля. Вторая машина, как правило, была меньших габаритов, но более модная. Во-вторых, малогабаритные машины, отличающиеся легкостью управления и не требующие сложного технического обслуживания, покупали в основ­ном женщины. Одинокие молодые люди также все чаще становились обладателями модных автомобилей небольших размеров. Нас радовало вот еще что. Очевидно было, что в ближайшие несколько лет американцы смогут по­тратить гораздо больше денег на поездки и развлечения, чем делали это раньше.

При обработке информации мы изучили статистику сбыта модели «Фалькон», с тем чтобы иметь представле­ние о составе ее потенциальных покупателей. Результаты нас поразили. «Фалькон» был выпущен на рынок как де­шевый и экономичный автомобиль, но владельцы в боль­шинстве своем обновляли свои авто, покупая автомати­ческие трансмиссии, шины с белыми боковинами и более мощные двигатели. И это был немаловажный фактор, подтверждающий мое убеждение в том, что американский покупатель остался верен себе, как и 20 лет назад — готов приобрести экономичный автомобиль за любые деньги!

С завидным упорством «Комитет Фэрлейна» работал над созданием новых моделей автомобилей, которые мы хотели построить и запустить в производство. Наш двух­местный автомобиль пользовался успехом, но продавали мы его в количестве не более 100 тысяч. Эта цифра означала, что массового спроса эта модель не получит, таким обра­зом мы пришли к выводу, что проектируемый нами авто­мобиль должен быть четырехместным и притом весить не более 2500 фунтов (1135 килограммов). И самое главное — он должен быть недорогим: при полном комплекте обору­дования цена не должна превышать 2500 долларов.

Внешний вид автомобиля мы также тщательно обду­мывали. У меня была книга «Мир автомобилей» («Auto Universum»), в которой были собраны фотоснимки всех когда-либо построенных автомобилей. Когда я ее пере­листывал, мне всякий раз бросалась в глаза первая модель «Континентал Марк». Этот автомобиль был мечтой мно­гих мужчин. А моей мечтой он стал с тех времен, когда Линден Гамильтон Маккормик-Гудхарт подъехал на нем к Лихайекому университету. «Марк» имел удлиненный ка­пот и укороченную крышу кузова, чем и отличался от дру­гих автомобилей своего класса. Именно удлиненный ка­пот производил впечатление мощи и технического совершенства. И я был уверен, что это именно то, что соответ­ствует вкусам покупателей.

Перед нами уже достаточно четко вырисовывались вполне конкретные идеи. Новый автомобиль должен быть спортивного стиля — именно он соответствовал требова­ниям молодежи. У более старших покупателей он вызывал чувство тоски по ушедшей молодости. Эта модель должна легко узнаваться в общем потоке автомобилей, быть достаточно простой в маневрировании и управлении, вмещать четырех человек, а также иметь соответствующий багажник. Мы хотели сконструировать не просто спор­тивный автомобиль, а более чем спортивный. По нашей задумке, в пятницу вечером вы могли съездить на нем, к примеру, в загородный клуб, в субботу вечером — на при­роду, а в воскресенье всей семьей поехать на службу в церковь. Таким образом, мы хотели привлечь несколько категорий покупателей.

Мы просто обязаны были расширить круг потенци­альных клиентов, ибо только это условие давало нам возможность сделать автомобиль недорогим по цене. Мы сделали вывод, что не стоит создавать ряд возможных разновидностей одного и того же автомобиля. Целесооб­разнее создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оснащения. В итоге покупателю можно будет предложить экономичный авто­мобиль с вариантами определенной роскоши и эксплуата­ционных качеств, в зависимости от его вкуса и платеже­способности.

Но здесь вставал еще один вопрос: хватит ли у компа­нии средств на такой автомобиль. Создание абсолютно новой модели требует трат в 300—400 миллионов долла­ров. Решение этой проблемы мы нашли в том, чтобы ис­пользовать в новой модели компоненты, имевшиеся на предприятиях и у наших поставщиков. Двигатель, короб­ка передач и ведущий мост от модели «Фалькон» уже име­лись и мы хотели применить их на новом автомобиле, чтобы не начинать с нуля. Кроме того, это позволяло сэкономить громадную сумму, в результате чего на нашу разработку потребовалось бы не более 75 миллионов дол­ларов. Теоретически наш план выглядел заманчиво, но на его осуществление соглашались далеко не все. Начальник плановой службы Дик Плэйс сделал неординарное за­явление. По его мнению, создать из «Фалькона» автомо­биль спортивного стиля — это равносильно тому, чтобы приделать молодые ноги старушке. Но я все же дал указа­ние Дику Фрею и Хэлу Сперлиху рассмотреть возмож­ность использования отдельных узлов «Фалькона». Они провели эксперименты с несколькими различными моде­лями и пришли к выводу, что конструкция и внешний вид автомобиля должны быть полностью оригинальными. Предлагалось оставить шасси и двигатель «Фалькона», внешний вид кузова («шкура») и ветровое стекло и боко­вые стекла («теплица»), а также задние фонари должны быть сконструированы заново и не напоминать уже име­ющиеся.

Был установлен срок выпуска новой машины — конец 1961 года. В апреле 1964 года в Нью-Йорке должна была состояться Всемирная выставка. Это было идеальное мес­то для демонстрации нашей модели. Хотя новые автомо­били обычно выставляются на обозрение осенью, мы ре­шили нарушить эту традицию и продемонстрировать свой автомобиль в середине сезона. Автомобиль нашей мечты был достоин участия во Всемирной выставке с ее волную­щей, помпезной атмосферой.

Однако в нашей комбинации отсутствовала одна, но главная составляющая: мы еще не имели опытной модели. В течение первых семи месяцев 1962 года наши дизайнеры создали восемнадцать глиняных макетов. Но, к сожале­нию, ни один из них не оказался совершенным, т.е. полностью отвечающим нашим требованиям.

Мое терпение иссякало. Я знал: для того чтобы наш автомобиль был готов к апрелю 1964 года, образец нужно было создать. Оставался 21 месяц на создание и утвержде­ние окончательного образца, на определение завода-изго­товителя, закупку оборудования, размещение заказов сре­ди поставщиков и подготовку дилеров по продаже готовой машины. В разгаре было лето 1962 года, а к 1 сентября мы должны были утвердить глиняный макет и тем самым обеспечить возможность нашего участия во Всемирной выставке.

Времени оставалось очень мало и я решил ускорить дело, устроив соревнование между дизайнерами. Джин Бординат, заведующий отделом дизайна, 27 июля собрал в своем кабинете трех ведущих специалистов своего отдела. Он выступил с сообщением, что мастерская каждого из них должна принять участие в открытом конкурсе, представив на нем эксклюзивную модель спортивного автомобиля.

Образцы предлагаемых моделей решено было проде­монстрировать высшему руководству фирмы 16 августа. Конечно, это были очень жесткие временные рамки и мы понимали, что практически невозможно так быстро со­здать стоящий макет автомобиля. Однако через две недели мы уже имели семь макетов.

Наиболее удачный макет сделал Дэйв Эш, помощник руководителя мастерской отделения «Форд» Джо Ороса. Меня позвали взглянуть на него, когда тот был сделан лишь наполовину. Я был поражен увиденным. На полу мастерской стоял только корпус машины, вылепленный из коричневой глины. У меня же было ощущение, что я вижу его в движении. Создателям автомобиль виделся в образе дикой кошки, поэтому Джо и Дэйв назвали его «Кугуар» (пантера).

В назначенный день, 16 августа, был представлен его образец. Корпус был окрашен в белый цвет, колеса — в красный, задний бампер был приподнят, а на радиатор­ной решетке помещался силуэт пантеры. В общем эта мо­дель сочетала в себе лучшие качества: компактность и ди­намизм механизма на колесах, грацию и мощь дикой кошки.

После показа «Кугуар» был перемещен в мастерскую для определения его технико-экономических параметров. Мы радовались, поскольку имели реальный проект для обсуждения, хотя на самом деле автомобиля как такового у нас еще не было. Необходимо было утверждение комиссии по дизайну, где немаловажную роль играло мнение менеджеров компании.

Я понимал, что мне предстоит трудное сражение, что­бы добиться утверждения модели «Кугуар». Высшие управляющие еще не были достаточно убеждены в нали­чии рынка покупателей молодого возраста. Да и судьба модели «Эдсел» была свежа в памяти. Следовало ожидать, что они с большим недоверием отнесутся к выпуску еще одной новой модели. Более того, они уже приняли реше­ние об ассигновании огромных сумм на перестройку конвейеров фордовских предприятий для выпуска моде­лей 1965 года. Вставал вопрос, в состоянии ли фирма про­финансировать разработку и выпуск еще одной новой мо­дели, даже относительно недорогой по себестоимости.

Будущий президент компании Эрие Миллер настаивал на изучении нашего проекта. В перспективе сбыта он был уверен, но его беспокоило то, что успех новой модели будет достигнут за счет сокращения сбыта других моделей, осо­бенно «Фалькона». В нашей среде это называлось прояв­лением каннибализма. По прогнозам сбыт «Кугуара» пред­полагался в объеме 86 тысяч машин. Цифра солидная, но недостаточная для оправдания огромных средств, необхо­димых для производства нашей модели.

Генри Форд проявил больше благосклонности к на­шей модели, и нас это радовало. Я помнил его первую ре­акцию, когда я излагал идею новой модели перед комис­сией высокопоставленных менеджеров. Тогда в очень важном месте моего выступления он неожиданно заявил: «Я ухожу» — и удалился из зала заседаний. Ошеломлен­ный этим событием, я даже рассказал об этом Мэри: «Се­годня Генри Форд проигнорировал мой проект. Думаю, что он провалился». Но я ошибся, поскольку на следую­щий день стало известно, что внезапный уход Генри не имел ничего общего с моим выступлением. Президент по­чувствовал себя плохо и сразу же отправился домой, про­ведя шесть недель на больничном режиме.

Когда после болезни он снова появился в штаб-квартире фирмы, то был более благожелателен ко всем, в том числе и к нашим разработкам. Позднее он даже зашел к нам, чтобы посмотреть, как мы строим опытный обра­зец. Он забрался на заднее сиденье автомобиля и сказал: «Здесь несколько тесновато. Добавьте еще дюйм, чтобы ногам было свободнее».

Мы были против каких-либо изменений, поскольку добавленный дюйм сразу сказывался на внешнем облике машины, да и в материальном плане это было дорого. Однако решения Генри Форда не подлежали обсуждению, а его любимой привычкой было напоминать нам, что на здании фирмы значится его имя. Кроме того, мы дорожи­ли своим проектом и, чтобы сохранить его, готовы были добавить хоть десять дюймов.

Генри Форд сыграл определенную роль в выборе названия нашего автомобиля. Думаю, он даже и не подо­зревал об этом.

На первых порах наш автомобиль имел несколько названий, а имя «Мустанг» он получил не сразу. В началь­ных этапах его создания мы назвали его «Фалькон спешиэл». После того как была принята модель Ороса — Эша, мы дали ему имя «Кугуар». Однако Генри хотел назвать его «Т-Берд II». Нам же это не понравилось и мы решили представить четыре названия на комиссию по выработке стратегии в области номенклатуры продукции. Это были: «Монте-Карло», «Монако», «Торино» и «Кугуар». Нам больше нравилось «Торино», так как ассоциировалось с итальянским индустриальным городом Турин и придава­ло модный иностранный оттенок. Мы решили сохранить в эмблеме «Торино» фигуру кугуара, чтобы не потерять связь с первоначальной задумкой.

Я уже подготовил рекламную кампанию для «Торино», как последовал звонок руководителя отдела по связям с общественностью Чарли Мура. «Автомобиль должен иметь другое название», — сказал он, объяснив свое требование тем, что у Генри Форда был роман с разведенной итальян­кой Кристиной Веттора Остин, с которой он познакомил­ся на банкете в Париже. С женой он был в состоянии развода. Приближенные босса боялись, что имя нового автомобиля, итальянское по происхождению, могло вы­звать сплетни и неблагоприятные отзывы в обществе. Эта ситуация могла поставить Генриха Форда в неловкое по­ложение.

В экстренном порядке мы подыскивали новое назва­ние. Это всегда дело сложное, возникает, как правило, ожесточенная борьба мнений. И это оправданно, ведь на­звание играет очень важную роль в успехе новой модели. Гораздо легче сконструировать модель, чем придумать ей название. Этот процесс сопровождается порой бурными эмоциями.

В рекламном агентстве от нашей фирмы «Дж. Уолтер Томпсон» работал опытный специалист по названиям. Его звали Джон Конли. Он уже придумал для наших мо­делей несколько удачных названий, в том числе «Тандер-берд» и «Фалькон». На сей раз мы решили поискать назва­ние в мире животных и послали Джона в детройтскую публичную библиотеку. Он должен был проработать весь алфавит, просмотрев имена животных, от муравьеда до зебры. Джон принес нам не менее тысячи предложений, но мы оставили только шесть: «Бронкоу», «Пума», «Читэ», «Кольт», «Мустанг» и «Кугуар».

Один из опытных образцов уже имел название «Мус­танг». Но назван он был не в честь лошади, а в честь ле­гендарного самолета-истребителя времен второй мировой войны. Это название нравилось всем. Специалисты рек­ламного агентства считали, что оно вызывает ощущение неограниченного пространства, возвышая тем самым аме­риканский образ жизни.

Эмблема «Кугуар» до сих пор хранится в моей домаш­ней библиотеке. Ее прислали мне дизайнеры в портатив­ной коробочке. Здесь же я нашел записку со следующим текстом: «Пожалуйста, сохраните название «Кугуар». Не соглашайтесь ни на какое другое». К сожалению, отстоять его я не смог, однако несколько лет спустя новая роскош­ная модель отделения «Линкольн-Меркьюри» его все-та­ки заполучила.

Когда «Мустанг» был выпущен в продажу, обнаружи­лась, что лошадь на эмблеме развернута не в том направ­лении. Она скакала по часовой стрелке, а не против, как обычно скачут лошади на американских ипподромах. Те, кто это обнаруживал, делали замечание, с нескрываемым ехидством. Мне же приходилось неустанно всем объяс­нять, что мустанг — это дикий конь, а не прирученная скаковая лошадь. Однако наш «Мустанг», не глядя на это «направление», скакал вперед.

Наконец была достигнута договоренность о внешнем облике «Мустанга» и настал час работать над его внутрен­ним интерьером. Наша машина должна была удовлетво­рить запросы клиентов, предпочитающих роскошную отделку. В то же время она должна быть экономичной и недорогой — это было требование остальной части наших клиентов, кстати, также немалочисленной.

В то же время мы не желали выпустить автомобиль, лишенный всякого дополнительного оснащения. Да и не­разумно было выпускать «Мустанг» только для небогатых покупателей. Для этого мы уже имели «Тандерберд». Поэ­тому было принято компромиссное решение: выпустить автомобиль в максимальной степени приближенный к классу «люкс», а также к машинам с высокими эксплуата­ционными качествами. Наш автомобиль имел ковшеобразные сиденья, виниловую отделку, ковровую подстилку и защитные накладки для колес.

Кроме того, наша модель предполагала еще одно не­стандартное новшество: покупатель мог переоборудовать ее по своему усмотрению. По заказу состоятельного покупате­ля на автомобиль устанавливался более мощный двигатель; покупатели, любившие роскошь, но бывшие не в состоянии пойти на дополнительные расходы, оставались также до­вольны при покупке: им предлагалось несколько видов на­шей базовой модели без доплаты к отпускной цене.

Прежде чем выпустить «Мустанг», мы произвели ши­рокое исследование рынка сбыта. Одна из завершающих операций вселяла в нас большой оптимизм. В демонстра­ционный зал дизайна мы пригласили 52 семейные пары, проживающие в районе Детройта. У каждой из них уже имелся автомобиль средних стандартов, а также средний денежный доход. В общем, они не были нашими потенци­альными покупателями.

В мастерскую по дизайну мы вводили их небольшими группами и показывали опытный образец «Мустанга». Их мнения и комментарии записывались на пленку. В резуль­тате выяснилось, что парам, принадлежащим к «белым воротничкам», понравился внешний облик машины. Символ высокого социального статуса и престижа в обще­стве увидели в ней пары из среды «синих воротничков».

Мы попросили их назвать свою цену. Почти все назва­ли стоимость, на тысячу долларов превышающую наме­ченную нами. Но когда мы задали вопрос, купят ли они «Мустанг», то большинство ответило отрицательно. При­чины такого ответа были самые разные: высокая цена, не­большие габариты и многое другое.

Забавная ситуация возникла тогда, когда мы объявили настоящую цену автомобиля. Большинство заявило, что несмотря на все названные недостатки, они готовы ку­пить. Мы удивились, как быстро исчезли все их отговор­ки. Наоборот, многие настаивали, что данная модель в це­лом весьма практична. Один из участников заявил: «Когда я припаркую этот автомобиль у своего дома, то соседи бу­дут думать, что меня взяли на высокооплачиваемую рабо­ту». Понравился нам еще один ответ: «Автомобиль ваш необычный, а вот цена его стандартная». Ситуация была ясна, а выводы четкими. При выходе «Мустанга» на ры­нок главным нашим аргументом будет невысокая цена этого автомобиля: она была запланирована на уровне 2500 долларов. В итоге мы создали автомобиль на полтора дюй­ма длиннее и на 108 фунтов тяжелее задуманного, однако цену его нам удалось сохранить. Она оказалась даже ниже запланированной — 2368 долларов.

Все наши старания не прошли даром, а предзнамено­вания осуществились. Нашему успеху содействовала даже экономическая ситуация — к январю 1964 года, всего за несколько месяцев до появления модели в продаже, на рынке сложилась благоприятная экономическая конъюн­ктура. Очень скоро мы увидели, что первый квартал 1964 года был отмечен самым высоким в истории уровнем про­даж автомобилей.

8 это время американский конгресс готов был при­нять закон о сокращении подоходного налога. Уровень американцев был на подъеме и общее настроение в стране внушало стабильность и оптимизм.

9 марта 1964 года первый «Мустанг» сошел с конвей­ера. Это произошло через 571 день после того, как модель «Кугуар» Ороса — Эша победила в конкурсе. Намечено было выпустить 8160 машин к 17 апреля, т.е. ко дню офи­циального дебюта модели. По нашему плану к этому мо­менту хотя бы один «Мустанг» должен стоять в демон­страционном зале каждого дилера компании.

Мы обеспечили «Мустангу» самую широкую рекламу. В Дирборн были приглашены редакторы университетских газет, которым была дана возможность несколько недель разъезжать на «Мустанге». Кроме того, за четыре дня до официального представления автомобиля было организо­вано гигантское ралли для журналистов. 70 «Мустангов» мчались по трассе от Нью-Йорка до Дирборна. Промчав­шись 1120 километров безо всяких приключений, они наглядно продемонстрировали свои достоинства. Пресса была полна восхищений и восторгов. Газеты и журналы на самых видных местах помещали фотографии и репор­тажи об этих событиях.

Интересный случай произошел в Гарленде, штат Те­хас. Продать единственный выставленный «Мустанг» тре­бовали у дилера пятнадцать покупателей одновременно. Машина досталась самому упорному из претендентов, ко­торый остался ночевать в машине, пока проверялся предъявленный им к оплате чек.

В Сиэтле водитель цементовоза, проезжавшего мимо дилерского пункта, так засмотрелся на выставленный «Мустанг», что пришел в восторг, потерял контроль над своей машиной и въехал в витрину.

Все сходилось к тому, что «Мустанг» принесет фирме баснословную прибыль и успех. После его официального представления дилерские пункты компании «Форд» посе­тило четыре миллиона человек — беспрецедентное число. Внимание к автомобилю побило все рекорды, в том числе и наши собственные прогнозы. Большую помощь нам оказала пресса: наш «Мустанг» появился на обложках журналов «Тайм» и «Ньюсуик». В этом была большая за­слуга сотрудника из отдела по связям с общественностью Уолтера Мэрфи.

Эта реклама нового товара нашей фирмы была просто великолепной. Эти два журнала понимали, что мы выдви­нули призера. Их дополнительная реклама вышла как раз в то время, когда состоялось официальное представление «Мустанга» публике. Я убежден, что только благодаря публикации в журналах «Тайм» и «Ньюсуик» компании удалось реализовать 100 тысяч машин дополнительно к запланированной цифре.

Эффект от помещения двух статей о «Мустанге» в двух центральных журналах одновременно был результатом уси­лий двух гигантских коммерческих компаний.

Журнал «Тайм» как бы в шутку сообщил своим читате­лям, что моя фамилия рифмуется с выражением «трай-а-коука», что означало «попробуй кока-колу». Всерьез же он отметил, что «Якокка создал нечто гораздо большее, нежели новый автомобиль. Удлиненный капот и корот­кий багажник — намек на образ «Феррари» и разинутый воздухозаборник «Мустанга» — делают его похожим на европейские гоночные автомобили, которые американ­ские любители спортивных машин считают весьма при­влекательными. При этом Якокка сделал конструкцию «Мустанга» очень маневренной, а цену достаточно уме­ренной. Варианты же его оснащения столь многочисленны, что в результате возможности этой модели соответствуют запросам двух третей покупательского контингента в Аме­рике. Невысокая цена в 2368 долларов и возможность по­местить в автомобиль семью из четырех человек позволят «Мустангу» стать моделью «А» в семействе спортивных автомобилей. Он подходит как для массового покупателя, так и для истинных знатоков и ценителей автомобилей».

Даже я, главный идейный вдохновитель и, можно ска­зать, создатель этого автомобиля, не смог бы написать лучше и убедительнее.

Бурное восхищение демонстрировала и специальная автомобильная пресса. Журнал «Кар лайф» начинал свое сообщение о «Мустанге» следующими словами: «Рынок требовал новый автомобиль и он его заполучил». Даже журнал «Консьюмер рипортс», обычно недоброжелатель­но отзывавшийся о представителях Детройта, вынужден был отметить, что «Мустанг», «созданный в предельно сжатые сроки, вышел из производства, практически не имея недоработок».

Мы даже не могли предположить, что пресса окажет нам столько внимания и создаст нам шикарную рекламу. Рекламные материалы на целую полосу были помещены в 2600 газетах в день официального представления машины. Мы действовали по принципу, который сами называли «принципом Моны Лизы». Он заключался в том, что на рекламном листе помещалось контурное изображение на­шего автомобиля в белом цвете, а цена проставлялась в недвусмысленной строке «Недвижимость». Будьте увере­ны, если вы изготовили хорошую вещь, то она имеет хо­рошее свойство: продавать себя.

На экранах телевизоров также постоянно шла реклама наших «Мустангов». Под руководством Дж.Уолтера Томп­сона была создана целая серия рекламных передач с учас­тием эстрадного артиста Уолтера Митти. Он представал перед зрителями в образе некоего Джеймса Тарбера — мечтателя - автогонщика или пилота реактивного самолета.

В одной из таких передач главным героем был Генри Фостер (думается, что такое имя было выбрано не просто так), человек достаточно консервативный, но с обходи­тельными манерами, который торговал антикварными изделиями. Вот он выходит из своей лавки, неся пакет с завтраком. Любопытная дама, выходя из соседнего мага­зина, обращается к нему с вопросом: «Вы знаете что-нибудь о Генри Фостере?». Генри молча проходит за угол и садится в свой красный «Мустанг». Затем он просто пре­ображается: снимает с головы котелок и надевает твидо­вое кепи, снимает пиджак, оставляя только ярко-красный жилет, обыкновенные очки он меняет на защитные.

Слышится голос дамы: «С Генри что-то произошло!».

«Он превратился в «Мустанг» — произносит ей в ответ другая дама, очень молодая и привлекательная. Она ожи­дает Генри на зеленой лужайке, держа бутылку вина и корзинку с едой для пикника.

Вот такие впечатляющие рекламные показы «Мустан­га» шли по всей стране. Свой автомобиль мы демонстри­ровали в пятнадцати крупнейших аэропортах страны и в холлах двухсот шикарнейших отелей. Во время футболь­ных матчей на стадионе Мичиганского университета на автостоянке были выставлены машины и огромные щиты с надписью «Загон для Мустангов». Миллионы владель­цев малолитражных автомобилей получили по почте наши рекламные проспекты. Надо сказать, что эти наши колоссальные усилия не прошли бесследно. Напротив, они принесли нам ошеломляющие успехи.

Буквально через несколько недель стало ясно, что придется развернуть производство «Мустанга» на еще одном заводе. Ведь, по нашим предположениям, в течение первого года можно было продать 75 тысяч машин, затем прогнозная цифра увеличивалась до 200 тысяч. Для обес­печения выпуска такого количества мы убедили руковод­ство фирмы переоборудовать под производство «Мустан­гов» завод в Сан-Хосе, штат Калифорния.

Но машин все равно не хватало, да и мы уже сами не представляли, сколько точно машин будет продано. После публичной демонстрации «Мустанга» Фрэнк Циммерман решился на эксперимент в Детройте, штат Огайо. Иногда его называли город «Дженерал моторе», поскольку в окру­ге было несколько заводов нашей корпорации.

На встрече с дилерами компании «Форд» в Детройте Циммерман предложил выяснить, насколько велик в окру­ге спрос на «Мустанги». «Мы намерены каждому из вас дать в запас 10 машин, а дополнительные заказы будут удовлетворены практически одновременно с их получени­ем от клиентов».

Результаты этой встречи были поразительными: нам удалось заполучить около 10 процентов всего рынка сбыта в Детройте. Мы ждали эту информацию с нетерпением. Было решено переоборудовать завод в Сан-Хосе до сен­тября 1964 года.

Производство «Мустангов» набирало обороты и дос­тигло 360 тысяч в год. Мы уже приступили к переоборудо­ванию третьего завода, на этот раз в Метучене, штат Нью-Джерси. Отмечу, что переоборудование этих заводов было делом дорогостоящим и рискованным. Все помнили «про­кол» на производстве «Фалькона», когда прогнозы произ­водства и сбыта оказались неверными и мы не смогли удовлетворить спрос, потеряв при этом огромные суммы. Повторить эту ошибку никто не желал.

Огромный спрос был не только на «Мустанги», но и на дополнительное оборудование к ним. Это можно срав­нить с поведением лесорубов за шведским столом.

Проведя очередную обработку информации, мы полу­чили цифры, отражающие покупки наших клиентов: 80 процентов заказывали шины с белыми боковинами, 80 процентов — радиоприемники, 71 процент — 8-цилин-дровые двигатели и 50 процентов отдавали предпочтение автоматическим коробкам передач. Каждый десятый «Мустанг» был продан с тахометром и со специальными часами для авторалли. Таким образом, получалось, что за стоивший по прейскуранту 2368 долларов автомобиль клиенты доплачивали еще 1000 долларов. Столько стоило дополнительное оборудование.

В первый год продажи «Мустангов» у меня появилась личная цель: побить рекорд «Фалькона». В первый год продажи было реализовано 417174 машины. У нас даже ло­зунг был «417 тысяч «Мустангов» к 17 апреля», т.е. ко дню рождения «Мустанга». 16 апреля 1965 года наша мечта сбылась — молодой калифорниец приобрел оригиналь­ный красный «Мустанг» с откидным верхом. Эта машина была 418812-я по счету. Мы праздновали новый рекорд «Мустанга».

В печали пребывали только «крохоборы». Им приш­лось забраться обратно в свои щели и сожалеть о том, что существует множество способов создания и производства автомобилей. Они просчитались, поскольку всерьез не воспринимали такую вещь, как дизайн. А ведь именно он обеспечил нам успех.

Всем недругам пришлось признать наши достижения — 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли за первые два года выпуска «Мустанга».

Буквально через несколько недель с момента поступ­ления в продажу «Мустанга» к нам потекли потоки писем от довольных покупателей. Я всегда изучал письма клиен­тов и могу сказать, что люди пишут в основном в случае возникновения проблемы с покупкой, т.е. обнаружении дефектов. Но это был не тот случай. По поводу «Мустан­га» люди выражали благодарность и восхищение. Как бы в шутку, единственная жалоба, которую я получил, заклю­чалась в том, что у дилеров не хватает «Мустангов» и что существует даже очередь.

Мне вспомнилось одно письмо, пришедшее от жителя Бруклина буквально через четыре дня после выпуска но­винки в продажу. Этот человек писал следующее: «Я не являюсь страстным поклонником автомобилей и никогда им не был, поскольку считаю, что наличие автомобиля чревато разного рода неприятностями, тем более в Нью-Йорке. Владельцы собак не запрещают своим питомцам мочиться на автомобиль, ребятишки из трущоб воруют колпаки с колес, полицейские требуют штраф за непра­вильную парковку, голуби разгуливают по крышам ма­шин... Уличные мостовые изрыты, а автобусы и такси на­талкиваются на вас. Закрытые стоянки стоят столько, что хоть закладывай свой дом. Горючее здесь на 30 процентов дороже, чем где-либо. Страховки невообразимо большие. Центральные улицы узки, а район Уолл-стрит вообще не­доступен, нет возможности съездить в Нью-Джерси...». Но заключительная фраза меня и вовсе сразила: «Именно по­этому я решил купить «Мустанг».

У нас имелись сведения, что средний возраст владель­цев «Мустанга» составляет 31 год, а каждый шестой вхо­дит в группу от 45 до 54 лет. Стало понятно, что машину покупает не только молодежь, две трети покупателей — люди солидные. Больше половины покупателей имеют высшее образование, и это нас очень порадовало.

В течение первого года возникли сотни клубов вла­дельцев «Мустанга», появились солнечные очки, брелоки для ключей и даже головные уборы с его эмблемой. Для детей был создан игрушечный «Мустанг». А однажды я увидел в витрине блинной большую афишу с надписью: «Наши блины пользуются у посетителей таким же успе­хом, как «Мустанги».

О «Мустанге» я мог бы рассказывать еще долго и даже посвятить этому оставшуюся часть книги. Но я расскажу всего лишь одну историю.

Пятьдесят два раза я ездил в Западную Европу. Во вре-•мя одной из поездок я спал утром в служебном самолете фирмы. В это время он пролетал над районом айсбергов, там, где затонул «Титаник». Под нами стояло метеороло­гическое судно, с которого дежурный передавал самоле­там сведения о погодных условиях. Из нашего самолета кто-то радировал ему вопрос: «Как дела?». Парень с ко­рабля пожаловался на трудную обстановку в море, на че­тырехметровые волны. Как только он узнал, кто мы такие, то сразу же отреагировал: «Я купил «Мустанг». Летит ли с вами Якокка?».

Пока парни вели переговоры, наш курс пересек лай­нер авиакомпании К..М, и его пилот послал нам радио­грамму: «Это самолет компании «Форд» с Якоккой на борту? Мне нужно с ним поговорить». В это же время не­подалеку пролетал лайнер «Пан-Америкэн» и его пилот также вступил с нами в общение. В это время пилот разбу­дил меня и сообщил, что меня просят к телефону, к разго­вору готовы один корабль и два самолета.

Я был очень недоволен, что меня разбудили в воскрес­ное утро и не дали отдохнуть. «Для вас нет ничего святого, — сказал я. — От этой мустанговой мании я не могу изба­виться даже здесь, у черта на куличиках».

Все считали меня отцом «Мустанга», хотя в успешных делах всегда находятся желающие приписать заслуги собственной персоне. Если быть справедливым, то так же было и с «Мустангом» — многие не отказались бы провоз­гласить себя его отцом.

Всякое хорошее дело имеет не только начало, но и ко­нец. Наш «Мустанг» не стал исключением. На годичном собрании акционеров в 1968 году одна из владелиц акций высказала свое недовольство существующим положением вещей в производстве нашей любимой машины. «Когда был выпущен первый «Тандерберд», — сказала она, — это был прекрасный спортивный автомобиль. Но при после­дующих выпусках вы увеличили его размеры до неузнава­емости. То же самое случилось и с «Мустангом». Неужели нельзя оставить маленький автомобиль маленьким? Вы увеличиваете небольшие автомобили, а затем начинаете создавать снова маленькие и это повторяется бесконечно».

К сожалению, с ней невозможно было не согласиться. Ведь прошло всего несколько лет со дня выхода на рынок «Мустанга». Тогда он был резвой лошадью, сейчас же на­поминал скорее толстую жирную свинью.

А случилось это вот почему. В 1968 году президентом компании «Форд» стал Банки Кнудсен. Именно по его указанию на «Мустанг» был установлен чудовищный двигатель удвоенной мощности. Чтобы машина могла нести такой мотор, пришлось увеличить ее габариты. В 1971 году машина.стала длиннее на 20 и шире на 15 сантиметров. К ее первоначальному весу добавилось 270 килограммов. Вот такие были отличия от первоначаль­ной модели 1965 года. В результате сократился объем продаж: в 1966 году было продано 550 тысяч, в 1970 эта цифра упала до 150 тысяч. Это было катастрофическое сокращение. Цена увеличилась на тысячу долларов неза­висимо от инфляции.

Спад произошел только из-за того, что мы как бы отвернулись от своей любимой модели, а клиенты в ре­зультате отвернулись от нас. В конце 1969 года решено было спроектировать «Мустанг II» — мы возвращались к малогабаритному автомобилю, имевшему первоначально такой большой успех. Наш новый проект нарушал непи­саное правило, согласно которому размеры признанной модели разрешалось только увеличивать и ни в коем слу­чае не уменьшать. Многие в Детройте удивились нашему решению и не могли в это поверить. Считалось, что если мы выпустим наш будущий новый «Мустанг» уменьшен­ного размера, значит, мы совершили ошибку с «Мустан­гом» предыдущим. И это была чистая правда — мы ее дей­ствительно совершили. Я обратился за помощью к Хэлу Сперлиху, ведь именно этот человек сыграл важнейшую роль в создании первой модели.

Вместе мы отправились в Италию в дизайнерские мастерские «Джиа» в Турине, где встретились с директо­ром Алехандро де Томазо. Буквально через два месяца созданный им образец прибыл в Дирборн и мы увидели, великолепную модель.

«Мустанг II» получился превосходным, хотя и не стал таким популярным, как первый. Мы поняли, что горький час расплаты близок. К сожалению, он был неминуем.

Глава 5.

Вперед и только вперед!

Благодаря головокружительному успеху «Мустанга» в моей карьере произошли значительные изменения. В январе 1965 года я занял пост вице-президента, отвечаю­щего за операции с легковыми и грузовыми автомобиля­ми в отделениях «Форд» и «Линкольн-Меркьюри»: разра­ботку моделей, производство и сбыт. Наконец-то и я при­общился к сонму избранных, ежедневно завтракающих в обществе Генри Форда. В знаменитом Стеклянном доме, как называют теперь ее штаб-квартиру, был и мой новый кабинет. И если раньше Генри Форд был для меня кем-то вроде верховного владыки, вознесенного на недосягаемую высоту, то теперь я видел его почти ежедневно.

Конечно, я был пока еще новичком в этом изыскан­ном кругу, но поскольку именно я обеспечил успех «Мустанга», то чувствовал себя в некотором роде козыр­ной картой. Генри Форд относился ко мне по-особому, ведь я был его протеже еще со времени ухода Макнамары в администрацию Кеннеди в 1960 году. Теперь я стал как бы приемным сыном «Его Величества».

Став вице-президентом компании, я расширил круг своих обязанностей, занимаясь еще рекламой и марке­тингом. «Линкольн-Меркъюри» должен повторить успех «Мустанга», — такую задачу поставил передо мной Генри Форд. Что и говорить, задача не из легких. Отделение «Линкольн-Меркъюри» было создано в сороковых годах, но и сейчас, через двадцать лет, все еще оставалось сла­бым местом компании. Некоторые считали даже, что вы­годнее его закрыть и продать, чтобы оно не ложилось тяжким бременем на остальные подразделения фирмы. Отделение «Линкольн-Меркьюри» специализировалось на выпуске больших дорогих автомобилей. Компания на­деялась, что клиенты, купившие сравнительно недорогую машину отделения «Форд», когда-нибудь смогут пере­сесть за руль дорогой модели «Меркьюри» или «Лин­кольн».

Так поступала и компания «Дженерал моторе», чьи клиенты имели возможность подняться с уровня «Шевро­ле» или «Понтиака» до престижных «Бьюика» и «Олдсмобила». Теоретически это было обоснованно. На деле же все почему-то обстояло по-иному. Богатые люди предпо­читали «люксовые» автомобили именно компании «Дже­нерал моторе» — «Бьюик», «Олдсмобил», «Кадиллак». Даже когда бывшие владельцы фордовских машин «до­растали» до приобретения автомобиля «люкс», наши мо­дели «Меркьюри» или «Линкольн» их не привлекали.

Получалось, что мы готовили клиентов для другой компании. Мне удалось докопаться до причины этого па­радокса. Нельзя сказать, что отделение «Линкольн-Мер­кьюри» выпускало плохие автомобили. Нет, вся беда была в том, что они не имели собственного лица. Например, модель «Комет» была, по существу, слегка приукрашен­ным «Фальконом», а «Меркьюри» — всего-навсего увели­ченным «Фордом». У этих моделей не было отличитель­ных особенностей, им не хватало своеобразной изюмин­ки, чтобы привлечь покупателей. Таким образом, в отделении постоянно сокращался объем продаж. Компа­ния надеялась, что «Линкольн» станет достойным конку­рентом «Кадиллаку», но последний продавался, по срав­нению с нашей моделью, примерно в соотношении 5:1. Та же участь постигла и «Меркъюри»: он неизменно проиг­рывал дуэту «Бьюик» — «Олдсмобил» компании «Джене­рал моторе».

В 1965 году отделение находилось в состоянии агонии, и мне предстояло его немедленно реанимировать. В лю­бой неудаче всегда хочется найти виновных. В данном случае лете всего было бы взвалить вину на дилеров. Но я не хотел быть несправедливым по отношению к людям, которых считал настоящими профессионалами, раз они сумели даже в такой обстановке продержаться до 1965 года. Ведь высококлассной продукцией торговать намно­го проще! Нет, я считал, что дилеров следует, наоборот, поддерживать и поощрять, тем более что многие из них совсем пали духом. Разумеется, они были заинтересованы в обновлении состава менеджеров в сфере сбыта. Еще больше они нуждались в том, чтобы в Стеклянном доме появился наконец-то человек, способный вникнуть в их проблемы и по-настоящему помочь им. Но самое главное, что могло воодушевить дилеров, — это появление новых моделей. Принципиально новые модели — вот ключ к успе­ху! Мы усиленно работали, и в результате уже к 1967 году отделение подготовило две новые машины. Что они собой представляли? Если бы, скажем, владелец нашего «Мус­танга» пожелал иметь более роскошный автомобиль, мы могли предложить ему модель «Меркьюри Кугуар» — ве­ликолепную спортивную машину класса «люкс». Мы на­деялись, что и вторая новая модель — «Меркьюри-Маркиз» станет достойным конкурентом «Бьюику» и «Олдс-мобилу» как автомобиль повышенной комфортности. Трудностей хватило с избытком! Приведу только один ха­рактерный факт. Гэр Локс, глава отделения «Линкольн-Меркьюри», не соглашался, чтобы марка «Меркьюри» значилась на модели «Маркиз». Он утверждал, что само название «Меркьюри» настолько дискредитировано, что способно лишь навредить новому автомобилю. «Это смертельный удар для любой, даже самой лучшей моде­ли!» — твердил Локс. Мне стоило больших трудов убедить его, что именно выпуск «Маркиза» поможет создать отде­лению устойчивую репутацию. Я настоял на своем и ока­зался прав.

Итак, первая часть моего плана была выполнена: но­вые модели подготовлены. Теперь предстояло представить их дилерам. Я полагал, что только атмосфера сенсации и ажиотажа вокруг новых автомобилей поможет нам до­биться успеха. Я хорошо помнил события десятилетней давности, когда ежегодная Детройтская автомобильная выставка новых моделей пользовалась огромной популяр­ностью как у дилеров, так и у широкой публики. Новые модели были окутаны строжайшей тайной, подогревая интерес потенциальных покупателей. Пронырливые маль­чишки пытались хоть одним глазком заглянуть в витрины демонстрационных залов: вдруг удастся первым увидеть новый «Форд» или «Шевроле»! Лишь ностальгические воспоминания остались сегодня от тех времен. Массовые дилерские шоу, которые компания каждый год устраивала в Лас-Вегасе, тоже уже в прошлом. Демонстрации новых моделей превращались в грандиозные театрализованные представления. Компания расходовала миллионы долла­ров, дилеры ели, пили, веселились за наш счет. Устроите­ли шоу были неистощимы на выдумки: в ярком свете фей­ерверков и бенгальских огней ослепительно красивые де­вушки грациозно выпрыгивали из автомобилей, новые модели появлялись вдруг из фонтанов. Фантастическое, незабываемое зрелище! Демонстрируемые автомобили ка­зались восторженной публике настоящими «звездами», как в известных шоу на Бродвее. Да, это, были годы, когда «большая тройка» имела баснословные деньги.

Мы выпускали первоклассные автомобили и не ску­пились на затраты для поощрения дилеров. Даже не самые удачливые из них процветали, а многие загребали по миллиону долларов в год. Наша программа стимулирова­ния дилеров предусматривала самые разные формы по­ощрения. В 60-е годы мы часто устраивали для них, в виде премий, увеселительные поездки. Это были люди отнюдь не бедные, могли и сами позволить себе подобные путе­шествия, но редко кто отказывался от поездок в экзоти­ческие страны, организованных, как всегда, с подобаю­щим комфортом. В обстановке веселого праздника завя­зывались новые дружеские связи, царил дух сплоченности и единства. Я считал, что эти путешествия приносят огромную пользу нашему делу. Когда возникала необхо­димость пообщаться одновременно со многими дилерами, лучшую возможность, чем эти поездки, трудно было при­думать. В таких случаях я выступал в роли официального хозяина. Моя жена Мэри с удовольствием сопровождала меня. Это был прекрасный способ совместить приятное с полезным. Особенно запомнился мне круиз, который от­деление «Линкольн-Меркьюри» устроило в сентябре 1966 года специально для дилеров, достигших определенной нормы сбыта автомобилей. На корабле «Индепенденс», зафрахтованном за 44 тысячи долларов в день, мы отпра­вились из Нью-Йорка в страны Карибского бассейна. Целью этой поездки была демонстрация наших новых мо­делей. На второй день плавания все собрались на корме. Заинтригованные дилеры заранее предвкушали необыч­ное зрелище. Этот миг настал: на фоне закатного неба ввысь поднимаются сотни заполненных гелием шаров и взорам присутствующих открывается «Меркьюри-Мар­киз» образца 1967 года.

Мы с Метом Маклафлином, новым руководителем отделения, представляем новую модель дилерам, обращая их внимание на отличительные особенности автомобиля. Демонстрация «Кугуара» состоялась через два дня на острове Сент-Томас. Вечером на берегу, освещенном множеством прожекторов, собралась толпа нарядных, оживленных людей. Затаив дыхание, они наблюдают, как к берегу пришвартовывается десантный корабль времен второй мировой войны. С корабля спускают трап, и на бе­рег съезжает сверкающий белый «Кугуар». Открывается дверца автомобиля, и певец Вик Дамоне, приветствуя публику, начинает петь... Мне за свою жизнь приходилось видеть немало подобных зрелищ, но это был настоящий триумф. Дилеры были в восторге. Я не припомню, чтобы еще какой-либо автомобиль в те годы вызывал подобное восхищение. «Кугуар» действительно был шикарной ма­шиной. У него, как и у «Мустанга», были удлиненный ка­пот и укороченная крыша. Модель быстро завоевала симпатии публики и вскоре стала своеобразной визитной карточкой отделения «Линкольн-Меркьюри». «Кугуар» выпуска 1967 года и сейчас считается среди знатоков ук­рашением любой автомобильной коллекции.

Подлинным виртуозом в организации подобных рек­ламных представлений новых моделей был, безусловно, Фрэнк Циммерман. Цимми привлекал к себе всеобщее внимание — экстравагантный, тонкий, как тростинка, по­разительно остроумный. Сейчас Цимми давно на пенсии, живет в Южной Каролине. Это был настоящий гений рек­ламы, идеи прямо-таки били из него фонтаном. Правда, некоторые из них были на грани абсурда, зато те, которые ему удалось воплотить в жизнь, можно назвать подлинными произведениями искусства. Когда Фрэнк занялся рекла­мой «Кугуара», он предложил несколько сценариев. На­пример, посадить за руль дрессированного медведя, рядом — дрессировщика и таким образом проехать на автомобиле по всей стране, от Нью-Йорка до Калифорнии. Или, по другому сценарию, машиной должен был управлять лилипут с помощью специального оборудования. Цимми счи­тал, что подобные трюки привлекут внимание публики и репортеров во время многочисленных остановок автомо­биля. Он соблазнял нас громадными заголовками в газе­тах, например, «Медведь за рулем «Кугуара»!», и продол­жал упорно отстаивать свои идеи. Я и сам люблю смелые идеи, но в том случае Цимми не нашел во мне союзника.

Этот его бредовый проект так и остался неосущест­вленным. Я вспомнил о нем через несколько лет, когда Генри Форд переслал мне письмо человека, утверждавшего, будто он научил свою лошадь управлять автомобилем. «Умная» кобыла даже подавала сигнал, нажимая на него носом. Я отдал письмо Цимми, но он почему-то никогда больше не вспоминал о нем. А животное в рекламе «Кугуара» мы тем не менее использовали, да какое животное! Самое подходящее к имиджу новой машины — живую пантеру.

Это была идея рекламного агентства отделения «Лин­кольн-Меркьюри» — фирмы «Кенион энд Экхард». Со­трудникам нью-йоркской конторы фирмы предстояло найти дрессированную пантеру и заснять дикую кошку на кинопленку на фоне рекламного щита «Линкольн-Меркь­юри». Опасная затея! И все же через месяц мы имели нес­колько великолепных кинокадров: на щите «Линкольн-Меркъюри» оскаленная морда рычащей пантеры. Мы на­деялись, что пантера принесет удачу новой машине, как когда-то дикий конь способствовал успеху «Форда». Пер­вый опыт с пантерой оказался таким удачным, что рек­ламное агентство предложило использовать «дикую кош­ку» на эмблеме отделения. Мы так и поступили, и теперь фигура пантеры на эмблеме — символ всего отделения «Линкольн-Меркьюри». Она так же широко известна, как пятиконечная звезда фирмы «Крайслер» или фордовский овал. Когда начинаешь работать с новой торговой маркой, очень важно определить, где именно ее реклама будет наи­более действенной и запоминающейся. Сейчас «арка» фирмы «Макдоналдс» хорошо известна даже ребенку: он видит, что именно здесь можно купить гамбургер. Так по­лучилось и у нас с нашей дикой кошкой.

До появления пантеры на рекламных щитах об отделе­нии «Линкольн-Меркьюри» мало кто знал, а сейчас это известно любому американцу. Неутомимый Цимми меж­ду тем предлагал все новые рекламные проекты. Его оче­редная идея заключалась в том, чтобы использовать в на­ших рекламных публикациях имена всемирно известных людей. Он объездил всю страну в поисках людей, носящих такие же громкие имена, как, например, Христофор Ко­лумб или адмирал Бирд. И представьте себе, он их нашел! Только Цимми был способен на такое. В результате в на­ших рекламных материалах появились фотографии под броскими заголовками: «Христофор Колумб только что открыл новый «Меркьюри»!» Разумеется, Цимми щедро рассчитался с тезками знаменитостей.

Агентство «Кенион энд Экхард» тоже изрядно потру­дилось, рекламируя новый «Кугуар». Что касается модели «Маркиз», то мы считали главным ее достоинством плав­ность хода и надеялись именно этим привлечь покупате­лей. Новая машина действительно выделялась среди авто­мобилей мира самым мягким ходом. Это стало возмож­ным благодаря высочайшему уровню новых инженерных разработок. Но как убедить в этом публику? «Ходовые ка­чества «Маркиза» выше, чем у самых дорогих конкуриру­ющих моделей!» — гордо заявляли конструкторы сотруд­никам рекламного агентства. «А вы докажите!» — после­довал ответ. И тогда конструкторы пригласили сомневаю­щихся на наш испытательный трек. Им завязали глаза и предложили прокатиться в разных автомобилях — «Бьюике», «Олдсмобиде», «Кадиллаке» и, конечно, «Маркизе». Все испытуемые (кроме одного) выставили ходовым качест­вам «Маркиза» лучшие оценки. Кстати, впоследствии по­добные испытания с завязанными глазами прочно вошли в рекламную практику. Фирма подготовила несколько теле реклам, где в роли экспертов выступали сами покупатели. В одной из таких реклам в испытаниях принимали участие и профессиональные водители, которые высоко оценили ходовые качества нового автомобиля. Агентство «Кенион энд Экхард» подготовило вскоре целый ряд сюжетных рекламных роликов, в которых преимущества «Маркиза» доказывались самыми разными способами. В одном из этих роликов в дорогое меховое манто заворачи­вали сосуд с едкой кислотой и помещали на сиденье дви­жущегося автомобиля, в другом — ставили патефон, заво­дили его и машина плавно неслась по дороге под звуки музыки. Был еще сюжет с известным футболистом Бартом Старром, который позволил парикмахеру побрить себя в движущейся машине. С замиранием сердца следили зри­тели за мчащейся на приличной скорости машиной, на заднем сиденье которой был установлен контейнер с нитроглицерином. В конце передачи контейнер взрывали вместе с автомобилем, чтобы никто не усомнился, что нитроглицерин был настоящий.

Самым удачным, на мой взгляд, оказался ролик с юве­лиром-виртуозом, который занимался огранкой алмазов в салоне двигавшегося по ухабистой дороге автомобиля. Наблюдая за тем, какого поистине ювелирного мастерства требует превращение алмаза в сверкающий гранями брил­лиант, невозможно было поверить, что такое вообще воз­можно. Молодые люди могут не помнить этот ролик, но смешную пародию, которая через несколько лет появи­лась в передаче «В субботний вечер», я думаю, видели все. Снова движется автомобиль по плохим деревенским до­рогам. Идет дождь. Но в машине не ювелир, а раввин, со­бирающийся совершить над младенцем обряд обрезания. Честное слово, от экрана невозможно было оторвать глаз! Успех «Маркиза» и «Кугуара» ни у кого уже не вызывал сомнений. Моя цель была достигнута — отделение «Лин­кольн-Меркьюри» прочно встало на ноги. Однако обска­кать «Кадиллак» нам все еще не удавалось. Нужен был но­вый «Линкольн» высшего класса.

Идея возникла совершенно неожиданно, когда я был по служебным делам в Канаде и лежал однажды ночью в гостиничном номере, мучаясь от бессонницы. Неожидан­но в полудреме я ясно представил себе радиаторную ре­шетку «Роллс-Ройса» на нашем «Тандерберде». Я тут же позвонил нашему главному дизайнеру Джину Бординату и рассказал о возникшей идее. Наш четырехдверный «Тан-дерберд» к тому времени дышал на ладан — модель почти не продавалась.

Идея была простой и в то же время достаточно смелой. Я предложил использовать раму, двигатель и даже крышу «Тандерберда», но при этом внести в них такие измене­ния, чтобы автомобиль ни в коем случае не выглядел разновидностью «Т-Берда», а воспринимался как совер­шенно новая модель. Когда я пытался представить себе, как должен выглядеть наш новый автомобиль класса «люкс», мне на ум пришла старая история. Еще в конце тридцатых годов Эдсел Форд выпустил люксовый автомо­биль «Марк», весьма прохладно встреченный покупателя­ми. Лишь немногие из них смогли по достоинству оце­нить новую модель. Уильям Клей, сын Эдсела, в середине пятидесятых предложил усовершенствованный вариант — «Марк II». Эти модели были автомобилями суперкласса, своего рода «Роллс-Рейсами» в американской автоиндус­трии. Такими машинами можно любоваться, о них можно мечтать, но реально приобрести их могли только очень состоятельные люди. Для таких вот покупателей я и ре­шил выпустить новую модель «Марк III», взяв за основу «Тандерберд» и внеся при этом такие существенные изме­нения, чтобы в результате появилась новая оригинальная модель. «Марк III» таким и получился: сверхдлинный ка­пот, укороченная задняя часть крыши, мощный У-образный 8-цилиндровый двигатель и такая же, как и у первых двух «Марков», запасная шина, по-европейски традицион­но закрепленная сзади. Автомобиль был большой, яркий, бросающийся в глаза. Мне даже стало как-то не по себе, когда один из репортеров сравнил «Марка» с немецкой штабной машиной времен второй мировой войны. «Марк III» появился на рынке в апреле 1968 года и уже в первый год опередил по объему продаж «Кадиллак-Эльдорадо». Я был счастлив: моя идея себя оправдала. Следующие пять лет мы процветали, ведь на разработку новой модели была затрачена смешная сумма — всего 30 миллионов долларов, так как использовались уже существующие детали, узлы и техническая документация. Презентация новой модели задумывалась как широкомасштабное зрелище.

Сначала мы решили, что наш элегантный «Марк III» как нельзя лучше впишется в интерьер престижного ювелирно­го магазина фирмы Картье на Пятой авеню в Манхэттене. Наше предложение заинтересовало администрацию извес­тной ювелирной фирмы, и Уолтер Мэрфи вылетел на пере­говоры в Нью-Йорк. Элитарный автомобиль среди уни­кальных драгоценностей, а затем ужин для представителей прессы прямо в зале магазина — в этом было что-то утон­ченно-изысканное, как и сам новый автомобиль.

Поиск по сайту: